1、智能馬桶蓋公司績效考評系統xx（集團）有限公司目錄第一章 公司簡介4一、 基本信息4二、 公司簡介4三、 公司主要財務數據5第二章 項目背景分析6一、 智能馬桶行業概述6第三章 項目基本情況11一、 項目概況11二、 結論分析11第四章 績效考評系統14一、 綜合型績效考評方法14二、 結果導向型考評方法15三、 工作崗位分析信息的主要來源20四、 工作崗位分析的程序21五、 績效考評標準及設計原則24六、 績效指標體系的設計要求30七、 減小績效考評誤差的方法32八、 績效考評的程序與流程設計34第五章 組織機構及人力資源39一、 人力資源配置39二、 員工技能培訓39三、 培訓課程的實施與

2、管理40四、 企業員工外部培訓的實施43五、 培訓師的培訓與開發44六、 培訓效果信息的收集45七、 培訓有效性評估的含義和作用50八、 組織職業生涯管理的含義和作用54九、 職業生涯發展的基本理論55第六章 發展規劃分析57一、 公司發展規劃57二、 保障措施58第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：莫xx3、注冊資本：580萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-7-127、營業期限：2016-7-12至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司簡介公司將依法合規作為新形

3、勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。三、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債

4、表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額6239.924991.944679.94負債總額2400.821920.661800.62股東權益合計3839.103071.282879.32表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入14247.9111398.3310685.93營業利潤3161.602529.282371.20利潤總額2872.322297.862154.24凈利潤2154.241680.311551.05歸屬于母公司所有者的凈利潤2154.241680.311551.05第二章 項目背景分析“十三五”是合肥加快轉

5、變經濟發展方式、實現追趕超越的黃金機遇期，是全力改善民生、率先全面建成小康社會的戰略決勝期，也是提升都市區國際化水平、建設長三角世界級城市群副中心，打造“大湖名城、創新高地”的關鍵突破期。必須科學把握發展規律，適應國內外形勢的新變化，順應人民群眾過上美好生活的新期待，按照創新轉型升級的新要求，用改革的辦法解決前進中的新問題，用創新的思路探索現代化建設的新路徑。一、 智能馬桶行業概述智能馬桶又稱智能馬桶或電子馬桶，屬于建筑給排水材料領域，是指在傳統的陶瓷或塑料坐便基上安裝的由電子電路控制的衛生器具。該器具具有清洗人體臀部的功能，同時具有臀部干燥、座圈加熱以及環境除臭等輔助功能。從外觀上看，智能馬

6、桶分為一體式和分體式，從功能上講，智能馬桶分為儲熱式和即熱式。近年來，國內智能智能馬桶企業如雨后春筍，遍地開花，但業內產品質量參差不齊，并仍處于發展初期。從品牌數量來說，由2015年的30多家增長為2020年上半年的258家。當前，以智能馬桶為代表的智能衛浴產品已成為衛浴行業的主要發展趨勢，智能衛浴產品大受中高端消費人群、年輕消費群體的歡迎，并逐漸有取代傳統衛浴之勢。隨著我國經濟的快速發展，城鎮居民人均可支配收入持續增長，國人消費能力提高，有能力支付智能馬桶消費價格。據國家統計局數據，我國城鎮居民人均可支配收入從2005年的10493元復合增長9.88%至2021年的47412元，遠超同期GD

7、P增速。此外，進入21世紀，我國城鎮化率不斷提高，2020年我國城鎮化率達63.89%，人們的生活水平逐步提高，消費觀念也在悄然改變，傳統的馬桶已經不能滿足人們的個性化需求，馬桶智能化將有廣闊的發展潛力。中國家用電器協會所調研的數據顯示，智能馬桶蓋行業在2015年至2018年四年間保持高增長，平均增長率維持在20%-30%之間。在我國經濟發展的同時，房地產市場和酒店、餐飲娛樂業市場需求也進一步擴大，預計未來我國智能馬桶行業將持續保持快速增長。據京東大數據研究院聯合京東居家發布的2021智能馬桶線上消費趨勢報告顯示，智能馬桶在京東的銷量實現高速增長，17-20年智能馬桶蓋銷量翻倍，智能馬桶一體機

