1、蘇州大學本科生畢業設計（論文）目 錄中文摘要1ABSTRACT2一、緒論3（一）研究背景3（二）研究意義3（三）相關文獻綜述41.國外內部控制制度發展文獻綜述42.國內采購業務內控發展文獻綜述4（四）研究主要內容與創新點5二、采購業務內部控制理論基礎6（一）內部控制的定義與目標6（二）內部控制的要素與結構7（三）內部控制的原則與方法7三、采購業務內部控制常見問題8（一）內部控制意識和風險意識不足8（二）企業管理組織體系不合理8（三）內部控制激勵機制不完善9（四）內部控制監督機制不完善91.內部控制監督體系不健全92.內部牽制制度落實不到位103.數據和信息管理存在漏洞10四、F集團采購業務內部

2、控制案例分析11（一）F集團概況介紹11（二）F集團采購業務流程121.F集團采購流程運行模式122.F集團采購流程設計特點12（1）大批量訂單降低生產成本13（2）整合調配集團采購業務需求13（3）提升采購相關職員的專業能力13（三）F集團采購流程內部控制風險現狀131.組織架構設計與運行的風險142.人力資源管理不合理的風險143.供應商選擇與管理的風險15（1）供應商篩選程序繁雜且固化15（2）供應商評估未實現動態管理15（3）供應商管理部口無法充分發揮職能16（四）F集團采購業務內部控制優化建議161.增強采購業務管理監督16（1）加強物料計劃和預算管理控制16（2）提高供應商管理效率

3、及透明度172.改善采購業務流程18（1）控制業務流程關鍵點18（2）采購控制流程信息化19（3）準時制采購的推廣引用193.提高采購人員綜合素質194.提升考核激勵制度的科學性20五、結語20參考文獻21致謝22中文摘要采購業務，作為企業經營活動正常開展的重要保障，與生產銷售計劃緊密掛鉤，深刻影響著企業的經營效益。采購業務的內部控制是企業內部控制中的重要環節，而現代企業的迅速發展擴大通常伴隨著采購業務數量增加、貨幣資金流通量及負債的增加等特點，易發生內部管理漏洞。本文將針對目前采購業務內部控制設計展開研究。本文以內部控制理論發展與實踐效果為起點，闡述介紹了目前國內外采購業務內部控制的發展現狀

4、以及常見風險點，結合2017年9月最新修訂版的企業風險管理框架（COSO-ERM）及相關制度法規作為研究的基本原則和方法，以F集團為例，分析其采購業務的現有制度、內部控制環境與流程，挖掘采購與支付環節中存在的風險和弊端，對內控流程進行優化設計。此外，針對F集團優化后的采購內控流程，本文將從企業組織結構、生產經營計劃體系的構建、員工素質教育及獎懲機制等方面，提出配合完善內控設計的配套措施，從而降低F集團采購環節的實際成本，提高經營效益。關鍵詞： 內部控制 采購業務 F集團 AbstractPurchasing, as an important premise for the operation

5、of business activities, is closely linked to production and sales plans, and has a profound impact on the operating efficiency of the enterprises. Gaining an internal control over the purchasing procedures is an important part of ensuring the internal control over the enterprise. However, the rapid

6、development of the modern enterprises is usually accompanied by the increase in the need for purchasing, in currency circulation and in the corporate liabilities, thus causing enterprises vulnerable to internal management loopholes. This thesis intends to discuss some current internal control scheme

7、s over purchasing.This thesis aims to firstly introduce the development and application of the internal control theory, as well as the current models and common risks of internal control schemes of the enterprises both home and abroad. Secondly, the writer will take Corporation F as an example to ex

8、amine its current policies of purchasing, its internal control environment and procedures, and then to spot the risks and malpractices in its purchasing and payment processes, before the writer offers an optimized design of its internal control. The latest revised edition of COSO-ERM released in Sep

9、tember 2017 and related regulations will set the basic principles and methodology for the research. Lastly, based on the optimization of the internal control scheme of Corporation F, the writer will put forward supporting measures to improve the internal control design from the perspectives of the o

10、rganizational structure of the enterprise, the construction of the production and operation planning system, the quality education of employees and the reward and punishment mechanisms. These measures, together with the optimized design, should reduce the actual costs of the purchasing process and a

11、lso improve the operating efficiency of Corporation F.Key word: internal control ; purchasing ; Corporation F一、 緒論（一） 研究背景二十一世紀以來，隨著震動全球的安然會計造假事件、雷曼兄弟投資銀行破產案的發生以及世界通信等著名企業轟然倒塌，世界范圍內的財務舞弊案件將企業內部控制建設的緊迫性推上風口浪尖，各國紛紛意識到內部控制對企業生存發展的重要性并采取措施規范企業內控。美國在1929年經濟大蕭條之后頒布了塞班斯法案（Sarbanes-Oxley Act）拯救失信的市場，之后COSO制

