1、我國人力資源管理模式的發展（一）人力資源3P管理模式2001年中國勞動保障科學研究院的林澤炎博士在其專著3p模式：中國企業人力資源管理操作方案中首次從人力資源核心技術的角度出發，提出了人力資源3P管理模式，即崗位分析(position analysis)、績效考核(performance appraisal)和工資分配(payment distribution)。頓時洛陽紙貴，3P管理模式迅速走向大江南北，在全國中小型企業得到了較大地推廣，表現出相當的生命力。根據林澤炎博士的研究，他認為就我國現狀來看，或許并不缺乏人力資源管理和企業管理方面的理念與思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現出來的規范

2、化技術，并且由于我國企業目前的人員素質和物質條件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能進行全面、規范的人力資源管理，因而只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以走出國內企業人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。因而3P管理模式核心鏈的前后三個步驟是：以崗位分析為基礎工具，明確員工的崗位職責；根據員工的崗位職責，設計出績效考核的指標、方案和工具；根據績效考核結果，設計工資福利乃至獎金發放工具。即人力資源3P管理模式其實質是以崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配為結果，并以此為主線來展

3、開和落實企業的人力資源管理活動。（二）人力資源4P管理模式人力資源4P管理模式就是指企業的人力資源管理必須圍繞企業戰略這個中心，以企業里“人”和“崗位” 為兩個立足點，進行素質管理(personality management)、崗位管理(position management)、績效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以實現人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業的匹配。隨著我國經濟的全球化以及現代信息網絡技術和知識經濟的飛速發展，企業目前所面臨的內外環境發生了重大變動，一是企業競爭愈加激烈化，組織不得不在全球化競爭中配置資源

4、和創造顧客需求；二是企業核心資源日益知識化，組織必須在無邊界的人才流動中確保核心員工的忠誠和承諾。這兩種發展趨勢都使得人力資源的價值性、獨特性、難以模仿性以及組織化程度得到了進一步挖掘和拓展，人力資源愈來愈成為企業的“主動性”戰略資產，從而客觀上要求人力資源管理與企業戰略融合起來，不僅要關注企業里的崗位和工作，而且還要關注企業里員工的能力和行為，用有形的勞動契約和無形的心理契約雙重紐帶把員工與企業緊密地聯系起來，在企業里實現人與人、人與崗位、崗位與崗位以及人與企業的匹配，以不斷提高員工的工作滿意度和組織承諾感，并進一步轉化高的顧客忠誠度和組織價值，把企業的戰略實現過程統一為員工價值、顧客價值和

5、股東價值的實現過程。這就是我們稱之為人力資源管理理論內核的“一個中心、兩個基本點、四大匹配”。具體言之，所謂一個中心就是人力資源管理必須圍繞企業戰略這個中心，立足于企業競爭能力的提高和競爭優勢的獲取；所謂兩個基本點是指在企業里存在著兩大子系統，一是以“人”為基本單元的子系統，一是以“崗位”為基本單元的子系統，兩大子系統相互適應相互作用，以雙螺旋的形式存在，從而形成企業的兩個基本點；所謂四大匹配是指在企業里進行人力資源管理必須圍繞企業戰略這個中心，立足于“人”和“崗位”這兩個基本點，實現人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業的相互匹配。（三）人力資源5P管理模式鄭曉明博士在現代企業人力資源管理導

6、論一書中提出人力資源管理的“5P”模式:“識人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”,為企業建立一整套科學有效的人力資源管理體系提供了很有價值的借鑒意義。一個企業的正常運作，需要各種資源按照一定的結構和流程構成的系統正常運行。因此，企業的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識經濟的時代，在企業的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有

7、力的人力支持，如何構建系統的人力資源管理體系成為一個重要的戰略性任務。現代人力資源管理的基本任務是：根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。企業人力資源部門應更多地將精力和時間關注能為企業提供更大的價值增殖的人力資源業務活動。編輯2.根據員工心態采取合理的管理措施總之，不管生活在現代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經濟地位、政治地位和社

8、會地位的追求，便是這種心態的外化。這種心態的充分顯現，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現自我價值和組織目標的管理措施，這是現代管理者應追求的管理境界。下面便是如何根據員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。需要層次與管理對策表需要層次 激勵（追求的目標） 管理策略（1）生理的需要 工資健康的工作環境各種福利

9、待遇獎金保健醫療設備工作時間住房福利設施（2）安全的需要 職業保障意外事故的防止 雇傭保證退休金制度意外保險制度（3）歸屬與友愛 友誼（良好的人際關系）團體的接納與組織的認同感 協談制度利潤分配制度團體活動計劃互助金制度教育培訓制度（4）尊重的需要 地位、名譽權力、責任與他人工資之相對高低 人事考核制度晉升制度表彰制度選拔進修制度委員會參與制度（5）自我實現的需要 能發展個體特長的組織環境具有挑戰性的工作 決策參與制度提案制度研究發展計劃需要本身就是激發動機的原始驅動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅

10、塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經，歷經七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續激勵，因而人的行為始終充滿著內容豐富多彩、形式千變萬化的激勵方式。這就要求管理人員將

11、滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。差異化人力資源管理的提出 組織中的個體由于先天遺傳素質、后天努力、外界環境的不同而呈現出不同個性，即個體差異性。處于同一組織中的個體由于其個性差異的存在會對組織績效產生不同的影響。差異化人力資源管理能夠充分利用個體差異帶來的互補增值效應，根據組織成員的個體差異特征實施“適才適崗”的選拔程序，在工作實踐中進行人職匹配調整、對組織成員進行差異化的教育與培訓，為員工提供不同的職業發展階梯，從而實現人力資源優化配置，建立高效組織。 處于同一組織中的個體由于其個性差異的存在會對組織績效產生不

12、同的影響。同一個個體存在于不同的組織中，所起到作用的大小甚至性質也可能有所不同，這既取決于組織的性質也取決于組織對個體差異性的不同認識和利用。如何看待組織中的個體差異，如何減少由個體差異帶來的沖突，并充分利用個體差異帶來的互補增值效應，以便更有效地達成組織目標，是人力資源管理中必須面對的問題。 編輯 需要差異化人力資源管理的原因 個體差異 個體差異（個別差異、個性差異），是指“個人在人事、情感、意志等心理活動過程中表現出來的相對穩定而又不同于他人的心理、生理特點”。它表現在“質和量兩個方面”，“質的差異指心理生理特點的不同及行為方式上的不同，量的差異指發展速度的快慢和發展水平的高低”。由于先天

13、素質的不同，個體對相同或相似的外界刺激的反應存在差異；由于個體的成長環境、主觀努力等因素的不同，每個人的心理活動過程表現出個別的、獨特的風格，即表現出個體差異性。 1879年，心理學家馮特建立了第一個實驗室，心理學家們在研究人類行為的共同特點時，發現對于同一刺激，個人的反應常常不同。經過長期的試驗觀察后，發現這種差異與試驗誤差無關，而是由被試個體之間的差異造成的。20世紀50年代開始，個體差異的研究逐漸被性向研究取代。性向（aptitude）作為某種特定情形下行為的預先傾向性或適合性，既包括能力，也涉及個性，既包括意動，也涉及情感，而且還暗含著個人與環境相互作用的特征。20世紀60年代，有關動

14、機的研究日益豐富和深入，進一步揭示出人類行為多樣化的根源。動機理論表明，由于人的需要不同，就產生了不同的動機，從而導致了不同的行為，而不同的行為反過來又強化了不同的動機。如此循環往復，進一步鞏固和擴大了個體之間的差異。20世紀90年代以來，隨著科學技術的日益發展和各學科研究既縱深分行又綜合貫通的趨勢，對個體差異的研究進一步微觀化和綜合化。個體的自我效能、信息加工模式、認知方式等方面的研究大量涌現，許多研究通過強調智力因素與非智力因素的統一，從環境與人相互作用的觀點解釋人的個體差異的形成與發展等。 組織成員個體差異對組織績效的影響關于個體差異性對工作組織的影響，大多數評論認為個體差異性可能是一把

15、“雙刃劍”，對許多工作群體差異性的研究發現，差異性可以促成高質量的解決方案，同時也可以導致凝聚力降低。組織成員個體差異性程度的不同會給群體績效帶來不同的影響。 研究一般認為組織中的個體差異性與組織高度的創造力和創新正相關，或者說差異性與基于創造力的績效評價尺度正相關，研究者指出個體差異性的增加將導致組織群體創造力和工作績效的提高。通過分析組織成員組成的差異性與創造性的關系和原因，發現成員組成的個體差異性增加了提供給群體的認知源的差異性。具有不同觀點的差異性群體的成員，能夠對收集的信息提出多種解釋，并集中不同觀點以提供對問題的創造性的行動或解決方案，為進行創造性的決策制訂提供了巨大的潛能。由不同

16、成員組成的差異性群體可以接近更為廣闊的社會網絡，使得可用新信息更容易地與決策融為一體，從而提高了對快速變化的組織環境的適應能力；同時，差異組織會產生更多的沖突，因解決這些增加了的沖突，可能將組織導向解決對環境的適應問題的新的和更優的解決方案，這就增強了組織對環境的適應能力。差異性組織因其自身適應能力的提高而更能適應變化的環境，相對其它組織，差異性組織更能適應快速變化的環境。 組織成員組成的差異性并不總是提高組織績效，它對群體工作效力也可能會產生不利影響。組織成員組成的差異性同樣可能降低群體的績效，有研究表明成員組成的差異性會增加管理團隊的反復性，產生不和諧，導致低水平的意見統一性，進而破壞作為