8、（智能馬桶）銷量更是翻了10倍。此外，據京東研究院數據，智能馬桶/蓋是京東上跨省遞送的智能年貨商品銷量同比增速TOP1，同比增速高達987%。近年來，隨著我國電商的快速發展，電商渠道逐漸成為我國智能馬桶的主要銷售渠道，電商渠道分為專業電商和平臺電商兩大類，2020年我國智能馬桶一體機通過平臺電商銷售渠道占電商零售額的比重達60.9%，較2019年提高了4.5pct。智能馬桶蓋通過平臺電商渠道零售額占電商零售額比重達51.7%，較2019年提高了2.8pct。據奧維云網監測數據顯示，2018年線上馬桶蓋的銷售均價為1935元，2021年1-11月的線上銷售均價為1522元，其降價幅度高達21.3

9、%；一體機產品也同樣如此，2018年線上一體機的銷售均價為3943元，2021年1-11月的線上銷售均價為2973元，其降價幅度高達33%。產品均價的下降，更有利于促進消費者的購買，加速智能馬桶的普及進程。在倡導科技環保節能的今天，智能馬桶平民化將是未來一大發展趨勢。此外，據2021年智能馬桶線上消費趨勢報告顯示，2017-2020年4年間，智能馬桶相關商品的平均成交件單價呈現逐年降低的趨勢，智能馬桶蓋件單價四年降低35%，智能馬桶一體機件單價降低67%，這與品牌商不斷加大智能馬桶市場產品的研發與投入密不可分。據奧維云網線上監測數據顯示，2500元左右的一體機以及1000元左右的馬桶蓋成為市場

10、最暢銷的產品價格，激烈的競爭環境下，價格戰是擴大市場份額的一把利刃，雙品類低價普及趨勢尤為明顯。中國的80后、90后已經逐漸開始成為消費的主力軍，他們對于新生事物好奇心強、接受能力更好，對于未來馬桶行業升級改造具有不可忽視的力量，緊跟新生消費主力軍將成為馬桶企業未來重要課題。據2021年智能馬桶線上消費趨勢報告顯示，36-45歲人群是線上購買智能馬桶的先鋒力量，也是多年購物價格最平穩的人群。隨著智能馬桶的逐年普及，購買智能馬桶的主力人群聚焦在26-35歲中青年群體，同時16-25歲和56歲以上的人群占比也逐年增高。2020年的件單價看，36-45歲人群購買智能馬桶的平均成交價格在各年齡段中最高

11、，且多年表現平穩；而56歲以上的消費者件單價降幅最大，他們有明確需求，但更在意性價比。據京東研究院數據，越來越多的智能產品進入中老年消費者的“年貨清單”，使他們的生活更舒適、便捷。其中46-55歲用戶的年貨清單中智能馬桶位居第二名，同比增速高達1261%；而56歲以上用戶的年貨清單中智能馬桶的同比增速穩居TOP1，同比增速高達987%。在很多發達國家，消費者對智能馬桶的認知程度和使用率都比較高，如美國和日本等國家，但我國智能馬桶起步較晚，受傳統觀念約束，對于智能馬桶的認知程度還不是很高。據“京洞察”調研數據，參與調研的智能馬桶消費者中有97.9%的消費者會推薦他人進行購買，75.3%的消費者因

12、為如廁體驗更加舒適進而選擇購買智能馬桶蓋/智能馬桶一體機。隨著人們生活水平和消費能力的提升、智能技術在家居生活中的應用普及，智能馬桶的應用也逐漸擴展到個體家庭。同時，近些年智能馬桶生產商在技術上突破和產品需求設計上也逐漸將重心轉向個體家庭用戶，市場推廣重點領域也轉向個體消費者，使得智能馬桶在個體家庭中的應用更為普遍。中國市場處于發展初期，市場滲透率較低，未來市場容量巨大：據中國家電網發布的中國智能坐便器行業發展白皮書統計“目前，智能馬桶在我國的市場普及率約為5%”，國內目前一線城市，例如上海、北京、廣州等，智能馬桶的普及率在5-10%以上，而新一線城市估計在3-5%左右，但是三四線城市和鄉鎮城

13、市市場幾乎處于空白。相較于日本接近90%和韓國約60%的普及率，中國智能馬桶市場雖起步晚，但市場發展迅速。第三章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xx（集團）有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx，占地面積約45.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資19672.95萬元，其中：建設投資16007.87萬元，占項目總投資的81.37%；建設期利息356.65萬元，占項目總投資的1.81%；流動資金3308.43萬元，占