12、定發布企業風險管理整合框架等法案，指導規范了企業內部控制機制的設立和相關措施，反映了西方國家在內控領域的不斷認識和進步。 隨著我國市場經濟的高速發展，企業管理模式、經營規模以及外部環境都發生了巨大的變化，行業競爭和市場開放程度與日俱增，企業管理的傳統模式難以適應新的市場。2008年，財政部聯合相關機構制定了企業內部控制基本規范，該規范立足于我國實際國情，借鑒了國外內部控制的先進理論和經驗，旨在規范企業的內部控制以及風險管理。自由開放的市場為企業擴張創造了良好條件，而在不斷擴大生產、搶占市場份額的同時，采購業務的風險也應運而生。企業的采購環節與產品質量和經營效益息息相關，采購環節涉及的部門、業務

13、繁瑣，無論是購置選擇還是入庫倉儲等任何一個環節控制不力，都有可能導致材料質量低下或生產成本過高，更不排除腐敗行為的滋生。因此，優化企業采購業務的內部控制，規避采購環節的風險，對企業健康發展不可或缺，也正是本文主要研究解決的問題。（二） 研究意義由于我國內部控制理論與實踐發展時間較短，管理經驗不足，企業組織結構與內控制度不夠完善，細分部門或業務的內部控制仍然不到位，沒有充分發揮采購業務的內控作用來維護企業經營效益。因此，撰寫本文的意義一方面在于以F集團為例，以最新的更新的內部控制理論與實踐經驗為指導，針對其采購環節中的風險開展研究，并根據實際情況實施相應的配套措施，達到為該企業規避風險、優化采購

14、業務內控設計的目的，同時也為同類型企業提供了可借鑒的經驗；另一方面，本文選取內控環節中較為薄弱典型的采購業務作為研究對象，其研究思路與研究方法能為其他經營環節的內部控制設計提供幫助，有助于企業建立更加完整全面的內控系統，將內部控制理論框架系統地貫穿在業務流程中，提高經營效益和財務報告的可靠性。（三） 相關文獻綜述1. 國外內部控制制度發展文獻綜述1992年，COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting）發布Internal c

15、ontrol-Integrated Framework報告，該報告包括了定義內控、確定其構成框架、對外報告內容、內控評價工具等內容。其中對內控五要素：控制環境、控制活動、信息系統以及溝通監督的詳細闡述，在內控領域受到了廣泛應用。2017年9月，COSO發布最新修訂版COSO-ERM框架，立方體式模型變為螺旋式，且新框架強調對機遇和風險應同等重視，引導觀念由過去的對負面影響的被動防御轉為主動協調，將內部控制融入企業創造價值的過程。Jan Colbert (2008)認為恰當地應用一個科學的內控系統能夠最大化地降低風險，并且還能夠提高會計信息質量以及可靠性，增加企業效益。Doyle（2007）進行

16、了對易存在內部控制風險漏洞的企業特征的研究，實證分析所得到的結論顯示，企業經營業務復雜繁多、財務風險高或財務狀況不理想、內控制度不完善或貫徹不到位、企業組織形式或高層管理人員頻繁發生變動等情況，都容易導致內控缺陷。Jacqueline(2010)根據塞班斯法案（Sarbanes-Oxley Act）302中闡述的內控薄弱環節常見的一些特點，提出企業高層管理部門應當給予內部控制建設相當的重視，同時對風險控制點的選擇、對潛在漏洞的預判和防范以及定期規范地紕漏有缺陷或存在風險的環節等對內部控制的有效性有重大決定作用。2. 國內采購業務內控發展文獻綜述上世紀八十年代，我國內部控制方面的理論才逐漸開始發

17、育，起步較晚且起初沒有專門針對此的領域，研究以部分相關學科為基礎，結合實際國情廣泛地借鑒國外的內部控制理論研究成果。至二十一世紀初，隨著對會計信息可靠性的重視不斷增加，內部控制理論與實務在短期內得到了快速的發展。中國礦業大學的張月馨（2013）認為我國大部分企業在采購業務中容易出現的問題主要有:“職員身兼不相容職務、不按計劃進行采購，驗收過程徇私舞弊不合規定、結算過程違反規定審核不嚴謹、供應商選擇不按程序不合理、采購業務成本包含范圍混淆不清造成的損益表不準確等問題。”程平、萬章浩、劉艷（2017）認為信息系統建設對于改進采購管理有重要作用，利用大數據、云平臺等技術可將人的主觀思考和數據、信息系

18、統等要素相互連結、相互作用，為采購業務的內控提供優質會計信息，并能加強管理流程的系統性和動態化。鄧二忠（2017）針對采購業務的風險評估過程，提出除基本的評估要求以外，還應考慮整體情況。一方面要以明確的經營或采購目標來規范實施過程的秩序和效率，保障采購環節的通暢；另一方面風險識別不僅是對現存風險，更包括對潛在風險的預判，因此識別過程是一個重復填補的過程，隨著環境的變化而變化；最后對風險重要性應劃分等級類別，依次為框架來選擇不同的應對策略。蔣素英（2009）提出采購業務中內控制度的設計原則具體包括：第一，業務環節相互牽制監督，橫向包括不同部門之間的協調制約，縱向包括不同崗位級別之間的牽制制約；第