17、團隊的管理能力，從而影響決策的制定與執行。差異性組織中的成員的行為傾向、專業背景和經驗的差異以及對其他成員所擁有的專業知識的不認可會造成差異性組織中具有不同背景和觀點的人難于相互交流，對組織績效會產生不利影響。研究認為組織中的個體差異性還有可能會對群體凝聚力產生不利影響，普遍看法是個體差異性與凝聚力負相關，差異性組織中具有不同經驗、背景、信仰和價值觀的，語言不相熟悉的成員產生了交流困難，降低了組織整合性（即凝聚力），從而損害組織績效。 編輯 利用差異化人力資源管理塑造高效組織 作為管理者必須面對個體的差異性所帶來的組織內部的不一致甚至是沖突，有效地解決這樣的沖突是塑造一個高效組織的必然之路。同

18、一個個體往往會因為存在于不同的組織而所起到的作用的大小甚至于性質也可能有所不同。如假設甲、乙、丙三個組織是性質完全不同的組織，那么具有某種人格特征的人在甲組織中可能會產生積極作用，但在乙組織中卻可能產生消極作用，或在丙組織中既發揮積極作用又產生消極影響。這既取決于組織的性質也取決于組織對個體差異性的不同認識和利用。 正因為如此，現代人力資源管理的涵義已包括：對人力資源的取得、開發、利用和保持方面進行計劃、組織、指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，使組織中每個個體都能充分自身優勢和潛能進而提高整個組織的績效。所謂差異化人力資源管理就是人力資源管理者根據組織中成員的不同的個性特征，充分發揮和利用

19、領導者自身的心理目標在工作中的積極的影響力，對其實施不同領導，從而為順利實施組織的發展目標提供行為動力和智慧。也就是說，差異化人力資源管理是對不同的人實施不同的管理，它是現代人力資源管理的必由之路。在極其重視組織成員個體差異的今天，一個有效的組織應做到以下幾個方面： （一）正確看待個體差異導致的沖突在對待組織內部沖突的問題上有一些觀點是非常重要并值得倡導的。如我們過去的管理者通常是將組織成員對組織的異議、組織內部的壓力和焦慮看作是破壞組織的力量，但事實上這些因素也是組織不可缺少的活力因素。那些被人們認為很異端的人往往是具有技能和戰斗精神的人，而他們可能是組織中最有價值的人。如果組織過分追求和諧

20、與同質性，必然壓制和打擊組織內部的不同政見者，那么不管組織成員之間關系多么融洽，卻永遠無法彌補組織內部應有的多樣性、創造力和新思維。 （二）實施“適才適崗”的選拔程序 Holland的職業取向模型認為個體的個性特點、學習興趣和將來的職業準備密切相關，人們也在不斷尋求能夠獲得技能、發展興趣的職業，即與自己相適合的職業。這就要求在人才招聘的最初環節把“適才適崗”作為重要標準，選擇最合適的人才。對人員的選拔應該從認真分析空缺職位開始。對空缺職位進行分析，即將該職位所包含的任務、責任等特征用正式的文件明確下來。因為招聘、錄用過程是發現將來最適合的工作人員的過程，要求候選人不僅要和組織文化有一定的契合，

21、而且要適合具體的工作崗位，因此還要充分考慮應聘者在個性、心理、學習興趣以及技能等方面的個體差異，真正做到“適才適崗”。 即使組織的人才選拔工作做得非常好，也無法確信新員工能夠完全適合具體的工作崗位。通過一段時間的培訓、自我調整等社會性學習過程，有些員工能夠適應的很好，甚至有接受更多挑戰的潛力，有些員工在個性上不能夠適應某一工作而在另一崗位上能夠表現的很優秀。因此，在工作實踐中應該進行人職匹配調整，調整的依據除了績效標準外，還應考慮員工的個性特點是否與環境相適應。不僅在縱向職位調整上考慮員工個性心理因素有重要意義，而且在橫向職位調整上員工的個性差異也不容忽視。輪崗能夠促使員工在工作實踐中發現適合

22、自己的職位，同時豐富了員工的工作內容，有利于組織培養多面手，應對由于環境變化而帶來的裁員需要。 （三）對組織成員進行差異化的教育與培訓 企業應根據實際需要和職工氣質、性格、能力類型等的不同差異進行不同層次，不同需要的培訓，進行專業技術培訓和特殊能力的培訓，從而有助于又快又好地完成既定的工作任務，充分發揮出各種能力的作用。 人力資源開發的主要手段是教育和培訓即引導員工把個人的發展目標、崗位技能的提高同組織目標統一起來，使組織和成員形成一個責、權、利統一的命運共同體，且在其中都有一種危機感、責任感、主體感和成就感，從而促進個人和組織共同發展。差異化人力資源管理模式根據組織成員的個體差異，進行差異化

