1、華為薪酬體系調查報n小組 成 員 ：趙 劍 峰 呂佳 佳 肖俊 東 徐綿 旺2016 年 12 月8目錄1. 華為集團的薪 酬管 理 體系理 念1.1 基于員工的貢獻、責任、能力與工作態度的報酬認可1.2 建立了員工與公司之間的命運共同體1.3 堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才1.4 ，華為集團始終關注報酬的三個公平性1. 華為集團薪酬體 系的 內 容2.1 基本工資2.2 福利（補貼、社保基金）2.3 加班費2.4 年終獎2.5 內部股票分紅3 華為集團薪酬 體系制 定 的 特 點3.1 以崗位價值為向導3.2 公平的考核制度是薪酬管理的基礎3.3 市場領先的薪酬策略和調和型薪酬模

2、式3.4 薪酬管理制度的外向性華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987 年由 任正非創建于中國深圳，是全球最大的電信網絡解決方案提供。商，全球第二大電信基站設備供應商。在2011 年 11 月 8 日公布的2011 年中國民營500 強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一。華為之所以能夠做的如此優秀，除了他的產品之外，在管理員工方面，擁有一個良好的薪酬管理體系也是其成功的重要因素之一。1. 華為集團的薪 酬管 理 體系理 念1.1 基 于員工 的 貢 獻、 責 任 、能 力 與 工作 態 度 的報 酬 認 可。與能力、貢獻相吻合 資格

3、確定員工的職能 鉤。安全退休金等福 距。的職能工資制。華為集團按照責任與貢獻工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫華為集團員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取來確定任職資格，按照任職指標（ KPI ）和個人的績效掛療保險按級別和貢獻拉開差1.2 建 立了員 工 與 公司 之 間 的命 運 共 同體 。華為集團實施員工普遍持股制。目前華為集團員工持股的基本情況是，30的優秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%20%的新員工和低級員工適當參股。這種“人人是老板”的員工持股機制充分體現了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結

4、成了員工與集團利益和命運的共同體。1.3 堅 持報酬 的 合 理性 與 競 爭性 ， 確 保吸 引 優 秀人 才 。在華為集團工作，標志著“高額收入 ”。華 為集團的高薪主要是來源于總裁任正非的企業精神。在華為基本法第六十九條：“華為公司保證在經 濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。”正是基于這樣一種剛性政策，一直以來，華為集團的工資在深圳哪怕是全國所有同行業公司中都是排在前列的。1.4.11.4.2對外公平，根據業界最佳與市場調研對內公平，不同工作崗位的員工，根1.4 ， 華 為集 團 始 終關 注 報 酬的 三 個 公平 性：，與同類人員比，具有社會競

5、爭力；據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策；核與資格認證確定合理差別。1.4.3 員工公平，同性質員工，依據績效考1. 華為集團薪酬體 系的 內 容華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，薪酬構成如下：1.1 基 本工資基本工資根據員工的職位、學歷確定檔次，但學歷在其中的影響非常有限，尤其是當員工工作12年后，收入基本上就與學歷沒有關系了。從社會上招聘的有工作經驗的員工實行協議工資制，一般都比應屆畢業生高20 。在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據是個人表現、所在部門以及公司當時的盈利情況。研發、市場、客戶服務等生產部門屬于在投入上首先保證的機構，原

6、則是向研發和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務等服務性部門。1.2 福 利（補 貼 、 社保 基 金 ）首先是員工福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補助每月都是直接發給員工，醫療補貼除辦理社保醫療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補貼：包括交通補貼和出差補貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務設施（超市、理發廳、健身場所等等）消費，因此交通補貼實際上用途廣泛。交通補貼每月都直接發到員工的工卡里，不得取現。在每年年底高于一定數額或離職時可以一次取現，扣20的個人所得稅。出差補貼分國內出差補貼和海外出差補貼。根據職位、出差地的艱苦程度、危險性等標

7、準計算，標準乘以實際出差的天數，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來后報銷時領取。其次是公司替員工交納的社會保險基金。按照每月基本工資15的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣 20 個人所得稅。1.3 加 班費加班費的標準基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數。1.4 年 終獎年終獎是根據員工的 貢獻、表現、職務等頒發，干滿一年，一般員工在1萬3萬元左右。一般來說，市場系統、研發系統的骨干最高，秘書、生產線上的工人等做重復性工作的員工最少。1.5 內 部股票 分 紅華為集團的內部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股 權平等、收益共享、

8、風險共擔 ”。員工在入職12年后，公司根據其職位、表現、工作業績等分配給一定數額的內部股票，員工一般用自己的年度獎金購買內部股票。在華為集團高速發展時期，內部股票分紅高達70，不過這種紅利一般都又轉化成了新的股權，因此，在離職前，員工實際可支配的現金并不多。“華 為”的內部股票在員工 在職期間不可轉讓，員工離職時，集團根據一定的比率回購，員工一次性兌現。隨著時間的推移，華為集團員工個人收入的成分和結構發生了很大的變化。創業初期，華為集團員工收入的主要來源是基本工資，在發展的低潮期，一度連工資都難以按時發放；創業中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001 年以后，員工收入來源主要是績效工資。3

9、華為集團薪酬 體系制 定 的 特 點3.1 以 崗位價 值 為 向導1998年時“華為”建 立了以崗位價值為向導的薪酬體系。這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開 ”原則，也就是三要素評估法，即按照知 識能力（投入）、解 決問題（做事 ）、應 負責任（產出）三個要素進行評估。經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度。有職位重疊的就合并，以便于節約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業的內部公平性問題。3.2 公 平的考 核 制 度是 薪 酬 管理 的 基 礎績效考核優劣分明，持續改進高

10、薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢。但要保證內部的公平性，考核不可缺少，它是重要的報酬決定因素之一。集團絕不因為考核的程序增加了某些部門或崗位的工作量而放棄績效考核，這也是華為集團為什么績效管理能成功的秘密之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的信念是：“決不讓雷鋒吃虧 ”。“華為”對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報和彰顯。另一個信念則是：“通過5%的 落后分子促進全體員工努力前進 ”，跑 得慢的一定會被吃掉！3.3 市 場領先 的 薪 酬策

11、 略 和 調和 型 薪 酬模 式華為集團在上個世紀的90年代初期就采用的是市場領先行業正處于高速成長 下幾點考慮：市場處 企業自身處于高速成期，同時華為集團也處于飛速發展期。采 于擴張期，有很多的市場機會和成長空間 長期，薪酬的支付能力比較強。通訊用領先薪酬策略主要基于以，對高素質人才需求迫切；調和型薪酬模式是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模型，績一定的比例。華為集團在工資水平處于行業領先的基礎上，通激勵員工，挖掘其工作潛力及積極性。華為集團員工的獎金計劃與員工業績密切相關。員工獎金支付效薪酬和基本薪酬各占 過股票、福利、獎金等方式根據員工個人季度工作所負的責任、工作績效及主要完成項目的情況而定，并且還會計劃進行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方3.4 薪 酬管理 制 度 的外 向 性華為集團通過全面構建、打造富有活力的人力資源管理體系，根據薪酬政策，每年對薪酬面保持平衡。有效率。在這個過程 的步伐。華為集團在 促進了華為集團的變中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略 不同階段