19、二，不相容職責分離，使各部門崗位之間相互審查校對防止錯漏和舞弊行為；第三，控制過程要考慮成本和效益之比，爭取以最小的控制成本取得最大的控制效果；第四，協調配合原則，采購業務內控流程的實施需要各部人員之間相互配合，才能使內控制度貫穿于整個公司體系而不只是個別方面。（四） 研究主要內容與創新點正文內容主要分為五個部分：第一部分，緒論。主要介紹本文的研究背景和研究意義，以及國內外相關文獻綜述和本文采用的研究方法；第二部分，采購業務內部控制基本理論分析。主要側重內部控制的目標、要素、結構以及基本方法；第三部分，案例描述。主要介紹F集團的采購業務概況和采購環節內部控制所顯現出的問題；第四部分，案例分析。

20、解析評價F集團采購業務內控設計，針對存在的內控缺陷究其原因，并給出內控流程的優化設計方案及相應的配套措施；第五部分，結論與展望。本文的創新之處主要有三點：第一，研究視角方面，本文根據2017年頒布的新COSO-ERM框架的部分核心思想變化，以新的視角來研究采購業務的內部控制過程，即重視良好的內控制度和流程使企業良好經營的助力作用，而并非僅僅視其為對負面影響的規避，以此來擴大視角和思考廣度，提高企業完善內部控制的積極性和創造性。第二，研究方法方面，以往相關文獻多以管理者、監管者角度談論內控制度設計，盡管其研究結論能夠起到標桿規范作用，但時常與相關部門實際執行內控所割裂，因此本文采取案例分析的方法

21、，將理論與實際業務流程有機結合起來，希望提供一個內控制度有效服務于采購部門各項業務的范例。第三，企業內部控制易受外部環境影響，因此不同的企業實際情況不同。然而我國主要的內部控制體系的建設理論是以國外的制度報告中的優質內容為基礎，其實踐效果還未得到廣泛充分的反饋，因此本文在借鑒經驗優化內控流程的同時，也充分考慮我國國情和企業外部環境，爭取做到因地制宜。二、 采購業務內部控制理論基礎（一） 內部控制的定義與目標COSO發布的內部控制-整體框架報告中，該報告將內部控制定義為是受企業高層和管理部門的影響，以提高經營效益、加強財務信息可靠性等為最終目標而提供合理保證的一種過程。在我國獨立審計的具體準則中

22、，內部控制是審計部門為了保障其業務活動的順利進行，資產保全妥善，防止財務舞弊以及保障會計信息的真實合法所實施的制度程序。以上內容大多站在外部審計的角度上做出定義，將其確認為一種企業被動實施的程序。然而，從企業經營的角度上來說，內部控制應屬于管理范疇，并且內部控制最初被提出，是為了提高會計信息質量和經營效益，而非因外部審計的需求而催生 肖光紅.企業內部控制基本理論問題研究D.成都:西南財經大學,2014-06-01:2-5.。因此，雖然目前外部審計單位對企業內部控制不斷提出要求和規范，也不可盲目地將內部控制僅歸為審計需求，結合新COSO強調的內容，內部控制應作為企業主要的管理協調手段之一，并非將

23、內部控制本身作為目的，以此理念來思考其內涵和目標，能鼓勵更多的企業和單位去主動實施完善內控。根據上述分析，企業內部控制可初步解讀為：企業為達到某個特定的目標，企業內部實施控制的主體對被控制的客體的控制行為，同時也作為由企業內部的規章制度、秩序流程以及經營氛圍等要素的有機結合而形成的經營控制體系，具備約束、指導、監管、量化評估等功能 黃淑華.全面質量管理導向型內部控制研究J.財訊,2016（33）.。（二） 內部控制的要素與結構內部控制的系統結構由各要素按照一定的順序結合構成，要素決定了企業內部控制的主要內容。1988年，美國注冊會計師協會（AICPA）首次提出內部控制結構這一概念，它將結構定義

24、為實現企業目標的政策和程序，該結構的構成包括控制環境、控制程序、會計系統三個要素，該突破以要素組成內部控制結構，增強了內部控制的系統性，但是該結構建立在外部審計導向的立場上，要素覆蓋內容的全面性和科學性還有許多不足。由COSO委員會發布、財政部會計司組織翻譯的的內部控制整體框架成為了真正意義上的內部控制結構與要素的實質基礎。報告提出內部控制的五個基本要素包括：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督 中華人民共和國財政部會計司.內部控制整合框架M.北京:中國財政經濟出版社,2014-09:54-56.。其中，控制環境指工作人員開展控制活動所處的氛圍，包括職員的性格、思想品德和內外經營

