1、企業獲取成本競爭優勢的價值鏈分析法中國管理科學8><#004699'>9<#004699'>90206中國管理科學 CHINESE JOURNAL OF MANAGEMENT SCIENCE 1<#004699'>9<#004699'>9<#004699'>9年第7卷第2期Vol1>.7No.21<#004699'>9<#004699'>9<#004699'>9企業獲取成本競爭優勢的價值鏈分析法楊文培 摘要：本文把價值鏈作為

2、成本分析的系統框架和基本工具，描述了價值鏈及其組成部分，闡述了怎樣使用成本驅動因素的概念和方法分析成本行為，指出了企業獲取成本競爭優勢的兩種主要方法和我國企業成本管理的五大誤區。 關鍵詞：價值鏈；成本；活動；驅動因素Value Chain Analysis Methodof Enterprise Earning Cost Competitive Advantage Yang Wenpei (Department of Economic Management，Huainan Industry Institute,Huainan 232001)Abstract:This article sees

3、value chain as system frame and basic means of cost analysis,describes value chain and its components,expounds how to use the concept and method of cost driving factors to ana-lyze cost behaviour,and points out the two main methods of earning cost competitive advantage and five big errors in the cos

4、t control of Chinese enterprises Keywords:value chain,cost,activity,driving factor1問題的提出 成本優勢是企業可能擁有的基本競爭優勢之一。隨著邯鋼“摸擬市場運行，實行成本否決”經驗的學習和推廣，我國的企業管理者們逐步認識到了成本的重要性，許多企業都把成本管理提到戰略地位，制定了“成本領先”的目標，加強了企業的成本控制和成本規劃。然而，很多企業不能充分理解他們的成本行為，管理者對企業的相對成本地位及其產生的原因經常存在著廣泛的意見分歧，成本管理還有許多誤區。究其原因，則是大多數企業缺乏進行成本分析的系統框架。現行的

5、成本分析在很大的程度上依賴會計制度。雖然會議制度確實擁有成本分析有用的數據，但他們常常有礙于戰略性成本的分析。成本會計系統將成本按成本項目劃分為直接人工、直接材料和間接費用，往往遮掩企業進行的基本活動。這樣會導致經濟基礎大相徑庭活動的成本合并，而把與同一項目活動有關的人工、材料和間接費用人為地分離開來。 價值鏈，即將一個企業分解為戰略相關的許多活動。企業正是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得成本競爭優勢的。它為成本分析提供了基本的工具和框架，能幫助企業從廣義的、整體的方面來理解成本行為，以指導企業去追?file:/E|/qk/zgglkx/zggl<#004699

6、'>9<#004699'>9/zggl<#004699'>9<#004699'>902/<#004699'>9<#004699'>90206.htm（第 18 頁）2010-3-23 14:57:02中國管理科學<#004699'>9<#004699'>90206求持久的成本優勢，并有助于制定其競爭戰略。2價值鏈 第一個提出價值鏈思想的是美國學者邁克爾波特（Michael Porter）。它描述了顧客價值是如何通過一系列可以導致一個最終產品或

7、服務的活動（activity）而形成的。企業是為最終滿足顧客需要而設計的“一系列活動”的集合體，是“一系列活動”組成的“產出”。 波特將價值鏈描述成一個企業用來“進行設計、生產、營銷、交貸及維護其產品的各種活動的集合”。所有這些活動都可以用圖1的價值鏈表示出來。波特還論述到：“一個企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動本身的根本經濟效益”。 圖1企業基本價值鏈從圖1的企業基本價值鏈可以看出，企業行為可以分成九種相關活動。這些活動可以分為兩大類：基本活動，輔助活動。基本活動是由投入到產出的轉化，是產品或服務在實質上的創造，并把它傳給買主和一些售后服務

8、。它們包括： 內部后勤有關的活動是接收、儲存、散發、輸入物資到生產中（包括入貸、存貨控制、車輛安排） 生產經營投入到最終產品的轉化。（加工、裝配、檢驗、包裝、設備維護等） 外部后勤收集、貯存、和散發成品給買主。 市場銷售有關的活動是提供買主可以買到產品的方法，并引導他們去買（做廣告、銷售、選擇渠道、定價、保銷）。 服務提供服務以維持或增加產品的價值（安裝、培訓、配件供應、修理和保養）。 ?file:/E|/qk/zgglkx/zggl<#004699'>9<#004699'>9/zggl<#004699'>9<#004699&#

