1、聯想集團績效考核體系的探析論文一、聯想集團的考核體系案例概況聯想集團的績效考核體系是典型的將目標管理與工作職責結合的雙線體系 , 它將 >企業的目標層層分解到每一個崗位上, 讓崗位職責與分配下來的目標相互契合, 再以完善的監督考核體系保障整體的高效運作。考核實施體系的框架包括四個部分: 職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。(一) 靜態職責分解靜態職責分解是以職責和目標為二條主線 , 建立以“工作流程”和“目標管理”為核心 , 適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系 : 一是明確公司宗旨 ; 二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環節、增值流程 ; 三是確立完成這些增值環節

2、、增值流程需要的組織單元 , 構造組織結構 ; 四是確立部門宗旨。1 、確立部門職責。 部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目 , 它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。2 、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內部 , 在獨立的部門與部門之間、處與處之間 ,建立職責的聯系、規章和規范。3 、制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后 , 需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規定。 它是以崗位指導書的形式出現的。

3、崗位職責部門職責的細化和工作流程的分解。(二) 動態目標分解動態目標分解就是按照職責這條橫線 , 與時間、目標這條縱線的有機整合 , 使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。主要過程是戰略規劃。聯想的戰略規劃分為三個層次 : 集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。(三) 目標與職責相結合為保證各項規劃的實施 , 各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上 , 將目標按職責分解到相關部門。 將目標落到實處 , 首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系, 為了建立這種聯系, 集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型 , 最具特色的是聯想電腦公司的“屋頂圖”。

4、( 四) 考核實施設定職責和目標后 , 聯想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價 :1 、定期檢查評議。以干部考核評價為例 , 聯想集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、 自我評價和下季工作計劃。 述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議 , 雙方認可。2 、量化考核、細化到人。考核形式是多視角、全方位的 , 包括上級對下級的考核 , 平級之間、下級對上級的評議 , 以及部門互評等。通過部門互評 , 發現組織在工作關系方面存在的問題 ; 民主評議的目的是為了考察干部管理業績 , 為干部選拔提供參考依據 , 并為培養干部及干部的自我發展提供參考 , 幫助干部清醒認識自我 , 建立干部提升

5、的透明、健康發展機制。員工績效考核和部門業績考核每季度進行 , 員工績效考核、部門互評和民主評議 , 每年綜合考評一次。部門業績考核均圍繞“利潤中心”進行考核 , 同時要體現各自的主題業務。員工績效考核的內容分兩部分 : 一是工作業績結果導向 , 針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標業績工作計劃進行 ; 二是行為表現及能力 , 這部分為過程導向 , 按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。二、聯想集團績效考核體系的優劣勢分析(一) 聯想集團績效考核體系的優點整體來說 , 聯想集團的績效考核體系完整 , 是一個將目標管理和績效考核相結合的過程 , 其優點如下 :1 、目標管理法

6、應用的優點。(1) 這種對部門、對員工的績效考核模式 , 是把公司的目標分派各部門完成 , 而各部門的目標又分派到各員工身上 , 讓員工訂立工作目標。這樣就能夠把個人目標、部門目標和公司目標連成一線 , 一級一級地下達命令和執行任務 , 有利于最終實現組織目標。(2) 目標管理法以考評員工或組織的工作效果為主 , 注重的是員工或團隊的產出和貢獻 , 即工作業績 , 而不是員工和組織的行為和工作工程 , 所以考評的標準容易確定 , 操作性強 , 節省大量的人力、財力、物力。(3) 運用目標管理法 , 將組織目標按職責分解到相關部門、崗位和員工個人 , 這樣就在目標和職責之間建立了清晰的對應關系

7、, 易確定各部門、崗位的考核指標。如聯想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經理以上干部的考核。2 、制度化考核手段的優點。(1) 制度化考核手段之一是定期檢查評議 , 其中書面報告作為考核評價手段之一 , 能夠將員工在工作中遇到的問題 , 及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔 , 作為將來員工職業發展和公司人事調動、分配的參考依據 , 而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議 , 對下級的工作具有指導和參考價值。如對干部的考核手段。(2) 量化考核、細化到人的考核方式 , 操作簡便 , 結果易于統計 ,而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優點、不足, 便于及時進行績

8、效改進。3 、多視角、全方位的考核形式的優點。(1)多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結果的信度和效度,可將考評主由于個人偏見, 人際關系狀況等因素造成的考評結果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結合使用。(2) 自我考評的方式 , 能充分調動被考評者的積極性 , 特別是對那些以“自我實現”為目標的人更顯重要。4 、考核期限設置的優點。從聯想集團的“員工績效考核和部門業績考核每季度進行 , 員工績效考核、部門互評和民主評議 , 每年綜合考評一次”可以看出 , 聯想集團很重視績效考評 , 這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態 , 有利于及時進行績效改進。5 、考