25、環境，是一種基礎要素；風險評估指對在業務活動實現目標的過程中可能造成影響的相關風險進行認定和控制的機制；控制活動指為保證業務目標的實現，企業制定實施的政策程序；信息與溝通指職員在實施和管理控制作業的過程中所需的信息和信息的流通；內部監督指對內部控制的有效性及其成果進行評估和監督。該理論強調了環境對于內部控制的重要影響以及要素之間緊密聯系和相互作用的關系，并且深刻地融入企業管理之中。2004年發布的ERM框架將五要素擴展為八要素，包括：內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控等，明確了控制環境的范圍，強調了風險控制是內部控制的核心，使內部控制的要素和結構理論得

26、到了進一步的完善發展。（三） 內部控制的原則與方法企業在建立和實施內部控制流程時必須遵循一定的原則，在此基礎上結合自身業務的特點充分發揮內部控制的作用。2008年5月印發的企業內部控制基本規范的第四條提出企業實施內部控制的五大原則包括：全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應性原則、成本效益原則 中華人民共和國財政部.企業內部控制基本規范Z.2008-05-22.。內部控制五大原則中，全面性是指內部控制應當融入與企業經濟業務活動的始終,內部控制應當涵蓋各個層級的人員和各個部門的業務，內部控制的意識應當踐行在計劃、實踐和監督等各環節；重要性是指在全面性的基礎上，企業應當根據風險評估的層級針對重要

27、活動實施更加嚴格的防范控制，防止重大漏洞的出現；制衡性是指企業在計劃決策、不相容崗位職責分離、業務流程等方面形成牽制制衡的機制；適應性是指內部控制要與企業經營模式、主營業務、組織架構和風險控制水平相適應,并且流程因隨外部環境的變化而反復優化調整。成本效益原則是指內部控制應當衡量施行成本與效益之比，爭取以少的成本實現最大的內控收益。內部控制的方法以內控目標為導向，針對不同的內控要素和受控對象的具體情況而確定。主要的內部控制方法包括企業組織控制、業務流程設計、信息系統控制和獎懲激勵制度設置等。企業組織控制主要是指設置專門的內控監督部門以及嚴格落實不相容職責分離；業務流程設計要求業務流程中應考慮內控

28、活動的實施節點以及需要記錄的信息；信息系統控制是利用會計、統計的信息報告來輔助實現內控目標；獎懲制度設置是從職員主觀方面給予激勵，建立科學的績效評價體系，同時對違規或貪腐行為嚴厲懲罰。除上述之外，內部控制的其他方法還包括物理措施和企業文化建設等，根據具體業務和企業價值觀采取合適的措施。三、 采購業務內部控制常見問題（一） 內部控制意識和風險意識不足企業以追求效益作為經營目標，但往往將內部控制建設與提高經營效益二者割裂開來，對于企業內部控制的意識和理念仍停留在由于外部審計需求等因素而被動設置的層次，還未充分意識到內部控制可以作為提高經濟效益的重要途徑。然而，內部控制意識的不足致使部分企業職員參與

29、內部控制的建設執行的積極性較弱，同時內部控制的實施必然會影響現有的工作模式以及員工的權利與義務，員工被迫需要適應新的環境，尤其是各個崗位之間的聯系與牽制的加強，被動的理念與更加嚴格的秩序有可能會滋生抵觸情緒，將內部控制制度視為企業的形同虛設條條框框，加大了內部控制制度的實施難度。此外，企業內部控制的設立旨在對影響控制對象的因素的監控，因而內控部門在面對風險時所采取的行為和風險判斷，受其自身培養的風險意識和態度所作用，風險意識的薄弱會反映在應對風險的準備不足，導致內部控制的效果變差甚至失效 DF Ross. Distribution Planning and Control : Managing

30、 in the Era of Supply Chain ManagementM. Springer US , 2015 , 327 (1) :56-63.。在實際情況下，部分企業依賴于較大的規模和相對暫時穩定資金流，缺乏應有的風險意識和感知風險的能力，存在經營隱患。（二） 企業管理組織體系不合理在“經濟人假設”下，通常員工將自身利益放在首位，但同時員工作為企業經營發展的中流砥柱，其能力水平與道德素質對企業發展至關重要。只有正確的引導員工努力將企業經營目標作為個人工作方向，才能加強企業的凝聚力和前進動力。一方面，企業由于會計系統或部門機構的建立時間較早，未能充分考慮內部控制的內容，導致控制環境中

31、已有的采購流程不利于內部控制流程，采購部門的重復冗余、相關信息憑證的混亂不統一所造成的重復采購、成本浪費以及加大信息流通的負擔等后果，妨礙了內部控制的運行。另一方面，企業在政策和外部環境的導向下，不斷改革部門層級的設置，但在壓縮精簡的過程之后，往往忽視了對新的組織體系的運營能力進行評估和修正 李書林.企業內部控制缺陷信息披露研究D.貴州:貴州財經大學.2012.，導致對改革過程中累積的問題無法及時發現并調整。此外，計劃、執行與監督機構的設置以及各個崗位的權責界定不夠清晰，無法對內部控制的各環節嚴格把關。（三） 內部控制激勵機制不完善 內部控制在企業運營中發揮作用依賴于對內控制度的執行情況的監控

