1、第十三章第十三章 組織結構與戰略控制組織結構與戰略控制第一節第一節 組織結構的設計組織結構的設計第二節戰略與組織結構的發展模式第二節戰略與組織結構的發展模式第三節戰略實施與控制第三節戰略實施與控制l學習要點及目標學習要點及目標 l 了解組織結構的設計的含義與原則l 理解如何利用職能型組織結構實施業務層戰略l 理解如何利用三種形式的多部門組織結構實施不同的多元化戰略l 了解與三種國際戰略相匹配的組織結構l 了解戰略失效含義、原因l 理解戰略、組織結構與控制系統的匹配機制組織結構的類型組織結構的類型l1、U型組織結構型組織結構l2、M型組織結構型組織結構3、H型組織結構型組織結構l西方學者威廉姆森

2、根據錢德西方學者威廉姆森根據錢德勒的考證將公司內部管理的勒的考證將公司內部管理的組織形態分為型組織形態分為型 (一元結一元結構構 )、型、型 (控股結構控股結構 )和和型型 (多元結構多元結構 )三種基本類型三種基本類型 引導案例 ：戴爾的野心-組織結構以戰略為導向的調整l戰略與組織結構的關系是什么？l戴爾為什么要調整組織結構？第一節 組織結構的設計l（一）組織結構的類型l（二）組織結構設計的方法（含義，任務，原則l（四）組織設計的影響因素l(五) 組織設計的程序與步驟這種結構涉及的任務這種結構涉及的任務不多，分工也很少，不多，分工也很少，規則也很少，整個結規則也很少，整個結構很簡單。一般來說

3、構很簡單。一般來說簡單結構適合提供單簡單結構適合提供單一產品，占據某一特一產品，占據某一特定地理市場的企業。定地理市場的企業。一般來說，具有簡單一般來說，具有簡單結構的公司一般來說結構的公司一般來說會選擇集中成本領先會選擇集中成本領先戰略或集中差異化戰戰略或集中差異化戰略。略。1. 直線結構直線結構（一）組織結構的類型-U型結構老板兼總經理老板兼總經理合伙人兼助手合伙人兼助手員工員工員工員工員工員工員工員工優點：優點：在職能范圍內實現規模在職能范圍內實現規模經濟經濟集中的戰略控制集中的戰略控制權責清晰權責清晰l 缺點：缺點：合作困難合作困難l 在制定戰略時更強調本部在制定戰略時更強調本部門的利

4、益，而不具有公司門的利益，而不具有公司的整體眼光的整體眼光l 鼓勵部門間的競爭鼓勵部門間的競爭l 戰略競爭可能會很緩慢。戰略競爭可能會很緩慢。 2. 職能結構職能結構董事會董事會總經理總經理營營銷銷部部副總經理副總經理研研發發部部人人事事部部副總經理副總經理生生產產部部財財務務部部 3直線職能制結構直線職能制結構 直線職能制組織結構又稱為直線直線職能制組織結構又稱為直線參謀式參謀式，它在直線制的基礎上吸，它在直線制的基礎上吸收了職能式的長處，各級管理部收了職能式的長處，各級管理部門均設置相應的職能部門，從事門均設置相應的職能部門，從事各項專業管理活動，這些人無權各項專業管理活動，這些人無權發出

5、命令，但可以作為管理者的發出命令，但可以作為管理者的參謀，負責與上級對口職能部門參謀，負責與上級對口職能部門聯系，經辦一些管理事務，于是聯系，經辦一些管理事務，于是便形成直線職能式組織。直線職便形成直線職能式組織。直線職能制結構能保證直線統一指揮，能制結構能保證直線統一指揮，充分發揮專業職能機構的作用。充分發揮專業職能機構的作用。從企業組織的管理形態來看，直從企業組織的管理形態來看，直線職能是線職能是U型組織的最為理想的型組織的最為理想的管理架構，因此，這種組織形式管理架構，因此，這種組織形式被廣泛采用。被廣泛采用。廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主

6、任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長（l）產品事業部結構（）產品事業部結構（Product division structure）（一）組織結構的類型-M型結構總經理 事業部經理產品組A 品牌A事業部經理產品組B 品牌B事業部經理產品組C 品牌C生產 營銷 銷售 分銷產品事業部結構的優點：生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部或產品經理來予以協調和配合；各個事業部可以集中精力在其自身的區域；易于出售或關閉經營不善的事業部。產品事業部結構的缺點：各個事業部會為了爭奪有限資源而產生磨擦；各個事業部之間會存在管理成本的重

7、疊和浪費；若產品事業部數量較大，則難以協調；若產品事業部數量較大，高級管理層 （2）多事業部結構（）多事業部結構（Multi-division structure）董事會董事會總經理總經理職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門A 事業部事業部B 事業部事業部C 事業部事業部市場部門市場部門財務部門財務部門人事部門人事部門研發部門研發部門生產部門生產部門多事業部機構的優點主要體現在：一是實現了有效分權。二是實現了企業多元化擴張與專業化經營的統一。 多事業部機構的缺點主要體現在：一是職能機構重疊。 二是加大了總公司和事業部、各事業部之間的關系協調難度。 （3）矩陣式結構（