14、項目總投資的16.82%。（四）資金籌措項目總投資19672.95萬元，根據資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）12394.43萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7278.52萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：32700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：27507.25萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：3787.09萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：12.51%。5、全部投資回收期（Pt）：7.02年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：13998.41萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽

15、表序號項目單位指標備注1占地面積30000.00約45.00畝1.1總建筑面積51724.32容積率1.721.2基底面積19200.00建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝344.822總投資萬元19672.952.1建設投資萬元16007.872.1.1工程費用萬元13758.492.1.2工程建設其他費用萬元1846.022.1.3預備費萬元403.362.2建設期利息萬元356.652.3流動資金萬元3308.433資金籌措萬元19672.953.1自籌資金萬元12394.433.2銀行貸款萬元7278.524營業收入萬元32700.00正常運營年份5總成本費用萬元27507.2

16、5""6利潤總額萬元5049.46""7凈利潤萬元3787.09""8所得稅萬元1262.37""9增值稅萬元1194.14""10稅金及附加萬元143.29""11納稅總額萬元2599.80""12工業增加值萬元9254.36""13盈虧平衡點萬元13998.41產值14回收期年7.02含建設期24個月15財務內部收益率12.51%所得稅后16財務凈現值萬元-347.98所得稅后第四章 績效考評系統一、 綜合型績效考評方法（一）圖解式

17、評價量表法1、圖解式評價量表法也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法業績評定表法。此表由美國斯科特公司（Scott）設計，在美國工商企業中被廣泛使用。本方法首先是根據崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素，如個體方面的因素（判斷能力、適應性、積極性等）、與工作成果有關的因素（工作質量、數量等）、與行為有關的因素（合作程度、工作態度等）。然后，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標）每個項目分成5-9個等級，用數字或文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或并對各個等級尺度的含義作出具體說明。最后，制成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，

18、只需在量表的每個項目等級評估的尺度上做記號，待全部項目考評完成后將各個項目所得的分數相加，即可得到考評的總結果。由于本方法所采用的考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時本方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優點。但考評的信度和效果取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評者評分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評者存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。二、 結果導向型考評方法結果導向型考評方法以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。一般來說，主要有六種不同的表現形式，即目標管

19、理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、短文法和勞動定額法。（一）目標管理法目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致。本方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，以及進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工

20、共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。（二）績效標準法本方法與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規定完成目標的先后順序，保證個人目標與組織目標的一致性。績效標準法比目標管理法具有更多的考評標準，而且標準更加詳細具體。本方法依照標準逐一評估，然后按照各標準的重要性所確定的權數進行考評分數匯總。由于被考評者的多樣性，

21、個人品質存在明顯差異，有時某一方面的突出業績和另一方面的較差表現有共生性，而采用本方法可以克服此類問題，能對員工進行全面評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。（三）直接指標法直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對于非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等，工作數量的衡量指標有工時利用率、月度營業額、銷售量等，工作質量的衡量指標有顧客不滿意率廢品率、產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管

22、理人員的考評，可以通過對其所管理下屬的缺勤率、流動率的統計得以實現。直接指標法簡單易行，能節省人力、物力和管理成本。運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。（四）成績記錄法成績記錄法是一種新開發出來的績效考評方法。本方法比較適合于從事教學、科研工作的教師、專家采用，因為“成績記錄本身就代表一切”，同時也適用于那些與教師、專家具有相同性質工作的人員，即他們每天工作的內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。采用這一方法的步驟是：首先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上其次由其上級主管驗證一下這些成績是否真實準確；最后由外部的一

23、些專家就這些材料進行分析，從而對被考評者的績效進行評價。本方法需要聘請外部專家參與評估，因此時間、人力和成本等耗費較高。據有關資料介紹，國外應用該方法對律師的工作績效進行評估，取得了滿意的成果。目前，許多高等院校為了加強對教職員工的績效管理，采用成績記錄法對一些專業人員進行季度或年度考評，取得了令人滿意的效果。專家們普遍認為，該方法具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用，考評的效果會更好。（五）短文法短文法也稱書面短文法或描述法，對本方法有以下兩種解釋。一種說法認為，本方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內所取得的突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重

