1、我國企業實施ERP的風險管理研究經濟學院 工商管理專業學號 作為發展較為成熟的集成的IT應用系統-企業資源計劃（ERP）系統，近年來成為很多企業實現信息化的頭號選擇，但實施ERP系統并不是一帆風順的，而是存在著諸多的風險。如許繼集團在實施ERP時，企業上下都非常配合，但由于實施前對企業面臨的市場競爭狀況分析不足，耗費了大量的人力、財力、物力，但最終卻以失敗告終。中國家電行業知名企業長虹集團ERP項目也未能如愿。三露廠則因為ERP實施商對軟件本身不熟悉、產品本身漢化不好等原因，導致項目一拖再拖，兩年多仍沒有能夠完成，最后只能付諸于法律，成為“中國ERP第一案”。這些企業未能成功實施ERP，其中一

2、個重要的原因就是對實施ERP的風險管理認識不足。因此，本文從探究和分析我國企業在實施ERP過程中遇到的風險入手，尋找出企業規避ERP實施風險的應急機制，進而使ERP為企業在信息化的今天能夠帶來價值。1 企業資源計劃概述1.1企業資源計劃的概念ERP（Enterprise Resource Planning）的概念首先由美國著名的計算機技術和評估集團Gartner Group 1990年初提出的，它以MRPII為核心，但在功能和技術上卻超越了傳統的MRP，它以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。ERP（Enterprise Resource Planning 企業資源計劃）

3、是一個對企業的多種資源進行規劃的管理信息系統和操作平臺，它以財務管理為核心，使企業的物流、業務流、資金流和信息流相集成，實現數據共享、多路徑查詢，使企業的人、財、物、產、供、銷等在的資源得到較為充分的調配和平衡，為企業計劃、組織、領導、控制、創新等管理職能的發揮提供全方位、系統化的服務。進入20世紀90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業間的空間和圍在逐步的擴大，80年代MRPII面對企業部資源的全面計劃管理的思想已顯現出了它的局限性，MRPII的理念被進一步發展并在90年代最終形成了怎樣有效利用和管理企業整體資源的管理思想。1.2 ERP在我國的發展現狀縱觀我國企業實施ERP的歷程，自從19

4、81年第一機床廠從德國工程師協會引進第一套MRP-II軟件以來，MRP-II/ERP在我國的應用和推廣已經經歷了20多年的風雨歷程。從開始的摸索前進到以后的漸有成效階段以及現在的成熟發展階段，ERP在我國的發展經歷了從不成熟到成熟，從不適應要逐漸的適應的過程統計。有的ERP系統應用中，存在三種情況：能夠按預定目標成功實施實現系統集成的占10%-20%；沒有實現系統集成占或實現部分集成的有30%-40%；而失敗的卻占到了50%，并且在實施成功的10%-20%的企業多數為外資企業或三資企業。從1990年到1996年，許多國外的軟件供應商紛紛涌入中國，在中國擁有主導地位，這在一定程度上引發了中國ER

5、P產業的萌芽和發展。但我國企業在選擇和應用MRP時缺乏合理的規劃，應用的圍不夠廣泛，基本上集中在制造業領域，管理的圍僅僅局限在企業部，而并沒有充分考慮企業自身所處的外部環境，也就無法根據外環境的變化來調整ERP系統。從1997年開始到21世紀初，ERP的應用圍從制造業擴展到第二、三產業，隨著ERP在我國企業的廣泛運用，在為企業帶來效益的同時，也給有的企業造成了發展上的瓶頸，導致了企業的失敗。企業投資ERP的目的是建立一個資源管理信息平臺，借此提升企業運作效率、降低成本、鑄造企業核心競爭力。因此能否正確合理地使用ERP是企業成功的關鍵因素之一。2 ERP風險管理過程ERP的管理思想和軟件已經在我

6、國得以進一步傳播和應用，但如果在應用的過程中忽視了可能存在的風險問題，僅僅依靠預先制定的簡單的決策，就有可能使企業蒙受巨大的損失。因此，要充分考慮ERP系統實施的特點，結合企業自身的實際情況,在項目實施前期工作階段進行風險分析，投資決策期間要考慮風險分析的結果，根據結果制定投資決策，并且在項目實施過程中應注意風險的防和管理控制。總之，ERP的風險管理貫穿于整個實施過程的始終。風險管理風險規劃風險評估風險規避風險監控風險識別風險分析ERP系統實施風險可表達為計劃預期目標與最終達成目標的偏離度，因此識別風險應圍繞對目標的負面影響因素來進行，對ERP系統實施風險應在項目實施期不斷追蹤和更新。通常ER