8、）矩陣式結構（Matrix structure）總經理總經理職職能能部部門門項目團隊項目團隊A項目團隊項目團隊 B項目團隊項目團隊 C職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門是對職能部門化和產品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權威、信息以及報告關系和網絡把職能設計和產品設計結合起來，同時實現縱向與橫向聯系。（一）組織結構的類型-H型結構l H型結構（Holding company，H-form）即母子公司結構，其中股權關系是母子公司聯系的紐帶，母公司持有子公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。H型結構嚴格講起來并不是一個企業的組織結構

9、形態，而是企業集團的組織形式。此種結構強調，母公司對子公司的管理必須通過子公司的董事會，投入和調出資源均受到一定程度的限制，監督和控制多為間接方式，子公司的自主權較大。 控股公司（核心企業）行業核心企業C行業核心企業A行業核心企業B子公司子公司（二）組織結構設計的方法（含義，任務，原則）l組織結構設計，是通過對組織資源的整理和優化，確立組織某一階段的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結構設計提高組織的執行力和戰斗力。l組織設計的原則 ：目標性原則 精簡性原則統一性原則 彈性原則決策執行與監督分離的原則 （四）組織設計的影響因素l1.環境

10、的影響l環境分為一般環境和任務環境兩類 l2技術的影響l3.戰略的影響(五) 組織設計的程序與步驟l1 組織目標的確定l2基本職能分析l3職能分解l4目標分解l5職務分析l6管理控制第二節 戰略與組織結構的發展模式l（一）戰略與組織結構的關系（二）組織結構與戰略的匹配（三）國際化戰略的實施 快于快于企業戰略企業戰略的變化的變化組織結構組織結構的變化的變化戰略前導性戰略前導性 組織結構組織結構的變化的變化慢于慢于戰略的戰略的變化變化組織結構滯組織結構滯后性后性戰略的前導性和組織結構滯后性（一）戰略與組織結構（一）戰略與組織結構1、戰略與組織結構的基本關系、戰略與組織結構的基本關系（1）是組織戰略

11、適應組織結構還是組織）是組織戰略適應組織結構還是組織組織結構適應組織戰略？組織結構適應組織戰略？戰略前導性與組織結構滯后性lA、 戰略前導性： 企業戰略的變化要快于組織結構的變化；lB B 、組織結構滯后性、組織結構滯后性: : 企業組織結構的變化常常要慢于戰略的變化速度。l組織結構滯后性的原因： 1）新舊結構的交替有一定的時間過程； 2）管理層的反對； 3）普通員工的反對；組織結構是戰略的基礎組織結構能反作用于戰略 結構跟隨戰略結構跟隨戰略錢德勒錢德勒l（2）企業戰略影響結構的兩）企業戰略影響結構的兩個方面個方面l 第一：第一：不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職務和部門的設計。l

12、第二：第二：戰略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調整。企業戰略企業戰略出現新的管理問題出現新的管理問題組織績效下降組織績效下降組織績效得到改進組織績效得到改進建立新的組織結構建立新的組織結構錢德勒的戰略錢德勒的戰略- -組織結構關系圖組織結構關系圖 組織結構與戰略的關系組織結構與戰略的關系l（3） 組織結構對戰略的限制組織結構對戰略的限制作用作用l 首先首先，當一個企業的組織結構已經確立，人員已經配備，規章已經制定時。l 其次其次，在一個大企業中，重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的，而并非集中于高

13、層管理人員。l 最后最后，企業的結構，還會影響那些到達高層管理人員的，有關戰略實施的信息。組織結構的發展模式組織結構的發展模式銷售增長銷售增長多部門結構多部門結構職能制結構職能制結構簡單結構簡單結構規模擴大規模擴大戰略和結構的發展模式戰略和結構的發展模式 一直以來，成功的企業都是從簡單結構開始轉向職能型結構再到多部門結構，來支持其發展戰略的改變 l 2、組織結構與戰略的匹配、組織結構與戰略的匹配l 1.實施業務層戰略的職能型組織結構l （1）實施成本領先戰略的職能型組織）實施成本領先戰略的職能型組織結構結構l （2）實施差異化戰略的組織結構）實施差異化戰略的組織結構l （3）實施成本領先）實施

14、成本領先差異化整合的組織差異化整合的組織結構結構l （4）實施市場集中（聚焦戰略）的組）實施市場集中（聚焦戰略）的組織結構織結構（1）實施成本領先戰略的職能型組織結構）實施成本領先戰略的職能型組織結構 CEO CEO集中化的員工集中化的員工財務財務人力人力運營運營營銷營銷技術技術圖圖13-10 13-10 實施成本領先戰略采用的職能制結構實施成本領先戰略采用的職能制結構 企業實施成本領先戰略是希望能把大量的標準化的產品賣給行業或細分的客戶。 組織結構中專業化、集權化和規范化特征對成功實施成本領先戰略有著重要作用。在成本領先戰略中，經理人將企業的工作分為內部同質的不同分支，而劃分的基礎通常是一些