24、要依據。另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處。無論由誰來撰寫績效總結的報告，其內容和形式具有一定的相同性。由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例，能減少考評的偏見和暈輪效應。由于考評者以事例說明員工表現，而不是使用評級量表，也可以降低考評中趨中和過寬的評價誤差。同時，其最大問題是由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費的時間和精力是可想而知的，因此在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文僅適用于激發員工表現、開發員工技能，而不能用于員工之間的比較和重要的人事決策，因此它的適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，

25、雖然節省了上級主管的時間，但又會受到個人寫作能力的限制。寫作水平低的人往往不得要領，表述不清；寫作水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。（六）勞動定額法勞動定額法是比較傳統的績效考評方法，它的具體步驟如下。1、首先進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對生產流程的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化、工作環境條件安全化、作業流程程序標準化、人工操作規范化、人機配置合理化、生產產出效率化的目標。2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究。運用工作日寫實、測時和工作抽樣

26、等工時研究的方法，采用經驗、統計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或完成某項工作任務的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。3、經過一段試行期，開始正式執行新的勞動定額。根據不同的工種和工序，企業可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額、計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。4、在貫徹實施中，勞動定額法包括五個基本環節，即定額制定、定額貫徹、定額考評、定額統計和定額修訂。這五個階段循環往復，使勞動定額水平不斷提升，從而

27、也促進員工的勞動生產率水平不斷提高。勞動定額法到今天已經經歷了一百多年的發展，但隨著生產率的提高.勞動環境和作業條件的變化以及企業經營管理理念和管理模式的變革，在不同的時期，它都有新的內容和新的變遷，使它表現出了無限的生命力。特別是進入21世紀以后，勞動定額管理也發生了很多新的變化，但可以預期它在績效管理活動中將會繼續發揮積極的作用。三、 工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料。在企業中，一般都保存著各類崗位現職人員的資料記錄以及崗位責任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用，如組織中現有的崗位職責、招聘用的廣告等。2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。由于是任

28、職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人所提供的信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關的資料外，也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供一個對比，也有助于彌補僅從任職者那里獲得資料的不足，上級的評價還可檢查結果是否有效。4、直接觀察。到任職者的工作現場進行直接觀察也是一種獲取有關工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現在任職者的工作現場對于任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。四、 工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段的具體任務是了解情況，建立聯系

29、，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。1、根據工作崗位分析的總目標、總任務對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。崗位調查的任務是根據崗位研究的目的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調查的方案中要明確調查目的。有了明確的目的，才能正確確定調查的范圍、對象和內容，選定調查方式，弄清應當收集哪些數據資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調查的對象和單位。調查對象是指被調查的現象總體，是由許多性質相同的調查單位所組成的一個整體。調查單位就是構成總體的每個單位。如果將企業勞動組織中的

30、生產崗位作為調查對象，那么每個操作崗位就是構成總體的調查單位。在調查中，如果采用全面調查的方式，必須對每個崗位（崗位即調查單位）一進行調查；如果采用抽樣調查的方式應從總體中隨機抽取一定數目的樣本進行調查。能不能正確確定調查對象和調查單位，直接關系到調查結果的完整性和準確性。（3）確定調查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調查的具體內容。（4）確定調查表格和填寫說明。調查項目中提出的問題和答案，一般是通過調查表的形式表現的。為了保證這些問題得到統一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據調查項目，制定統一的調查表格（問卷

31、）和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。確定調查時間應包括：明確規定調查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結束；明確調查的日期時點。在調查方案中還要指出調查地點，調查地點是指登記資料、收集數據的地點。最后，在調查方案中，還應當根據調查目的、內容，決定采用什么方法進行調查。調查方法的確定，要從實際出發，在保證質量的前提下，力求節省人力、物力和時間，若能采用抽樣調查、重點調查方式，就不必進行全面調查。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單

32、元和環節，以便逐項完成。5、組織有關人員先行一步，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。這一階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數據資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環境等。應詳細記錄各項調查事項的重要程度、發生頻率（數）。（二）總結分析階段本階段是崗位分析最后的關鍵環節。它首先要對崗位調查的結果進行深入細

33、致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結構和關鍵的影響因素，并在系統分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。五、 績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地發揮

34、績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創造出新的業績。有些人認為，企業只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業要不要制定統一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則企業既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么

35、考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級

36、尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的結果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數學中隸屬系數作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標準的形態可分為靜態標準和動態標準。（1）靜態標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數（已賦予權重