7、P項目的風險管理可以從以下四個方面來分析，主要包括風險識別、風險衡量、風險管理和項目表現監控。圖1 ERP項目的風險管理（1）風險識別：風險識別就是在ERP的實施過程中，找到可能影響ERP成功實施的風險因素，對將來可能發生的風險事件的一種設想和猜測。并非所有的風險都可以通過風險識別來進行管理。風險識別只能發現已知風險或已知未知風險，而某些風險，由于項目的獨特性，不可能在其發生前預知。 （2）風險衡量：風險衡量也稱風險評估就是在進行風險識別并整理后，對風險存在及發生的可能性以及將有可能給ERP的實施造成的損失圍或程度做一個分析和評價。常見的衡量風險的方法主要有以下兩種：定性分析;將發生概率和影響

8、力分成5級，通過相互比較確定每個事件的差級，然后通過分布圖衡量風險。風險矩陣;將發生概率和影響力用數字描述，然后找出那些“概率×影響力” 乘積大的事件。通過這兩種方法確定出各種風險的重要性。（3）風險管理：風險管理就是通過成立專門的項目小組，制定相應的風險控制措施，來應對風險對項目可能造成的威脅。通過編制風險控制預案開展風險管理活動，并且要根據實際情況及時調整風險控制預案，使其更加合理和切實可行。（4）項目表現監控：對項目過程進行跟蹤監控、評價風險控制的實際效果，評價項目的整體表現。在項目進行過程中跟蹤已識別風險、監控殘余風險并識別新風險，隨著項目的實施以及風險應對措施的執行，各種對

9、項目的影響因素處于不斷變化的過程中，因此需要在整個項目過程中，時刻監督風險的發展與變化情況，針對出現的新的風險制定相應的管理措施。3 ERP項目的風險識別任何項目的實施都存在著一定的風險性，并且往往會給項目的實施和項目的成功實現帶來負面影響。在項目的實施過程中，風險一旦發生，它的影響是多方面的，所造成的損失也是無法計量的，如致項目實施的結果無法滿足客戶的需要、項目費用超出財務預算、項目計劃延期或被迫取消等，其最終會導致客戶滿意度的降低。因此，識別風險、評估風險并采取措施應對風險即風險管理對我國企業成功實施ERP具有十分重要的意義。企業實施ERP的風險主要來自企業的外部和部，外部風險包括國家經濟

10、、政治、法律、技術等影響因素，而部風險則來自于ERP系統實施的各個階段及全過程。本文從管理的五大職能角度分析ERP實施存在的風險。概括而言，ERP實施過程中的風險主要包括表1所列的10個方面。圖2 ERP實施過程中的風險因素風險事件 風險因素動機風險 實施ERP是為了“領導工程”，盲從或輿論壓力等管理變革風險 業務流程滯后；組織結構僵化；部門職責不明確組織變革風險 各個職能部門參與ERP項目的配合欠佳；未能有效組織全員參與服務商選擇風險 服務商選擇不當；軟件供應商和系統集成商選擇不當實施風險 缺乏實施規劃；實施過程中的監控力度不夠；缺乏實施結果評價時間風險 需求分析不充分；需求反復修改；對開發

11、難度和代碼量估計不充分人員風險 管理人員和技術人員不能有效配合；主要管理人員和技術人員缺失使用風險 部控制失效；授權不當；未能對員工進行充分培訓維護風險 完善性維護；糾錯性維護；適應性維護滯后或不當創新風險 更新ERP時考慮不周根據組織管理的五大職能，現將表1中ERP項目實施過程存在的10個方面的風險大致歸納為以下5類的風險：計劃風險、組織風險、領導風險、控制風險、創新風險等。具體風險分析如下：3.1計劃風險主要包括動機風險、時間風險、軟件選擇風險、服務商選擇風險等，企業在實施ERP前沒有充分考慮到企業的實際需要，無法準確定位企業的現實目標，上馬ERP項目純粹是以種盲從跟風或為了“領導工程”，