9、39;>902/<#004699'>9<#004699'>90206.htm（第 28 頁）2010-3-23 14:57:02中國管理科學<#004699'>9<#004699'>90206輔助活動支持基本活動和其它輔助活動，由企業職員來完成。包括： 采購原材料、供應品及其它消費品和資產的購買。采購不好，會導致高成本和低質量。 技術開發它不僅包括設備，生產過程，還有“訣竅”、程序和體制，一些行業（如石油冶煉）中，生產過程的技術可能被認為是成本優勢的關鍵來源。 人力資源管理它包括所有參與招聘、培訓、開發、付酬

10、的活動，一些企業已經認識到：通過貫穿企業的這些行動和在這方面的投資，企業可能獲得潛在的優勢。招聘和保留出色的員工，已經成為企業的主要戰略問題。 企業的基礎結構這包括常規管理、財務、計劃、房產管理、質量保證等。該基礎結構支持了整個價值鏈。基礎結構可以幫助或阻礙成本競爭優勢的形成。例如，一個出色的情報管理體系可以幫助控制成本；而一個僵化的部門結構可能阻礙各組織間的聯系，也就會阻礙產品的改造和成本的降低。 價值鏈有三個含義。其一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原料供應的計劃性、及時性和協調一致性與企業的生產制造有密切聯系；其二，每項活動都能給企業帶來有形無形的價值，如服務這條價值鏈，如果密切注意顧

11、客所需或做好售后服務，就可以提高企業信譽，從而帶來無形價值；其三，不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間關系，與顧客之間聯系。 例如，日本的“準確及時”管理體系，是建立在價值鏈之上的，銷售部門與顧客有密切的計劃聯系；準確及時給客戶供貨；裝配車間根據銷售部門計劃，準確及時裝配產品；加工車間根據裝配車間所需零件計劃，及時準確地加工零件；供應部門根據加工車間所需材料計劃，及時準確供應材料；供應商根據該廠供應部門所需材料計劃，準確及時送料。這樣就減少了存貨，降低成本。以汽車行業為例，日本汽車裝配成本比美國同行業低20%以上。美國某一大汽車公司，因而也想在組裝工廠

12、內貫徹“準確及時”管理，由于該公司把減省存貨壓力加到了供應商方面，使零件供應商上升的加工成本超過了該公司裝配工廠下降存貨的成本。這就是沒有“價值鏈”觀念的后果。 價值鏈上的每項活動都有自身的經營成本和資產，因此每項活動的成本要受到所分配的資產數量和使用效率的影響。為分別觀察每種活動的成本效益狀況，應將資產和成本分配到這些活動中去，并確定每項活動的成本驅動因素，將其影響予以數量比，以提示各種成本驅動因素的相對重要程度。同時為了衡量企業的成本競爭地位，還應將上述分析運用到競爭對手身上。如果企業價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手的成本時，就具有了成本優勢。而這種優勢若能得以保持，使得競爭對手無

13、法輕易模仿，就具有了戰略上的意義。3成本驅動因素分析 企業的成本地位源于其價值活動的成本行為。成本行為取決于影響成本的結構性因素，我們稱之為成本驅動因素。若干個成本驅動因素可以結合起來決定一種既定活動的成本。判定每種價值活動的成本驅動因素能夠使企業對其相對成本地位的來源和它如何被改變有一個深刻的認識。十種主要成本驅動因素決定了價值活動的成本行為q 它們是q 規模經濟q 學習q 生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。 規模經濟一項價值的成本常常受制于規模經濟。規模經濟產生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力。產生于更大的銷量中分攤無形成本如

14、廣告費和科研開發費的能力，也產生于隨著一項活動擴大，支持該項活動所需基礎設施和?file:/E|/qk/zgglkx/zggl<#004699'>9<#004699'>9/zggl<#004699'>9<#004699'>902/<#004699'>9<#004699'>90206.htm（第 38 頁）2010-3-23 14:57:02中國管理科學<#004699'>9<#004699'>90206間接費用的增長低于其擴大的比例。圖

15、2表示行業的規模經濟。如果你以小規模進行生產（X）點，與在Y點的企業相比，你將處于成本劣勢。 圖2規模經濟學習一項價值活動由于學習提高其效率從而可能隨著時間的推移而成本下降。學習隨著時間推移而成本降低的機制為數眾多，包括安排改變、進度改進、勞動效率提高、適于生產的設計改動、收益增加、資產利用率提高和原材料更適合于工藝流程等因素。圖3是一個經驗曲線的例子，注意：更低的單位成本是隨著產品累積數量增加出現的。也就是反復做同一件事就可能發現更有效的生產方法。 圖3經驗曲線生產能力利用模式當一項價值活動與大量固定成本相聯系時，活動的成本就會受到生產能力利用率的影響。固定成本會對利用率低下進行懲罰，固定成