23、教育和培訓。這樣做的目的不僅可以使個體對組織的目標任務有著明確的了解并為之努力，更能使組織中的成員對自己及他人有更深入的認識，從而使個體在組織中的自我定位更加準確，成員間相處更為融洽和諧，組織更易發揮其整體優勢。 針對員工更加關注個人的整體職業生涯的趨勢，對不同個性特征的員工，在其職業發展道路上給予區別的指導、設計，既能發揮員工的潛力，留住優秀的人才，又優化了組織資源的配置。可以根據組織成員的個體差異特征為員工提供專業技術人員、管理人員等不同的職業發展階梯。根據專業技術人員的專業技能和貢獻，提高他們的地位和待遇，而不是迫使適合研究設計的人員為了晉升而承擔自己不適合的管理工作崗位。這一做法充分考

24、慮組織成員的個體差異特征，使每項工作都由適合的人來承擔，實現了人力資源的優化配置。企業人力資源管理應該由過去的管理控制變成管理引導，為員工營造一個適宜每個人發展的優越環境，幫助員工一起來通過培訓學習提升價值。 （四）創建尊重個性差異的組織文化組織文化是組織成員共享的由管理理念假設、核心價值觀、行為準則和行為模式構成的體系。管理理念假設屬于深層次的文化成分，用以指導價值觀導向和工作行為；核心價值觀是一種較深層次的文化要素，直接影響員工的各種行為；而行為模式則是組織文化在員工身上的具體體現。個性差異管理上升為組織文化這一層面是在軟性制度上保證其得到更廣泛地認可和深刻地理解，并成為實踐中指導員工行為

25、的標準之一。 根據組織文化創建的方法，結合個性心理知識的特點，在創建尊重個性差異的組織文化時以下幾點值得借鑒：差異化人力資源管理要求管理者對員工培訓的項目中包含個性心理的理論知識，并提供相關的測量工具和方法，幫助員工更好地了解自我、了解他人，樹立個性差異管理意識；在組織內開展關注個性心理的活動，促進組織建立積極應對差異的價值觀；建立完備的員工個性心理檔案；高層領導積極參與個性差異管理政策的制定和執行，并能在行為上做出表率；讓員工參與招聘，在招聘實踐中理解差異，應用差異，建立相應的行為準則。結合組織自身的特點和優勢，創建尊重個性差異文化，并考慮該文化特征與組織的核心價值觀相融合的程度。 先天素質

26、的不同以及個體的成長環境、主觀努力等因素的不同導致組織成員的個體差異性。由于組織對個體差異性的不同認識和利用，組織成員的差異性會對組織績效產生不同的影響。差異化人力資源管理模式充分考慮組織成員的個體差異，積極看到組織中的個體差異所帶來的沖突，根據組織成員的個體差異特征實施“適才適崗”的選拔程序，在工作實踐中進行人職匹配調整，對組織成員進行差異化的教育與培訓，為員工提供不同的職業發展階梯，并創建尊重個性差異的組織文化，從而實現人力資源的優化配置，塑造高效組織。總之，只有認識并有效地利用組織成員的個體差異才能使組織既能保持和諧與穩定，又能富有生機與活力，這樣才能最終建立起一個具有現代精神的高效型組

27、織。 5因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的績效。人才管理要因才施管，首先就要會識別人才。 識別人才的差異 管理學家泰勒所說，不同的人，只要工作對他適合或只要他能夠勝任此崗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。按照這樣的思想，我們可以將一個組織內的人才分為四類： 開拓型人才：指那些能吃苦，勤奮向上，對環境適應能力極強的人。 創新型人才：指那些思維敏捷、博學超群，自己有明確目標，并能努力實現目標的人。 實用型人才：指在既定條件下，能按照上級的目標、步驟努力完成任務的人。 平庸型人才：指給予了良好的條件、明確的目標與步驟，仍不能勝任工作的人。按照我們前面的界定，這類人本不能叫做人才，這里權且叫

28、做人才吧。 這四類人才的特點是，1。開拓型人才由于具備相當的能力，能承擔重任，在實踐中顯得有些恃才傲物，不善于與人合作，但對組織的貢獻可能最大，對組織的忠誠度最高；2。創新型人才思維敏銳，富于想像，不安于現狀，當環境條件變得不利于其專長發揮時，極容易跳槽，對組織的忠誠度較低；3。實用型人才比較循規蹈矩，也有用武之地，對組織的忠誠度僅次于開拓型人才，是最穩定的群體；4。平庸型人才懶于承擔責任，不聽指揮，很難與人合作，對組織的忠誠度也最低，但因自身的弱點和毛病在任何組織都不受歡迎，因此，跳槽傾向最弱。 按照“二八原則”，一個組織80%的業績是組織內20%的人才創造的，可以將這20%的人界定為開拓型