9、核內容的優點。(1) 部門考核內容圍繞 “利潤中心” 展開 , 結合各部門主題業務 ,操作簡便 , 且體現各部門特色 , 考核靈活。(2) 員工考核內容為結果導向和過程導向 , 而不只是結果導向 ,通過與員工相互協商就目標的背景與實現方式達成共識, 從而認識到組織運作的靈活開展是很有必要的。6 、績效結果處理的優點。(1) 通過績效面談 , 一方面對員工的成績給予肯定 , 另一方面可對員工及時提出績效改進意見和措施 , 以確保員工工作更順利有效的進行。并且對員工設立了績效申訴機制 , 對績效考核結果有異議者可及時提出申訴 , 確保績效考評結果的公開、公平、公正。(2) 人力資源部為每位員工的績

10、效考核建立檔案 , 考核結果直接與工薪、年度獎金等掛鉤 , 為干部任免、評選先進、崗位調換以及辭退等提供依據 , 具有激勵作用。(二) 聯想集團績效考核體系的缺點整體來說 , 聯想集團的績效考核體系是一個系統的工程, 有理有據。但也有其局限性 , 具體如下 :1 、目標管理法應用的局限性。(1) 在實行目標管理中 , 關鍵要準確找出組織的目標 , 并清晰地加以剖晰 , 準確地一級一級下達到各部門、各員工。目標是否能夠系統地、明確地加以分解直接關系到目標的實現效果。(2) 分解在不同部門的分目標往往難以一致 , 使得相同層次的部門承擔不同的任務 , 因此無法保證部門間考評的公正公平 , 也不能為

11、以后的晉升決策提供可靠的依據。(3) 聯想集團有多個部門 , 其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的 , 而目標管理法是結果導向型的績效考評方法的一種具體體現,以考評員工或組織的工作效果為主, 注重的是員工或團隊的產出和貢獻, 只適合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位 , 不適合具有長期性、風險性、管理性的工作考評 , 因此所有崗位都采用目標管理法具有局限性。2 、制度化考核手段的缺點。(1) 述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議 , 會浪費大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性 , 可能產生片面思考問題的情況 , 最終導致員工個人目標偏離組織目標。(2) 量化考核、細化到人

12、的考核方式 , 適合于那些目標周期短 ,易實現的人員的考核。 聯想集團員工數量多 , 部門多樣化 , 細化到人的考核方式費時費力。且量化考核具有其局限性, 只適合于工作結果易于觀察的崗位 , 對于那些工作結果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。3 、多視角、全方位的考核形式的缺點。(1) 由于部門分工的不同 , 不同部門之間相互不了解對方的業務 ,部門互評方式的可能會出現相互包庇的問題。或者由于部門之間的矛盾文秘站您的專屬秘書， 中國最強！ , 考評使的偏見 , 造成考評結果的不準確。(2) 民主評議的方式 , 需要所有部門人員參加 , 不僅成本高 , 而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不

13、多 , 可能出現敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的“利益小團體” , 而失去民主評議的真正價值和意義。4 、考核期限設置的缺點。 考核期限應該與戰略規劃實現的期限和部門業務的特點聯系起來 , 不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯想集團的“員工績效考核和部門業績考核每季度進行 , 員工績效考核、部門互評和民主評議 , 每年綜合考評一次。”的考評期限過于死板, 不具有靈活性。5 、考核內容的缺點。(1) 部門考核內容圍繞“利潤中心”展開 , 對于那些短期看不出經濟利益對企業長期發展有重要影響的部門則不適用 , 如行政管理部門、后勤服務部門、文化創意部門、公關宣傳部門等。(2) 員工考核內容為結果導

14、向和過程導向 , 并沒有根據員工的業務性質來決定其考核內容 , 如某些以考察內在潛質為主的管理人員則不適用。三、聯想集團的績效考核體系改進方案(一) 目標管理法應用的改進將目標管理法運用在工作結果可計量、易觀察的崗位和員工,其他崗位和員工則可以導入KPI 績效考核方法 , 形成以目標管理法為主,KPI 為輔的績效考核體系。(二) 制度化考核手段的改進定期檢查評議可以改為不定期檢查評議 , 當員工或主管發現其目標偏離組織目標時可做及時調整 , 員工個人作自我檢討 , 主管要給與指導。對目標周期短 , 結果導向的員工可以進行量化考核、細化到人, 如銷售部。而對于那些考核結果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。( 三) 多視角、全方位的考核形式的改進任何形式的考核都應與其未來時段的職業發展相聯系 , 以減少個人偏見 , 主觀意志等因素對考核結果的影響。( 四) 考核期限設置的改進員工績效考核和部門績效考核應該根據其目標計劃達成的期限和