16、本與變動成本的比率意味著價值活動對利用率的敏感性。一項活動的生產能力利用模式部分取決于環境條件和競爭的行為，并且部分地通過如市場營銷和產品選擇領域的政策選擇而置于企業控制之下。 聯系一項價值活動的成本常常受到其它活動實施情況的影響。聯系有兩大類：價值鏈內部聯系和與供應商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯系。這些聯系意味著僅僅考察一項活動本身不能理解這項價值活動的成本行為。聯系為降低相互聯系著的活動?file:/E|/qk/zgglkx/zggl<#004699'>9<#004699'>9/zggl<#004699'>9<#004699

17、'>902/<#004699'>9<#004699'>90206.htm（第 48 頁）2010-3-23 14:57:02中國管理科學<#004699'>9<#004699'>90206的總成本創造了機會。由于聯系是微妙的，并需要對貫穿組織各部門的活動共同實行最優化或協調，因此，它們又是成本優勢潛在的強有力的來源。 相互關系企業和姐妹業務單元共享價值活動或進入有著共享機會的新的經營領域，常常可以顯著地降低其相對成本。例如美國醫院供應服務公司（American Hospital）發現與許多生產醫療用品

18、的單位共享一個訂單處理和銷售組織而得到了顯著的成本改善。 整合一項價值活動的縱向整合程度可以以若干種方式降低成本。它可以避免利用市場的成本，如采購和運輸費用等；可以使企業回避擁有較強討價還價能力的供應商或買方；可以帶來聯合作業的經濟性，正象鋼如果直接從煉鋼工序運送到工藝加工中就不再需要重新加熱一樣。 時機選擇一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。在一個產業里，率先行動者常常因為占據最佳地點，率先雇傭優秀的雇員，得到優選供應商，優先取得專利而獲得長期成本優勢。另外，在需求疲軟期購進資產能節約大筆費用。 自主政策自主政策選擇反映了企業戰略，常常涉及有意識地在成本和差異化之間的權衡取舍問題。同時

19、，技術政策，如開發低成本工藝、推進自動化、低成本的產品設計等都是降低成本的重要途徑。 地理位置各種活動相互之間以及它們與買方和供應商之間的地理位置，通常對諸如工資成本，后勤效率和貨源供應等方面具有顯著的影響。因此，通過重新設定價值活動的地點或設立廠房設施相對位置的新格局，會找到降低成本機會。 機構因素包括政府法規，免稅期及其它財政刺激手段、工會化、關銳和征稅以及本土化規定在內的因素。例如，80年代美國批準有關使用兩節拖車的法規，對其貨車運輸業的成本產生高達10%的影響。機構因素常常處于企業控制能力的范圍之外，但企業可以影響他們或縮小他們的影響。4獲取成本競爭優勢 成功的成本領先者，通常從價格鏈

20、中的多種來源獲取成本競爭優勢，持久成本優勢并不是來自一項而是來自多項活動，而重構價值鏈常常在創造成本優勢中起著一定作用。成本領先地位要求對企業的每項價值活動及其驅動因素逐一審查，以尋找降低成本的機會，并始終如一地尋找他們。成本領先的企業多半具有來自高層管理加強這種行為的文化。可見，企業獲得成本競爭優勢有兩種主要方法，這就是重構價值鏈，控制成本驅動因素。 4.1重構價值鏈 企業相對成本地位的顯著變動最常見的來源是由于采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。即采用不同的、效率更高的方式來設計、生產、分銷或銷售產品。重構價值鏈的若干來源包括不同的生產工藝、自動化方面的差異、新分銷渠道、新原材料、新的廣告宣

21、傳媒介等。 重構價值鏈能帶來成本競爭優勢出于兩個原因。首先，與滿足于零零散散的改善相比，價值鏈重構常常能提供從根本上改變企業成本結構的機會。新的價值鏈可能證明內在效率比老的更高。其次，通過利用企業優勢的辦法改變了競爭基礎。重構價值鏈可能依據企業的偏好而改變重要的成本驅動因素。以一種不同方式進行一項活動能改變該活動對于規模經濟、相互關系、地理位置效果和實際上所有其它成本驅動因素的敏感性。 4.2控制成本驅動因素 一旦企業已識別其價值鏈并判定重要價值活動的成本驅動因素，成本優勢就產生于?file:/E|/qk/zgglkx/zggl<#004699'>9<#004699&