29、人才和創新型人才，實用型人才也很重要，平庸型人才越少越好。 如何進行差異化管理 人才管理的關鍵是激勵。美國哈佛大學詹姆斯教授對激勵問題的專題研究結論是：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20%30%，實施激勵后，其能力則可發揮到80%90%。可見激勵得當，一個人可頂四個人用。因此，建立良好的激勵機制，根據不同的人才，采取不同的、恰當的、適度的激勵措施是管理成功的關鍵所在。 對于開拓型人才，由于其很重視自我價值的實現，管理者應為他們創造機會，充分放權，根據每個人的專長、能力水平、興趣愛好，確定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺。同時，幫助其擬定一個體現企業和個人共同發展的生涯發展規劃

30、，使其看到自己的發展前景，增強努力進取、與人合作的內在動力。應大膽地把他們推到管理、科研、生產的重要崗位，賦予必要的參與權、決策權、處置權，使其看到自己在一步步走向成功。真正做到“用人不疑，疑人也用”，最大限度地給予其施展才能的空間。 對于創新型人才，經常進行有效的溝通，了解他們的內心世界和需求，為其創造發揮特長的良好條件，提高其對組織的忠誠度和與人合作的意識，克服浮躁心理，增強穩定性，真正解決好“用好人、留住人、吸引人”這一深層次的關系組織命運的問題。管理者要有一定的預見性，要在其有跳槽意向之前進行有效的溝通，提高其相應待遇并創造良好的工作環境。 對于實用型人才，要發揮其對工作認真負責、勤勤

31、懇懇的優點，進一步提高其工作積極性，尤其要注重其創造性的發掘。應有意識地通過如團隊培訓這種形式，營造一種使每個成員與人坦誠交流的氛圍，形成一種自由的、直接的、開放的溝通，增強成員的彼此互動，提高他們的開放和接納度，激發其創造性。 對于平庸型人才，管理者要實施感情投資。實踐證明，一個組織內管理人員對下屬的期望高，其下屬的表現就可能是優秀的；反之，其表現就不佳了，這就是“皮格瑪利翁”效應在組織管理中的應用。管理者首先要加強與下屬的溝通，找到他們工作積極性不高、情緒低落的原因。如果是對組織的某些制度、措施不滿，要給予解釋或改進，爭取理解和支持；如果是因為自身的原因，要其限期改正，實在不行再考慮辭退。

32、正如美國管理大師德魯克所說的：改善落后的比提高先進的更利于提高整體績效。 對管理者的要求 現代管理區別于傳統管理的本質在于，人在企業中的核心地位的確立。管理者的主要作用在于建立有效的激勵制度，這種制度既能激勵員工為企業的目標做出積極的貢獻，又能滿足各種各樣人的需求。同時，這種制度能使人才始終有一種危機感，使人能經常保持一種進取精神和競爭意識。為此，管理者應樹立以人為本的現代管理意識，但又不是簡單地把員工看成“組織的人”，是“對象”或“工具”，而應把企業變為“人的組織”。在管理方法上變“制度驅使”為“面向個人”的差異化管理，尊重員工的個人價值，變“以物易人”為“以心換心”。同時培育健康向上的企業

33、文化，創造民主、自由、寬松、和諧的體制環境，在企業內部形成一個尊重知識、尊重人才、尊重個性自由的文化氛圍。人力資源管理差異化：理論模式與中國實踐 來源: http:/www.paper 【內容提要】通過對已有理論的梳理，本文提出了差異化HRM模式通過多元匹配和協同互補促進組織競爭優勢的機制。在此基礎上，本文結合中國經濟體制轉型的背景和相關證據，指出中國企業的HRM模式具有多模式雜糅并存的特征，并分別對承諾型、控制型、合作型與外包型這四種典型HRM模式在中國的實踐特征進行了分析。最后，本文從組織公平、宏觀體制及國際比較等方面對差異化視角可能涉及的理論問題進行了開放性的討論，并就推進相關實證研究提

34、出了若干建議。 【關鍵詞】人力資源管理差異化戰略人力資源管理中國情境 一、人力資源管理差異化的理論邏輯與生效機制 Anne STsui等(1995)曾對組織采取不同雇用模式的內外部影響因素進行了總體性的分析。之后，學者們將人力資源管理(HRM)差異化與企業戰略理論聯系起來，形成了兩個顯著的理論范式，其一是所謂“自下而上”的方式，即基于員工本身人力資本的異質性來構建差異化的HRM策略。Lepak和Snell(1999，2002)等的研究是該方面的主要代表，他們從資源基礎理論的基本觀點出發，認為具備價值性、稀缺性、難以模仿和難以替代等特征的資源可成為組織競爭優勢的來源，那么人力資源要成為組織的戰略