12、基于這點的風險是顯而易見的。沒有制定規劃或規劃缺乏合理性，設計流程缺乏有效的控制環節，在ERP軟件的選擇上選擇不當。ERP項目的實施沒有能夠制定明確、可行的實施計劃，不能按時實現所預定的目標，造成項目的半途而廢或嚴重延誤。2.2組織風險主要包括組織和管理變革風險、實施風險、人員風險等。ERP的上馬實施會帶來企業組織結構的變革和管理變革，否則不利于企業的發展壯大，甚至可能會損害到企業的競爭能力。組織部對所要實現的目標未達成一致、高層領導對項目不重視、資金預算不足或其他資源難以及時有效地保證項目的順利實施等。 2.3領導風險主要包括領導動機風險、企業需求分析不切實際等因素會導致無法保證ERP項目的

13、實施進度。而部領導失效、授權不當、未能對員工進行充分培訓等則會使ERP項目達不到預期的效果。進度和資源配置不合理、管理機制不健全、項目管理的基礎原則使用不當等都有可能造成管理上風險。2.4控制風險不恰當的維護會導致ERP系統不能夠正常運行。在實施過程中沒有規化的制度保障，監控力度不足等都可能給企業帶來損失。在ERP項目的實施過程中，參與人員的技術水平和團隊配合能力欠佳都會阻礙ERP項目的實施。實施過程種項目質量得不到有效的控制。從而拖延了進度，加大了成本，不利于企業的長遠發展。2.5創新風險為適應企業外部環境的變化而對ERP系統進行更新變革的難度是相當大的，考慮不全將會給企業造成巨大的經濟損失

14、。政府法律法規變化、軟件供應商的情況發生變化，而且這些事件往往是難以預見并且是不可控制的，因此在進行ERP軟件的更新時缺乏了解。這些將在一定程度上影響著企業的創新發展。4 我國企業ERP風險防機制ERP的管理思想和軟件已經在我國得以進一步傳播和應用，但如果在應用的過程中忽視了可能存在的風險問題，僅僅依靠預先制定的簡單的決策，就有可能使企業蒙受巨大的損失。因此，要充分考慮ERP系統實施的特點，結合企業自身的實際情況,在項目實施前期工作階段進行風險分析，投資決策期間要考慮風險分析的結果，根據結果制定投資決策，并且在項目實施過程中應注意風險的防和管理控制。總之，ERP的風險管理貫穿于整個實施過程的始

15、終。對于ERP實施過程種存在的各種各樣的風險，企業應該采取積極的態度去應對風險，這就需要有具體、有效的風險防機制才能保證風險得到有效的控制。企業應對ERP系統風險可以采取下列防措施。4.1轉變管理觀念，確定合理目標企業高層管理人員必須對ERP系統要有一個比較全面和客觀的認識，要根據企業自身的實際情況考慮上馬ERP系統的必要性和合理性。避免對ERP存在思想認識上的誤區。ERP項目不僅僅是一個IT項目，更是涉及到企業部管理的項目。在選擇系統和實施系統時，除了要由技術主管負責整個ERP項目的實施外，企業的高層管理人員和業務主管也要參與到項目實施過程的始終，要清醒認識到在實施ERP項目時僅由技術部門負

16、責，缺少管理人員和業務人員的積極參與，尤其是沒有高層管理人員的主持和參與，企業是不可能成功實施ERP項目的。所以企業管理人員應有正確的認識，畢竟事在“人”為，同時也需要高層決層者對ERP項目的高度重視與有力支持，才能使項目進行下去。 企業在購買ERP 軟件之前, 必須對自身的管理進行分析和冷靜的思考。在實施和安裝ERP軟件之前，必須通過調查研究和需求分析，提出合理的實施規劃和風險應對措施，做到防于未然。在對現狀進行認真分析的基礎上, 做好企業信息化建設的規劃, 在規劃中確定管理信息系統建設的目標,并根據企業自身的人力、物力、財力及實際需要，依據IT系統的發展規劃，明確ERP的實施圍和實施容。確

17、定符合企業實際和發展的合理信息化目標，做好需求分析和投資效益分析兩份報告。同時要制定風險管理計劃，確定風險管理人員、監督人員，確定企業實施ERP項目承受風險的能力，編制風險應對計劃，保證對已識別出來的風險進行合適的處理。4.2 建立強有力的項目實施隊伍對于ERP實施而言，實施前的準備工作關系到ERP項目能否順利實施。而在準備階段中最重要的則是人員的準備工作。（1）成立項目實施小組抽調各部門的領導和業務骨干及信息化技術人員組成專門小組。項目實施小組應當由具有豐富ERP系統項目實施經驗和企業流程管理經驗的咨詢人員和企業部的管理人員、業務人員以及技術人員一起組成。將這四類人員合理地組織起來協同合作，