22、#39;>9/zggl<#004699'>9<#004699'>902/<#004699'>9<#004699'>90206.htm（第 58 頁）2010-3-23 14:57:02中國管理科學<#004699'>9<#004699'>90206能比競爭者更好地對這些驅動因素進行控制。企業有潛在的可能以取得價值鏈中任何活動成本驅動因素的優越地位。在成本中占有重要的地位或所占比例正在增長的活動，將為改善相對成本地位提供最大的潛力。成本驅動因素常常會因每種活動的不同而有所

23、區別。 4.3案例 新集一礦是國投新集公司組織開發建設的第一對礦井。該礦堅持采煤方法和采煤工藝的創新，將原設計的“雙高一炮”改為放頂煤綜采，破常規、走新路、跨越了普采，高檔普采，普通綜采三個階段，直接上綜采放頂煤，成為“兩淮”礦區“第一個吃螃蟹者”。這一跨越非同小可，據有關專家測算，如果采用“兩高一炮”需要采煤隊46個，8001200人，與之配套應有1520個掘進隊，加上輔助生產單位，生產生活后勤服務部門。全礦年產<#004699'>90萬噸煤，至少需要50007000人。而新集一礦<#004699'>95年年產煤251.18萬噸僅有職工7<#00

24、4699'>91人。其人數只有華東地區同類型礦井人數的1/51/<#004699'>9,原煤工效達12.03噸/工，居全國井工開采全員效率首位，計入生產成本的工資費為<#004699'>9.86元/噸，僅為同期同類型礦井的30%。同時由于采用綜放技術，材料成本也大大降低，達到16.38元/噸，僅為其它同類型礦井材料成本的1/21/3,噸煤電耗控制在12kwH左右，為同類礦井的40%。噸煤生產成本只是“兩淮”礦區的55%。通過以上分析可以看出，新集一礦通過采煤工藝的創新，實現了價值鏈的重構，獲取了“先天成本”的優勢。顯然，重構價值鏈對企業的成

25、本管理具有戰略意義。 新集一礦成本優勢的取得還在于能比其它企業更好地對成本驅動因素進行控制，主要表現在： 1重視了一個容易被忽視的領域一企業規模成本。新集一礦原設計為年產<#004699'>90萬噸，鑒于礦井可采儲量大，投產后即按300萬噸/年能力擴建，通過合理集中生產，減少了工作面個數，大幅度提高了單產，降低了單位產量的固定成本，從而降低了噸煤成本。 2控制學習。新集一礦確立了“科教興礦，教育先行”的方針，大力發展繼續教育。采取了崗前培訓，脫產與業余、內外培訓結合及組織崗位練兵，技術表演和比賽等多種形式，培訓各類人才，大力發展具有成本意識的企業文化成本文化其核心是“勤奮節

26、儉、多奉獻”。這樣就增加了企業全員的成本管理意識和成本管理觀念，提高了全員的成本管理素質，這就為成本管理提供了基礎和前提。高素質的員工隊伍，擴大了新集一礦的管理幅度，減少了管理層次（新集一礦是礦一隊一班組，其它同類型礦是礦一區一隊一班組）降低了人工成本和管理費用。 新集一礦除注重保留骨干員工外，還采取有效措施引進人才，凡引進的科技人才經考核合格后，上浮一級工資，安排一名子女就業，優先分配住房一套。他們依靠科技人員的智慧，采用一項項科技新招，先后取得重大科技成果81項，節約成本費用1.08億元。 3控制聯系和生產能力利用率的效果。新集一礦通過直銷、聯銷或讓利銷售等多種合作方式，建立華東地區的銷售

27、網點，擴大市場營銷網絡；通過銷售部門與物資供應部門的聯系與配合，對礦區常年消耗的物資，與廠家建立了長期以物易物的經濟關系，如“煤鋼互保”等，實現了營銷方式的靈活多樣；通過建立一支強有力的一線煤炭銷售隊伍，變坐堂為客為主動上門服務，密切同廣大用戶的友好關系，不但穩定了老用戶，而且爭奪了新市場，近幾年在全煤炭市場嚴重供過于求，全國庫存煤達2億多噸，很多煤礦停產半停產的情況下，實現了銷帶產，產促銷的良性循環局面，避免了生產能力利用不足帶來的成本升高。 ?file:/E|/qk/zgglkx/zggl<#004699'>9<#004699'>9/zggl<