35、性資源就應該具備整體的異質性。相應地，組織需要針對異質的人員類型有針對性地采取差異化的HRM模式，從而有利于組織的競爭優勢。通過“價值性”和“獨特性”兩個特征維度，他們將組織的人員劃分為核心、通用、特需和輔助四種類型，并建議針對不同的人員類型分別采取承諾導向、服從導向、合作導向與市場導向這四種不同的HRM模式。 另一個理論范式是近期由Becker和Huselid(2006)提出的所謂“自上而下”的方式，即基于組織內部戰略能力和經營流程的多樣性來構建差異化的HRM模式。他們從能力基礎理論的基本觀點出發，強調“戰略能力”在組織內部能夠通過整合、重構、獲取和釋放資源來使組織適應甚至引領市場變化，所以

36、才是組織競爭優勢的來源。 正如Porter(1996)曾指出的，組織的戰略目標或定位可能是相似的，但是其各自實現戰略目標的流程方式和執行手段卻是獨特的。因此HRM模式僅僅與組織的戰略定位相匹配是不夠的，而需進一步深入到組織的流程結構，人力資源通過與組織內部一系列獨特的經營流程相匹配來支撐戰略的有效執行。面對組織內部這些不同特征和環節的戰略能力與流程，有針對性地采取差異化的HRM模式將有利于組織競爭優勢的形成。一些討論還建議將相對抽象的戰略能力落實到職位特征上，即將經營流程的不同環節對應到戰略意義不同的職位(如“A職位”是指那些對戰略有著直接、重大影響的職位)上，針對不同的職位類型施以不同的HR

37、M模式。 在最新的討論中，Yu Zhou等(2008)對以上基于員工異質性和戰略能力的兩種理論進行了整合，并進一步說明了人力資源管理差異化驅動企業競爭優勢的兩個主要機制：多元匹配機制和協同互補機制。前者指多樣化的HRM制度安排如同一個多元的連接樞紐，通過與組織內部的戰略能力、職位結構和人員結構進行精益化的有機匹配，形成一個復雜系統而為競爭對手所難以模仿。這種“多元匹配”的觀點也是對過去有關HRM“縱向匹配”和“橫向匹配”觀點的豐富和發展。后者則強調不同HRM模式之問的整體協同對組織績效的積極作用。一直以來人們通常對“核心人力資源”、“核心職位”等重點范疇給予特別的投入與關切，但正如一套戰略的有

38、效執行需要多方面的戰略能力來協同支撐一樣，核心員工戰略效能的發揮也離不開其他類型員工的配合與支持。非核心員工和支持性的職位也對組織的競爭優勢有著相應的貢獻，關鍵在于通過多樣化的HRM模式來促成各部分在發揮各自戰略價值的基礎上實現整體協同。這意味著差異化的HRM模式之間并非相互獨立和取舍的關系，其戰略有效性也來自于各模式之間的交互效應。 二、差異化視角適宜解釋中國企業人力資源管理的有效性 經濟體制的轉型和管理實踐的快速變革，使中國企業成為各種管理模式匯聚和演變的大舞臺，這為從差異化視角來分析中國企業人力資源管理的有效性問題提供了豐富的實踐基礎和理論探索的契機。 首先，從總體現象上看，一方面，隨著

39、中國經濟開放程度的增強，企業的管理制度開始迅速與當前國際化的管理原則和技術接軌，一些通用性的HRM模式已在較大程度上為各類企業所引進和應用。但另一方面，一些具有制度依賴性和文化習慣性的情境因素對中國企業的HRM實踐有著重要的影響，特別是漸進式的宏觀體制轉型和微觀層面發展變革的加速，使得組織的制度建設體現出新老實踐交融、外來的和內生的模式相結合的特點。 其次，從實證證據上看，西方的HRM“最佳實踐”對中國企業的有效性也是有限的。近年來一些實證研究檢驗了西方文獻中的高績效工作系統對中國企業績效的影響效果，然而不同的研究得出了不盡相同的結論：有的發現了兩者之間顯著的積極關系，有的發現其相互關系是微弱