32、與及時反饋，而相關員工的專業能力和工作態度是其中的關鍵決定因素，因此合理的考核激勵機制對于統一企業的經營目標與員工個人的利益追求至關重要，而合理的激勵機制的設立取決于考核量化標準的選擇。但是，目前大部分企業的內部控制激勵制度較為單一，人力資源相關制度普遍存在該問題：部分員工在人力資源的系統里無明顯的崗位及薪資晉升機制，尤其體現在采購員等一線員工的薪資僅僅是以其工作量或工作業績作為量化標準，不利于調動員工的積極性。針對不同層級部門員工的工作性質，考核激勵機制不僅應當與考勤、績效等要素掛鉤，更應注重員工對采購環節的成本效益的控制水平，將其反映于薪資與晉升等方面。（四） 內部控制監督機制不完善 1.

33、 內部控制監督體系不健全目前大多數企業中，采購通常根據其歸屬的項目或部門開展業務，項目與部門間的差異導致了采購業務的流程與方式的差異，在企業中尚未整合出一套完整的、適用性強的管理監督體系，來對采購業務的可操作性、采購流程細節、采購成本質量等方面全面監控評估。同時，內部的監察審計部門參與度較高的環節通常是采購活動結束之后的評估監督，而對采購流程之中的關鍵時點的控制缺乏及時性和準確性，如果企業的事后控制意識較弱，缺少事后評估機制，則會導致監察審計部門無法針對采購過程中產生的問題以及后續的解決整改行為進行持續調查，削弱內部控制的作用。此外，企業對于內部控制過程的監督主要針對業務流程中對相關規定的執行

34、程度的評價，對程度的監督和評估缺乏應有的量化標準，帶有較強的主觀判斷，而定性的監管無法準確有效地判斷和解決采購流程中的風險漏洞，須得根據業務性質和相關指標建立一套科學系統的量化標準。2. 內部牽制制度落實不到位傳統觀念中牽制是一種限制或對立的矛盾，因此最初的會計系統中相互監督稽核并不受重視，而內部牽制對于內部控制制度的效率效果的影響十分重要 李澤臨.內部牽制不能緩行兼簡介西方內部牽制制度J.會計研究,1983 (5) :47-50.。在內部控制過程中，內部牽制的兩大主要方式是不相容崗位的權責分離和輪崗制度，以便保證業務和信息的真實性和客觀性，但是目前相關制度的應用還未完全普及。 隨著互聯網和計

35、算機技術的廣泛應用，復雜的網絡環境加劇了風險，如果不能嚴格約束秘鑰、授權等重要權責，盜竊和舞弊等隱患會加劇，因此權責分離的深度和廣度，都需要進一步的強化。同時，部分企業未采取崗位輪換或強制休假制度，員工在同一崗位上工作時間過長易積累貪腐、舞弊等隱患，定期的崗位輪換不僅有利于內控安全，也有利于員工不斷改進工作方法和提高綜合業務水平。3.數據和信息管理存在漏洞信息數據是內部控制的重點對象之一，信息技術的高速發展和廣泛普及在為企業帶來諸多便利的同時，內部控制的風險也急劇上升，對立的隱患再加上內部處理中的錯誤和漏洞，給企業內部控制造成較大的壓力。信息數據管理中的漏洞主要體現在以下幾個方面：首先，企業采

36、購業務流程及操作存在不規范的行為，未能及時準確地生成業務數據并傳遞，導致整體采購系統和控制系統中的信息缺失；其次，信息數據的源頭眾多，操作和使用的權限不統一，由于來自不同的對象，其代表的內涵和量化方式存在差異，使用后造成結果的偏差 耿茜.內部控制評價體系相關指標的量化研究D.成都:西南財經大學,2009.；再次，錄入人員的操作失誤，工作方式的不規范化導致數據信息的混亂或錯誤。信息數據在內部控制健全的環境下應實現內部高度的共享，采購部門的相關單據憑證都應在信息系統中錄入、維護、接受監督，使得業務中出現的任何問題都能可追溯。同時每筆業務的具體情況都應可查詢，使得業務信息公開透明，加強監督減少人為操

37、控或篡改的可能性。此外高度的信息共享也有利于不斷優化采購業務策略和供應商等要素的評估。四、 F集團采購業務內部控制案例分析（一） F集團概況介紹 F集團是我國臺灣高新技術企業，1974年成立，主要生產3C產品及半導體設備，是全球最大的電子專業制造商，擁有超過15000件專利，目前員工數量高達120多萬人。F集團1988年選擇在深圳地區開始投資建廠，建立的30多個科技工業園區覆蓋了長三角、珠三角、環渤海地區，從西南、中南、東北全方位發展業務，在亞、美、歐三洲設立了200多家子公司和派駐機構。1991年至今，集團年均營業收入保持50%以上的復合增長率。2016年4月F集團以53億美金收購X集團66