37、）分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為

38、目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現相互

39、比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，&#

40、39;較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則。考評標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術經濟和管理水平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平應當反映出企業在正常的生產技術組織

41、條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則。績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評者素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲

42、到或早退（如對其發生次數作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則。績效考評各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。六、 績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規律的原則，遵守指標設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系。根據績效管理的內涵和結構，可以從

43、工作業績、工作態度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關鍵性要求企業的績效指標是在對企業戰略目標進行分解的基礎上產生的，但由于戰略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業戰略的實施具有決定意義，就會使企業的戰略實施產生偏差。因此，必須通過對企業戰略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果

44、績效指標過于單一，則有可能產生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準確的數據，或收集到的數據不能客觀真實地反映組織管理的現狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩定而科學的數據來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數據真實性的基礎上，盡可能地了解

45、每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。七、 減小績效考評誤差的方法為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現的各種各樣的偏誤，以及其他不利的情況和問題，企業應注意采取各種必要措施和方法。1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2、從企業的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性，一切從實際出發，有的放矢，不斷

46、總結成功的經驗，認真吸取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏誤的出現。3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。一般來說，具有良好心理、品質素質的員工能帶來較好業績，但大量事實證明，能力潛力只是一種可能性，而并非現實性，一個優秀的員工不僅在于他有多高多強的能力，更重要的是看他是否能投身到實際工作中去，勤奮學習，積極向上，努力工作。因此，績效管理必須不圖虛名，扎扎實實，落到實處，一步一步地推進4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與。由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可

47、靠的判斷。此外，考評者與被考評者的組織聯系越緊密，層次距離越近，對考評的結果越有利，只有在考評者自己對考評標準、內容以及考評的對象比較熟悉，而且容易觀察到被考評者行為和績效的情況下，才能有效避免和防止一些不必要的誤差和偏誤出現。5、在可能出現的各種各樣的問題中，絕大多數是因考評者引起的，考評者自身的素質和績效管理的水平對績效考評工作的影響很大。因此，企業必須重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓，使他們不斷增長績效考評及其相關的各種管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立調整、處理績效考評中出現的偏誤和問題。6、為了提高績效管理的質量和水平

48、，還應當重視績效考評過程中各個環節的管理。例如，加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、抵觸等不良心理；重視績效考評的各種會見面談活動的開展；注意不斷調整勞動關系，完善薪酬獎勵制度等。實際上，如果在思想理論上提高考評者與被考評者的認同度，在績效管理方式方法上提高考評者的認知理解度，在績效考評的評定要素指標和標準上提高精確度，在績效考評的全過程中提高企業全員對事前、事中和事后的關注度，績效管理一定會達到預定的目標，取得令人滿意的成果。八、 績效考評的程序與流程設計（一）績效考評的程序績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種。“自上而下”主要是先確定上級部門的績效結果，然后對員工的績效進

49、行評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部門乃至整個企業的績效結果。績效考評的程序可以采用兩種方法進行設計。1、“自上而下”的績效考評。組織會根據一些組織原則劃分成若干層次和數量的群體，群體又由具體的員工組成。對應不同層面的工作活動主體，相應也就產生不同層面的績效。各個層面之間的績效并不是孤立存在的，而是相互關聯的一個完整的績效系統，因此組織績效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用。基于此，在評價一個員工的績效優劣與否時，必須要考慮其所在群體乃至更高層級的績效結果，包括以下具體程序。（1）對單位績效進行考評。“自上而下”的方法首先需要對組織或群體績效進行定

50、位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效進行衡量，需要對關鍵績效指標進行甄選，選擇最關鍵、最核心的指標進行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領導的業績，因為領導必須對本單位的績效負責，這也是績效體系設計的一般做法，稍有差別的是有時還要對領導的能力和態度指標進行評價，這些績效內容與單位績效是有區別的。（2）對單位內部員工進行考評。最理想的情況是，每個員工都有一套科學的、客觀的考評指標體系，這樣可以有效反映其績效水平，但現實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很多單位就由主管領導對所有的員工進行評價，這種方式的前提假設是領導清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標的情況下，