40、的或局部性的，有的則并未得出顯著韻影響關系。盡管這些結論的不一致性可能受到各研究在抽樣、工具方法選擇等方面差異的影響，但總體上可以看出，中國企業人力資源管理的有效性并不能夠通過一套高績效工作系統而獲得穩健的解釋。 最后，基于HRM差異化視角本身的理論邏輯，組織內部多樣化的戰略能力、人員和職位結構是決定HRM差異化的重要因素，而中國企業在變革中其組織內部的亞結構恰恰具備很強的多樣性特征。從戰略能力的線索來看，中國企業既要持續完善基礎制度、提高運行效率，又要著力加大管理機制的柔性、強化企業的創新能力。為了兼顧效率和創新等戰略能力，企業的HRM機制也就需要兼具控制和柔性等多種特征，而非簡單化地取舍。

41、同樣，從員工異質性的線索來看，隨著中國勞動力市場活力的增強，企業的員工構成也具有更大的多樣性。有針對性地采取不同的HRM模式并注意相互之間的協同，既有利于各類人才各盡所能、各得其所，也有利于促進人才總體結構的優化。可見，人力資源管理多模式的整合并舉，不僅是轉型背景下的企業管理實踐，也是中國企業同步推進各項能力建設的必然要求和有效方式。 三、四種典型HRM模式及其在中國的實踐含義 在有關HRM典型模式研究的基礎上，本文以組織戰略的“創新長期人力資本導向”、“效率當期工作任務導向”為縱向維度，以人員雇用配置方式的“內部化”和“外部化”為橫向維度，將四種典型的人力資源管理模式概括為如圖1所示的矩陣。

42、這些典型模式在中國企業人事管理的歷史或當前實踐中，都獲得了不同程度的應用，并體現出不同的特點。 外部化創新長期人力資奉導向合作型HRM 承諾型HRM外包型HRM 控制型HRM效率當期工作任務導向圖1人力資源管理典型模式 1承諾模式：驅動內部創新，避免歷史覆轍。 承諾型的人力資源管理模式早期是作為控制模式的對立面而提出的，它傾向于實施內部化的長期雇用、強調人力投資和員工參與、注重工作授權和制度的靈活性，因而被認為有利于增強員工的忠誠感、內驅力和組織的適內部化應性，進而有利于企業的靈活創新。承諾型模式涉及的實踐項目往往具備“高承諾高績效工作系統”的主要特征，包括豐富化的工作設計、工作輪換、基于價值

43、觀和潛力的人員甄選、基于業績和能力的內部晉升、廣泛的培訓、自我管理的問題解決團隊、正式的信息分享、員工申訴和員工參與機制、結果導向的績效考核、基于團隊績效的激勵性報酬、基于能力的報酬、相對平均化的報酬水平、長期的就業保障等方面。 盡管授權、參與等特征有利于創新，但有研究也指出承諾模式也可能閣其內部性過度而帶來組織的官僚化和低效率。實際上中國人事管理的歷史實踐也在一定程度上驗證了這個論斷。計劃經濟時期與國家“統包統配”就業模式相一致的“三鐵”模式其實就具備了高承諾的特征，其包含的長期穩定的就、保障、平均主義的工資、注霞內在報酬、集體(團隊)行動、技能工資、內部化的職業發展、員工參與決策及合理化建

44、議制度、企業承擬較大的社會責任等實踐，曾經有效地建立起職工與企業之陽l的雙向承諾，激發出了工人群體的奉獻精神。但是這種內部承諾絕對化以后，其外部動力缺失、運行效率缺乏、官僚作風盛行、冗員成本較大等弊端卡u繼暴露出來。近年的研究則證明了承諾模式更適于用來維系和激勵組織內的知識型核心員工。中國企業當前應將承諾導向的HRM實踐聚焦于創新型人才，以促進甜l織創新能力的提升，避免重蹈將“承諾”全盤化而導斂內部化過度和整體效率缺失的歷史覆轍。 2合作模式：發揮有利條件，拓寬資源界面。 合作刑的人力資源管理模式指通過聯結與合作而利用組織外部的人力資源來為企業創造價值的方式。該模式涉及的實踐項目主要包括以靈活

45、方式聘用外部機構的顧問、設計和推動合作交流項目、通過合作吸納優秀人才、評估專業能力以外的合作能力、整合外部資源進行人力資源開發、基于合作成效進行收益分享等。組織的內部知識總足有限的，通過4,1-部伙伴(如大學與科研單位、商業咨詢機構、法律顧問、投資銀行等)的聯合，可以增加和擴大組織的知識積累和社會資本，特別是長期的合作關系將更有利于組織的持續創新和績效改進。 在中罔建設創新別國家的戰略背景下，企業更需要開拓視野，積極通過合作模式來促進產學研之間的聯動，推動區域創新系統的建設，從而提高企業本身的創新績效和區域化的績效產出。中同蓖視社會網絡關系的文化背景，也為實施合作模式，特別足發揮社會資本和“關