38、%的股份,處在不斷虧損狀態的X集團開始扭虧為盈。憑借著兩地研發、區設計制造、全球組裝交貨的全球布局策略和獨創的電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務商業模式（eCMMSS），以“長期、穩定、發展、科技、國際”為成長定位，穩步發展至今。F集團公司內部組織架構簡要如下圖所示 吳昭輝.集中采購模式下富士康科技集團采購管理研究D.蘭州:蘭州大學,2015.:圖4-1 F集團內部組織架構簡圖（二） F集團采購業務流程1. F集團采購流程運行模式自上世紀九十年代起，F集團年均營業收入復合增長率維持在百分之五十以上，如此長期且大幅度的增長所反映的便是生產的急劇擴張，而生產擴張意味著各類材料的采購量大幅上升，

39、從最初的分散采購發展為事業處（BU）采購，然而在集團飛速發展的幾年里，事業處的數量高達幾百個，每個事業處對生產物資的采購量都是大量且頻繁重復的。因此，采購模式開始向集中采購轉變，有利于對采購業務的整合和調配 黃秋疊.富士康采購取之有道J.印刷工業, 2011 (1) :73-74.。當然，企業實行集中采購也必須具備一定的條件，一方面需要企業規模較大，運營管理的各個環節協調配合，且有高額且穩定的銷量和生產，從而決定了穩定的采購量；另一方面還需要 生產物資的相似性、可替代性較強，如果物料之間的差異過大，也無法實行集中采購。F集團采購流程運行模式簡要如下圖所示 林榛.從內控角度看集團公司的采購管理J

40、.管理觀察, 2014 (17) :111-112.：圖4-2 F集團采購流程運行模式圖2. F集團采購流程設計特點采購流程的模式與企業運營和內部控制的管理要求密切相關，F集團在遵循基本采購流程前提下，根據其采取集中采購的特點，將資源統一整合集中調配，按照特定的分類將采購需求呈現在相應的業務部門面前，形成了如上圖所示的業務運行模式，具有以下幾個特點：（1）大批量訂單降低生產成本站在供應商的角度來看，F集團集中采購最大的吸引力便是采購數量巨大，也意味著訂單量的巨大。因此集團采購部門在對外的采購談判中占據優勢和主動性，也為物料供應商提供了規模效益降低生產成本帶來的豐厚收益，供應商為長期維護這種合作

41、關系，通常能向F集團給出比同行業更低的價格。（2）整合調配集團采購業務需求對于F集團，此采購模式能夠將采購業務整合調配，否則數百個事業處的采購需求將下設數千個采購部，并且各部還將面臨不同的物料類別和規格，不但導致采購部口之間的不協調發展，也給供應商増加較大的負擔 王帥.供應商選擇機制的改革J.現代商業, 2014 (24) :194-195.。現行模式形成了整體的采購大系統，提升采購管理的效率。供應商也可從采購系統中準確獲取集團的采購需求，制定合適的生產計劃。（3）提升采購相關職員的專業能力F集團覆蓋范圍廣，集團下各分公司面對不同的外部環境，此種采購模式對相關業務人員的專業能力要求較高，采購過

42、程的各個環節，除對采購的基本知識技能的掌握運用以外，產品價值、談判策略以及法律和財務等多方面知識的綜合運用能力必不可少的。因此公司需要設立合適的人才選拔標準，相關職員也需要不斷地強化業務能力和應對外部環境的變化。（三） F集團采購流程內部控制風險現狀從圖4-1的集團組織架構中可以看出，集團的全球采購中心與各個職能型部門和事業群處于同一個級別，而全球采購中心只要分為兩個板塊：電子采購中心和機構采購中心，主要對物料、供應商、成交條件、采購策略和人力資源等方面進行管理 鄭志輝.企業采購模式研究J.房地產導刊, 2013 (20)。但是電子與機構兩個中心之間，由于被認為其采購物料之間并無關聯性，兩個中

43、心各自的決策都直接向上級報告，因此看似整體的統一之中仍然存在著割裂的個體，而把最終的集權推向了最高一層。目前F集團采購業務流程的風險主要存在于以下幾個方面：1. 組織架構設計與運行的風險F集團的全球采購中心被分為兩個板塊，機構采購中心和電子采購中心盡管在物料采購類別方面有較為明顯的分類和差異，但在供應商管理、采購過程管理和采購策略等方面仍有許多重合之處，現行的分化狀態，造成了資源和人力的冗余浪費。同時，在執行力方面，采購的總體策略規劃統一制定后傳達給兩個中心，但不同的中心對策略的執行程度并不一致，導致總策略執行存在偏差影響最終的效果。此外，兩個中心分屬不同的領導層管理，存在內部競爭關系，這也導

44、致了優質信息和創新內容難以在中心之間傳播，即使流傳了一方礙于面子也不愿意效仿另一方 盧君家.富士康科技集團物料采購信息保密管理研究D.吉林:吉林大學, 2015.。而其他相關部門僅僅發揮著參與和給予意見指導的作用，無論從信息獲取還是從業務流程參與上都處于被動地位，不能發揮好監督作用，增加了F集團的采購風險。 組織架構設計的不合理、權責不明晰等問題容易導致部門職能重復浪費、責任追溯源頭不清甚至相互推諉，大大降低企業內部控制效率。F集團公司章程中關于內部牽制制度有明確規定：物資材料的采購驗收和倉儲保管的相關權責須完全分離，但在調查過程中發現物料入庫單和審批記錄中，負責人簽字一欄仍有空缺現象，究其原