51、評價起來相對準確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進行打分，或排列出相對名次，形成個體的績效結果。（3）對員工績效進行調整。組織是一個整體，但各個內部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進行總體排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯系起來，對個體績效進行調整。一般而言，調整的方式有兩種：一是利用難度系數進行調整，即根據不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數。例如，工作較難完成的系數為工作難易程度一般的系數為1.而工作較容易完成的系數為8員工績效評價完成后乘以相應單位的難度系數，即形成了其最終績效結果，二是根據部門績效結果進行調整，對員工績效評價時，

52、可能有的部門領導比較嚴格，員工總體得分都比較低，而有的部門領導比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部門的績效更好一些，如果不進行調整難免出現問題，這就需要根據部門績效結果對員工績效結果進行修正，以確保績效考評結果總體上的客觀公正。2、“自下而上”的績效考評。這種方式一般是先從基層員工開始，進而對中層人員考評，形成自下而上的過程。這種方式的假設是個體績效的加總就等于單位的績效，因此這種考評方式更適合于生產、市場等部門，而對于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。（1）以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考評。考評分析的單元包括：員工個人的工作行為，如員工是否按規定的工藝

53、和操作規程進行工作，各級主管在計劃、組織、協調、監督和指導下屬的過程中是如何具體實施的；員工個人的工作效果，如產品產量、廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時利用率、能源消耗率等；影響員工行為的個人特征、心理品質和能力素質，如價值觀、信念、態度、知識、技能、期望與需要等。（2）在基層考評的基礎上，對各個中層部門進行考評。其考評范圍和內容，不僅包括對各個中層部門主管的個人行為與工作業績的考評，也包括對該部門總體的工作績效，如計劃任務完成率、員工勞動生產率、產品合格率、成本收益率等主要生產經濟技術指標的考評。（3）在完成逐級考評后，由企業的上級機構或董事會對企業高層領導進行考評，其內容主要是經營效果方

54、面硬指標的完成情況，如總產值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。（二）績效考評的流程無論是“自上而下”的績效考評方式，還是“自下而上”的績效考評方式，都需要遵循績效考評的基本步驟。一般而言，完整的績效考評主要包括以下幾個步驟。1、科學確定考評的基礎。（1）確定工作要項。工作要項是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動。一項工作往往由許多活動構成，但考評不可能針對每個工作活動進行。一個崗位的工作要項一般不應超過4-8個，抓住了工作要項就等于抓住了關鍵環節，也就能夠有效地組織考評。（2）確定績效標準。績效應以完成工作所達到的可接受的條件為標準不宜定得過高。由于績效標準是考評評判的基礎，

55、因此必須客觀化、定量化，具體做法是將考評要項逐一分解，形成考評的評判標準。2、評價實施。具體做法是將工作的實際情況與考評標準逐一對照，評判績效的等級。3、績效面談。面談是績效考評極為重要的環節，但常常被忽略。通過面談能使員工發揚成績，糾正錯誤，以積極的態度對待過去，滿懷信心地面對未來。4、制訂績效改進計劃。績效改進計劃應當切實可行、由易到難，要有明確的時間，計劃要具體，要得到上下級的認同。改進計劃是績效考評的最終落腳點。5、改進績效的指導。切實保證本崗位工作的有效性，應當是考評者與被考評者討論的核心問題。上級主管應經常對下屬工作績效的改進作出正確指導，并在精神上、物質上予以必要的支持。第五章

56、組織機構及人力資源一、 人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx（集團）有限公司規劃，達產年勞動定員236人。表格題目勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位153正常運營年份2技術指導崗位243管理工作崗位244質量檢測崗位35合計236二、 員工技能培訓三、 培訓課程的實

57、施與管理一個完善的培訓計劃在擬訂階段必然會涉及許多在實施中將發生的事情，包括學員、教師的選擇，培訓時間、場地的安排，教材、講義的準備，培訓經費的落實，培訓評估方法的選擇等。所以，培訓計劃能否被成功實施，除了有一個完好的培訓計劃外，教師的素質、培訓人員的學習成效及環境、時間等相關因素的配合都不可忽視。培訓課程的實施是指把課程計劃付諸實踐的過程，它是達到預期課程目標的基本途徑。課程設計得再好，如在實踐中得不到有效實施，也沒有什么意義。課程實施是整個課程設計過程中的一個實質性階段。（一）前期準備工作在新的培訓項目即將實施之前做好各方面的準備工作，是培訓成功實施的關鍵。準備工作包括五個方面的內容。1、確認并通知參