46、系”等的傳導作用，提供了有利條件。此外，對外合作的模式56人力資源也可作為承諾模式的一種有益補充，用以彌補承諾模式過于依賴內部資源的缺陷，并通過整合內外部資源共同促進企業的創新。 3控制模式：強化基礎意義，避免過猶不及。 控制型的人力資源管理模式來自早期的科學管理原則，強調對工作流程和內容進行嚴格的設計與界定，以實現當期的工作效率和任務績效為主要目的。該模式通常適用于例行性和服從性較強的職位和支持性的員工，其主要的實踐項目包括標準化的工作界定、基于職位等級的服從關系、側重以工作經驗進行甄選、關注當期工作效率、基于過程監控和量化導向的考核、有限的專業培訓、基于職位的工資、基于職位等級的職業生涯、

47、對冗員低效率員工果斷地進行辭退等。 在西方的理論語境里，相對于強調授權和參與的承諾模式而言，服從導向的控制型HRM模式被認為具有傳統性，甚至帶有過時的意味。然而，對于正在進行基礎制度和流程建設的中國企業而言，控制型模式仍是需要補上的“基礎課”。特別是對從舊體制中轉型為現代公司的企業組織而言，控制型模式對完善組織內的標準化流程和工作體系仍具有積極的基礎性意義。另一方面，盡管該模式中嚴格的過程控制有利于保證工作場所中的日常效率，但其生硬、機械的特點往往招來批評。在人力資源管理上一味以成本最小化和效率最大化為原則也很可能導致“控制過度”，從而出現諸如重使用輕培養、員工職業倦怠、工作生活失衡、“血汗”

48、生產甚至“過勞死”等負面情況，這顯然不利于企業人力資本的長期積累和持續發展。因此，中國企業既要建立和完善程序化、規范化的管理控制流程，又要避免過度控制帶來的非人性化后果。 4外包合同模式：保持彈性優勢，加強相關規制。 合同型的人力資源管理模式主要指采用外包(合同)的方式來“購買”所需的人力資源，以滿足短期的業務需要。一般來說外包模式多應用于具有周期彈性、例行性和輔助性特征的工作。外包模式通過經濟性的勞務合同化解勞動關系的長期性確1雇用成本的剛性，增強人力資源雇用的彈性，從而有利于提高組織在生產周期上的當期效率和增強組織對市場周期性變化的適應性。該模式所涉及的實踐項目主要包括采取外包合同族取人力

49、資源、臨時性的雇用、簡單的工作界定、標準化的訓練、效率和服從導向的管理控制、關注即時的工作績效、市場化的工資水平等。 在中國的產業多以勞動密集型為主且勞動力資源供給豐富的背景下，勞務派遺等外包模式近年來獲得了快速發展。這在宏觀層面符合中國鼓勵靈活就業的政策，有利于促進(再)就、止，在組織層面也有利于企業獲得雇用彈性、節省勞動成本。但與此同時，由勞動派遣導致的“同工不同酬”等不良現象也經常發生。而且，勞務派遣模式增大了勞動關系的復雜性，在法律規制不完善的情況下，容易出現用人單位與代理機構同時推托和規避相應的雇用義務的情況，從而可能使受派遣員工的權益受損。中國新頒布實施的勞動合同法就從法律層面對勞

50、動派遣的運行方式、派遣機構的資質與義務、用人單位的責任義務等方面加強了規制。企業在采取勞務派遣等外包模式實現其彈性和成本優勢的同時，須以新的法律規范為底線切實保護受派遣員工的正當權益。 如上所述，在中同企業的管理實踐中，承諾、合作、控制和外包四種典型的HRM模式都在相應范圍內獲得了應用，每一種典刑模式也都體現出各自不同的生效特征。其中承諾模式有利于激發知識密集型員工的主動性和創造力，進而有利于組織的創新，但如果承諾過度則可能帶來組織官僚化和低效率的風險。合作模式有利于組織整合外部人才資源為自身所用，積累社會資本從而實現創新和高績效。控制模式有利于組織獲得運營效率、降低成本，這對巾國企業具有積極

51、的基礎性意義，但如果控制過度則可能損害人力資本的積累而不利于組織的持續發展。外包合同模式有利于組織獲得雇用彈性降低成本，但應加強有關規制來保護外包員工的合法權益。 此外，任何一種模式的過度應用或濫用都會給組織帶來相應的負面影響。因此企業應避免模式應用上的單一化取舍和過猶不及，注意發揮各個模式之間的協同效應。特別是對于變革中的中同企業而言，僅僅按照傳統權變理論在創新戰略下選擇承諾模式，或者在成本領先戰略下選擇控制模式是不夠的。為了同步推進企業創新和效率等戰略能力的建設，承諾與合作、控制與外包等HRM模式應兼容并舉、共同發力，創造出以差異化模式協同推進企業競爭優勢的中國人力資源管理模式。 四、進一步的討淪