45、因是集團的內部控制制度在設計和實施的過程中未和相關部門充分溝通獲得足夠的支持和配合，制度與日常運行的融合度不高、不被相關部門的執行人員認可，而對此的權責界限也沒有明確的規定，暴露的問題無處問責。 2. 人力資源管理不合理的風險F集團內部組織涉及眾多職能部門和崗位，而業績考核制度的細分程度和針對性較弱，采購中心負責不同業務環節的職員應當有針對其工作特點的考核制度。但是受采購業務性質的影響，職員業績考核仍然多以出勤和工作量等基本要求作為標準，而鮮少考慮考核對象應結合采購目標的完成情況，比如：物料的品質、采購的性價比、采購效率等因素 LL Stanley ,JD Wisner. Internal S

46、ervice Quality in Purchasing: An Empirical StudyJ. Journal of Supply Chain Management, 1998 , 34 (2) :50-60.。另一方面，一線員工例如采購員等工資薪酬偏低、加班時間超長、無薪假期或無薪調休等一系列變相裁員的措施，造成的尤其是基層崗位的人才質量不過關或人才流失，使得F集團的一線員工流動頻繁 薛茜文,李昆.公司生產材料采購與付款業務內控機制優化案例研究J.現代商業, 2013 (36) :121-122.，集團公司在這種情況下也不愿為員工提供充分的職業培訓，部分員工的責任感和企業信念缺失，甚至

47、導致前線采購吃回扣的現象泛濫，在信息安全、生產效率等方面都造成了重大風險。3. 供應商選擇與管理的風險在采購業務的內部控制流程中，供應商是內部控制的主要內容之一。對供應商的管理將直接影響到企業采購的成本效益，管理的重點主要集中在供應商選擇、考核標準以及后續的動態管理等方面。在全球采購中心的兩個子中心下都專門設有供應商管理的部口，體現出企業十分重視對供應商的高效管理。但是，近年來隨著F集團的迅速發展，供應商管理的改進速度跟不上采購業務的數量和范圍急劇擴張，出現了下述的一些問題：（1）供應商篩選程序繁雜且固化F集團的產品性質決定了其對供應商的穩定性、物料的數量質量都有著較高的標準，采購業務量的上升

48、對供應商的需求也不斷增加，然而眾多供應商候選人在極其繁瑣的篩選程序下，不但要接受嚴格的評價標準，還要經歷漫長的考核審批期。通常情況下，供應商從初期調查到最終確定供貨關系大約耗時半年，在此期間市場需求和競爭環境都發生著巨大變化，繁雜的篩選機制依舊按照其固有的程序和標準進行著，無法根據現時的情況做出反應，而最終入選的供應商有可能會因錯過需求旺盛期或因物料內容跟不上產品的升級換代而被擱置 宋超. Z集團采購流程內部控制系統設計研究D.北京:首都經貿大學,2017.。對于F集團來說，這樣的結果大大增加了供應商管理的成本；同時對于外部供應商來說，如此“得不償失”的競爭是否值得參加將成為許多廠家選擇退卻時

49、的疑問。（2）供應商評估未實現動態管理受外部市場環境和企業生產經營計劃的變化影響，對供應商的需求標準包括物料質量、成本效益、交易效率和服務質量等始終處于動態變化中 JD Wisner, LL Stanley. Internal Relationships and Activities Associated with High Levels of Purchasing Service QualityJ. Journal of Supply Chain Management, 1999 , 35 (2) :25-32.。在F集團的集中采購中，對供應商的評價條款清晰且相對固定，有一套完整的評價機制。

50、但是，本應作為供應商評價主導方的管理部門職能發揮不足，再加之生產部門雖涉及對采購物料的管理，但對供應商的管理投入較少，導致供應商管理的全面和深度都受到削弱，評價的內容被局限在成本效益和交易效率方面。因此，動態管理由于信息的缺失，本應根據動態評價結果不斷調整更新供應商的類別和具體對象的操作無法順利進行。（3）供應商管理部口無法充分發揮職能在兩個子中心下設的部口中，供應商管理部口是對供應商的考核、選擇、評估等工作的主導部門，但實質上采購業務的執行員工更大程度地影響著上述內容，通常會在采購過程中同時完成著供應商的增減考核、廠商之間的交流合作等工作，從而供應商管理部口主要負責的是處理審批文件等工作，并