15、職能領域，如產品生產或客戶服務等。將工作按其專門性來劃分和重組，公司就能通過雇員們對單一專業的特定工作行為產生的高效率來獲得成本上的節約（2）實施差異化戰略的組織結構）實施差異化戰略的組織結構 企業實施差異化戰略生產的產品，使客戶感覺企業是在以不同的方式為客戶創造價值。實施這種戰略的企業希望把非標準化產品賣給有獨特需求的客戶。 總裁與很少助手總裁與很少助手營銷副總裁營銷副總裁研發副總裁研發副總裁人力資源人力資源財務財務營銷營銷運營運營新產品與開發新產品與開發圖圖13-11 13-11 實施差異化戰略的職能制結構實施差異化戰略的職能制結構 （3）實施成本領先）實施成本領先差異化整合的組織差異化整

16、合的組織結構結構 為了降低生產成本和運作成本，以及向特定的目標顧客提供個性化產品和服務，組織必須具有足夠的彈性和靈敏度，因此，實施成本領先差異化整合戰略的企業通常選取職能型的組織結構。一般來說，這類企業的組織結構規模較小，職能型的組織結構完全可以滿足企業的這些要求，為企業的細分市場提供個性化的產品和服務。（4）實施市場集中（聚焦戰略）的組）實施市場集中（聚焦戰略）的組織結構織結構 職能型組織結構與實施成本低廉的控制手段的結合使用在一定程度上可以抵消產品成本的高昂，并可以提高組織基于個性化服務的競爭優勢和對顧客的迅速反應。2.實施公司層戰略的組織結構l（1）運用合作形式實施限制性相關戰略）運用合

17、作形式實施限制性相關戰略l（2）運用多事業部形式實施聯系型相關戰）運用多事業部形式實施聯系型相關戰略略l（3）運用競爭形式實施不相關多元化戰略）運用競爭形式實施不相關多元化戰略（1）運用合作形式實施限制性相關戰略）運用合作形式實施限制性相關戰略公司總部公司總部 總裁總裁法律事務法律事務政府事務政府事務財務財務營銷營銷人力資源人力資源戰略規劃戰略規劃研發研發產品部產品部產品部產品部產品部產品部產品部產品部產品部產品部實施限制性相關戰略，最高層次的形式是矩陣組織。矩陣式組織是指既包含職能專業化又包含產品或項目專業化的雙重組合結構，這種結構的復雜性同時也保證了它在提高公司各個部門之間的協調性。然而，

18、水平協調的關鍵在于大量的信息的處理，這種合作必然會帶來經理人自主權的喪失，部門經理并不總是愿意投入到這種組織結構所要求的綜合信息處理的活動中。由于部門經理的薪酬與部門業績相匹配，那些共享企業戰略資產而獲取市場利益的部門會被認為通過共享減少了費用而增加了收益，因此這種情況下，必須把提供戰略資產作為業績評估的標準。（2）運用多事業部形式實施聯系型相關戰）運用多事業部形式實施聯系型相關戰略略總裁總裁研發研發財務財務戰略規劃戰略規劃營銷營銷人力資源人力資源事業部事業部事業部事業部事業部事業部部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門公司總部公司總部圖圖13-13 13-1

19、3 實施相關聯系型多元化戰略的事業部結構實施相關聯系型多元化戰略的事業部結構最高層次是公司總最高層次是公司總部，第二層次是事部，第二層次是事業部，第三層次是業部，第三層次是每個事業部內部通每個事業部內部通過同一產品或地域過同一產品或地域市場而發生聯系的市場而發生聯系的部門群部門群 （3）運用競爭形式實施不相關多元化戰略總裁總裁審計審計財務財務法律事務法律事務部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門公司總部公司總部實施不相關事元化戰略的公司通過高效的內部資源分配或業務的重組、收購和剝離來尋求創造價值。多部門結構中的競爭形式可用于實施不相關戰略的組織結構，這種組織結構強調的是公司部門之間完

20、全的獨立性，一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計、原料采購、成本核算、產品制造、一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營。公司總部只保留人事決策、預算控制和監督權，并通過利潤等指標對事業部進行控制 3 國際化戰略的實施運用地理區域性結構實施多地戰略多地戰略指在每個國家市場的各部門實施各自的戰略和運營策略， 以使產品能適應當地市場。企業采取多地化戰略，最常用的方法就是在國家間差異最大的行業細分市場上建立市場方位來進行競爭。 （1）運用地理區域性結構實施多國化戰略）運用地理區域性結構實施多國化戰略3 國際化戰略的實施運用產品分區性結構實施全球化戰略第三節 戰略實施與控制l一一 、戰略失效與戰略控制、戰略失效與戰略控制l二二 、戰略控制的過程、戰略控制的過程l三、戰略控制的層次與類型三、戰略控制的層次與類型l四、四、 戰略與組織控制系統的匹配戰略與組織控制系統的匹配一 、戰略失效與戰略控制l戰略在實施的過程中，有