18、將會給ERP的實施帶來便利。由于系統的復雜性等客觀原因，在實施過程中會涉及到很多的部門，許多實施過程需要各部門的通力合作，因此，要協調好部門之間的工作、統籌安排跨部門人員的工作，避免責任不明確等現象的發生。（2）加強培訓和教育對企業全體管理人員及有關的技術人員和業務人員進行全員培訓，真正理解和消化ERP管理思想，使先進的管理理念在企業人員中達成共識。在對ERP項目的參與人員進行培訓和教育之前，對企業的高層領導進行先行教育。只有企業的高層管理人員認識到ERP的重要性和可行性的時候，才能保證ERP項目的實施能夠得到企業高層領導的支持和參與。可以說，高層領導對ERP的認識程度以及在實施過程中的直接參

19、與程度直接關系到項目的成敗，因此，有必要在ERP系統實施前，對高層管理人員進行先行教育。對于直接參與ERP項目實施的管理人員和技術人員要做好入職前的培訓和教育工作，增強實施人員本身的素質。加強技術和管理理念的灌輸，經常組織項目小組成員進行交流和溝通。及時解決項目實施過程中存在的各類問題。4.3 建立完善的系統運行控制制度（1）項目實施進度的控制“整體規劃、分步實施”幾乎成為ERP建設的一個行業標準，企業在實施ERP項目時，不但要考慮企業管理平面的業務需求，還要同時考慮企業發展的業務需求。因此，在實施過程中，應綜合考慮到各種可能影響到項目按預定目標實施的因素，保證項目能夠達到預期的目標。在實施過

20、程中會出現與計劃目標有關的一些因素可能發生巨大的變化，這可能導致計劃本身失去現實效用。因此，在碰到意外情況下，要根據實際情況對計劃進行修訂，使計劃保持有效性。（2）實施業務流程重組企業必須具有與ERP系統運行相適應的業務流程，這客觀上要求企業實施業務流程再造。由于企業具有許多不同的業務部門，一次性重組所有業務會導致其超出企業的承受能力，在實施企業業務流程重組前要慎重選擇需要重組的對象。通常情況下，應該選擇那些可能獲得階段性收益或者對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程作為重組對象，使企業及早靠到實施ERP項目所帶來的階段性成果，營造良好的氛圍，保證ERP項目的順利實施。（3）做好項目咨詢工作

21、對于企業ERP系統的實施，管理咨詢具有一定的促進作用，但是需要有效地把握好管理咨詢和ERP實施的關系。對于實施過程中遇到的問題，在自身部無法解決的時候，就要需求外界的幫助，這時，ERP的管理咨詢就顯得相當重要。企業要意識到通過專業咨詢能夠使企業堵掉許多管理上的漏洞帶來企業流程上的優化，而不僅僅是局限在提升企業的銷售業績和短期的直接收益。4.4 建立ERP項目績效考核體系項目評估是ERP實施的最后一個環節，項目績效考核是ERP實施效果的直接反映。正確地考核和評價實施成果，離不開清晰的項目目標和項目績效考核體系的建立。企業ERP項目績效考核體系的建立,如何做好項目實施團隊的組織和建設工作是控制ER

22、P 項目風險的另一個主要手段。5 實例論證降低管理風險、打造規管理環境，關鍵在于改變手工粗放管理模式，避免因此帶來的管理低效、瓶頸和無謂損失等現象。而企業信息化的建設則有助于改變企業的上述不利局面。安踏（中國）是我國體育行業中較早使用ERP系統的企業，安踏實施信息化的過程和國眾多的民營企業有著許多相似的地方，經歷了從無到有的過程。隨著企業的發展，企業信息化的全面升級已經成為安踏企業部改造的重點。2006年，安踏引進用友ERP系統，對企業的信息化建設進行系統化的升級，這意味著在升級過程中必須重視新老系統的銜接。在公司領導的直接參與下，系統升級采用由點到面的方式進行。最新進行試點的部門是采購部，大量的數據整合和系統之間的匹配成為了難點。企業信息化實施小組和技術人員及時向系統服務商反饋問題，用友服務商根據安踏公司的實際情況，提供適合安踏的產品和解決方案，同時從技術應用，維護服務，人員培訓和系統長期規劃等多方面給予了全面地支持，使企業的業務經營與信息化模式的創新實現完美的結合。目前安踏通過改變銷售管理模式，完善業務流程和組織建設，為ERP系統的穩定和高效運營奠定了堅實的基礎。而在IT建設和企業運營