51、且信息化程度較低，未通過ERP系統進行管理，數據無法在各相關部門之間實現共享，影響了內部控制系統的整體運行。（四） F集團采購業務內部控制優化建議內部控制為F集團的運營提供了規范的機制和輔助管理，伴隨企業發展設計并不斷改進優化內部控制流程制度對企業規避經營風險、提高運營質量不可或缺。針對F集團采購業務流程中其內部控制呈現的風險和問題，在考慮到集中采購的特點和實際情況的基礎上，下文中將以提高內部控制體系的效用以及與具體業務流程的配套程度為目的，給出相關的優化建議。1. 增強采購業務管理監督集團采購中心作為引進外部物料的主要平臺，其主要職能是通過合理規劃采購滿足集團生產等方面對各類物料的需求，而在

52、規劃執行的過程中涉及到對眾多環節的控制和管理，其中預算管理和供應商管理是F集團內部控制的重點內容和高風險點。（1）加強物料計劃和預算管理控制 集團的各項采購業務應基于其對應的物料需求計劃和采購預算來開展，物料需求計劃從品類和數量等方面為采購活動提供參照依據，而預算是體現和追求成本效益原則的標準。F集團在全球采購活動中，物料需求計劃的制定應在相關的物資管理部門、生產部門以及采購部門的協調協商下共同制定，僅有采購部門的參與是遠遠不足的。合理的物料需求計劃不僅要為采購活動提供準確的信息，更重要的是在相關部門平臺之間共享該信息以此來輔助各部門業務計劃的制定，同時將計劃提前告知供應商以便供應商做好充分的

53、準備，保障物料供應的穩定和優質，這一點也正符合JIT（準時制采購，Just in time）的操作要求 Y. SUGIMORI,K. KUSUNOKI,F. CHO ,S. UCHIKAWA. Toyota production system and Kanban system Materialization of just-in-time and respect-for-human systemJ. International Journal of Production Research, 1977 , 15 (6) :553-564.。另一方面，采購預算的科學性和精準度應被給與充分重視，全

54、球采購活動應當在預算指導下進行。在業務洽談的過程中，采購策略的運用需要以采購預算為參考標準，采購人員須清晰地掌握可接受的成本范圍和預期效益，同時在預算前提下的成本效益控制能力也應成為采購人員績效考核的重要部分。（2）提高供應商管理效率及透明度 F集團的采購中心專設供應商管理部口，供應商管理涵蓋了從供應商篩選、考核、動態評估和業務關系維護等一系列內容，是采購內部控制的重點內容，選擇合適的供應商并輔助以科學的管理維護措施，一方面能夠促進供應商之間的良性競爭，維持穩定的外部采購環境；另一方面供應商為了在激烈競爭中脫穎而出，不斷提高物料質量或降低成本，由此可以間接降低集團成本。F集團的供應商篩選過程繁

55、瑣耗時，供應商經常因此而錯過最佳供貨時間，無論對生產運營還是對外部企業競爭供應商的積極性都是嚴重削弱。作為供應商管理部口，可以與采購中心下設的其他部口通過信息平臺、媒體和互聯網等多種渠道尋找具備供應商資質潛力的候選人，主動與其聯系確認是否具有合作意向，根據初步篩選后的候選人名單，根據實時經營和市場情況確定考核要素及相應權重，此要素和權重應根據具體的業務和對象留有一定的可調節空間，提高評估的效率和靈活性 蔣素英.淺談采購業務內部控制制度設計J.經濟師, 2009 (1) :236-237.。同時，為保證所獲信息的真實性和準確性，評估指標涉及到的相關部門應抽調人員形成考核小組對備選供應商進行實地調

56、研并給出具體的評估結果。此外，供應商管理流程中，對比記錄、動態考核信息數據等資料應在相關部門與內控監督機構之間實現高度信息共享，防止徇私舞弊現象。2. 改善采購業務流程（1）控制業務流程關鍵點F集團采購業務流程中，主要的流程控制點如下圖所示：圖4-4 F集團采購業務流程關鍵控制點針對以上流程簡述以及關鍵控制點，每一環節的責任部門應設立規范的控制標準：請購與計劃環節：為保障請購物資的合理性，由生產部門編制請購單交部門主管審批，由采購部門、生產部門和物料管理部門根據生產計劃等要素確定物料需求計劃和采購預算，并由上述部門主管和財務負責人簽字審批；采購方式確定：生產部門和相關技術部門根據采購計劃進行專

57、家論證，組織技術專家和其他部門代表共同評審，在此過程中應重點關注采購定價以及招標方案的合理性 張志明. SA酒店采購環節內部控制管理診斷D.天津:天津農學院,2017-06.；采購合同簽訂：采購部門、生產部門與法務部協商擬好合同草案后應與合同審批表交由采購部門負責人以及集團采購中心領導簽字審批，并交至合同管理部門蓋章生效；驗收入庫：生產部門、質檢部門以及物料管理部門應根據請購單、采購合同等憑證資料以及集團的物資質量標準對物料的數量和質量進行盤點和檢驗，驗收無誤后開具驗收入庫單；付款：財務部門根據手續合格、驗收無誤的付款單經審批后付款，應核實付款金額和發票金額的一致性；退貨：退貨環節須針對退貨條件、退貨文件、貨物退回以及退貨款收回 T Mazza, S Azzali. Effects of Interna