28、#004699'>9<#004699'>902/<#004699'>9<#004699'>90206.htm（第 68 頁）2010-3-23 14:57:02中國管理科學<#004699'>9<#004699'>902064控制整合。新集一礦不象其它煤礦那樣，直接銷售原煤，而是建造現代化的選煤廠，對原煤進行縱向整合的洗選加工，平均每入洗1噸原煤，可增加經濟效益23.6元。同時從德國引進設備，興建煤矸石電廠，用矸石發電，使煤炭資源得到綜合利用，取得良好的經濟和環境效益。5控制相互關

29、系。按鐵路局規定，貨物延卸一小時罰款3元，新集一礦通過協調路礦關系，<#004699'>95年避免延卸罰款28.03萬元。新集一礦屬地方礦，原沒有火工品的使用權，按規定應向地方上繳11.4%的管理費，通過與淮南市公安局多方協調關系，取得火工品使用權，<#004699'>95年節約成本費用21.6萬元。 6控制地理位置。新集一礦將原卸貨地點張集站，延伸到礦區專用線，在張集站卸貸費用為15.5元/噸，到礦區專用線卸車費用為1.42元/噸，每噸貨物節約卸車費14.08元，<#004699'>95年節約卸車，運輸的成本費用36.8萬元。 7把

30、握時機。時機對新集成本地位的作用在于選擇了與經濟周期和市場條件有關的時機。新建一礦建于全國經濟處于壓縮調整的8<#004699'>9年，投資成本低，投產于經濟高速增長，煤炭市場銷路正旺的1<#004699'>9<#004699'>93年7月1日，并且此時也正是安徽省由煤炭輸出省變為煤炭輸入省之際。<#004699'>92年小平南巡，礦領導意識到一個深化改革，擴大開放的國民經濟大發展時期即將來臨。這對新集礦建用材極為不利，于是果斷派人大量購置礦建用材，僅鋼材設備就節約成本費用2000多萬元。 由此可見，運用價值鏈分析

31、法，從控制成本驅動因素的角度來考慮成本管理，可以控制住大量企業日后生產經營中出現的潛在成本問題，具有“防患于未然”的重要意義。5從價值鏈分析看我國企業成本管理的誤區 我國企業通過學習推廣邯鋼“模擬市場運行、實行成本否決”經驗，對成本管理的重要性有了進一步的認識。但由于缺乏進行成本分析的系統框架（價值鏈分析），致使我國企業不能從廣義的、整體的方面、從戰略的角度全面、充分理解他們的成本行為，在成本管理存在一些誤區，這些誤區主要包括： 5.1排它性地將成本管理集聚于、局限于生產活動中的成本 在傳統的計劃經濟體制下，生產是企業的基本任務，決策、供應、銷售由國家統籌管理，企業應該也只能進行生產過程的成本

32、控制，所以傳統的成本管理只注重對生產過程中各種耗費進行控制，而忽略了對生產前的研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。受此影響，提起“成本”大多數管理者都會自然而然地想起生產，并排它性地將成本管理集聚于、局限于生產活動中的成本。而價值鏈分析法則認為：企業是為最終滿足顧客需要而設計的“一系列活動”的集合體，是“一系列活動”組成的“產出”，成本絕不僅僅與生產環節相關，它是一個整體的概念。成本的管理應該是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。所以，我國企業應注重從廣義的、整體的方面，從戰略的高度來探求影響成本的各個環節和各個方面，進而得出降低成本的新途徑。

33、5.2對成本驅動因素的錯誤認識 我國不少企業經常錯誤地判定成本驅動因素。例如，全國市場份額較大而成本較低的企業，可能會錯誤地認為全國市場份額驅動成本。然而成本領先的地位實際上可能來自所經營地區的較大的地區市場份額。企業不能理解其成本優勢的來源則可能使它試圖通過提高全國市場份額以降低成本。其結果是，它可能因削弱了地區的目標集聚而使自己的成本地位惡化。所以，我國企業應該注重利用價值鏈分析法，識別、判定成本驅動因素，不斷改進價值活動完成的效率和質量水平，以更好地實現降低成本、提高效益的?file:/E|/qk/zgglkx/zggl<#004699'>9<#004699&#

34、39;>9/zggl<#004699'>9<#004699'>902/<#004699'>9<#004699'>90206.htm（第 78 頁）2010-3-23 14:57:02中國管理科學<#004699'>9<#004699'>90206目標。 5.3無法利用聯系 前已述及，聯系是企業削減成本潛在的和強有力的來源。但我國企業很少認識到影響成本的所有聯系，特別是那些與供應商以及各種活動間的聯系，如忽視采購和組裝之間的聯系、協調，導致庫存增加；又如，不注重研究開發的未來收益，只是將其看作費用的一部分盲目加以限制。無法認