1、北方重型汽車股份業務流程優化及管理模式設計報告綱要1 信息流 問題A：企業外部信息流不暢通 問題B：企業部數據共享性差 現象：u 企業用作制造產品的最初依據BOM的準確性非常差，BOM信息不能共享，目前企業使用名義上的和實際上的的BOM基本有四套：設計（Terex）、工藝、計劃、制造。各不相同，給企業帶來一系列的問題；導致工藝、計劃、采購、制造、庫存管理、國產化管理、成本管理、用戶手冊、售后服務等出現偏差。設計BOM不能用，生產計劃和工藝聯手形成新的實際BOM，經過裝配，汽車出了廠，裝配車間卻往往留下了幾十種件無處可歸，出廠的喜悅，往往沖淡了北重人對后續工作的處理，但在這以前企業許多管理人員圍

2、繞BOM的不統一問題，可以說得上在產品出產前為補漏洞而努力工作，耗費了大量精力和時間，據有關人員估計，由于BOM帶來的所需要處理的問題的時間，大約占日常工作量的比重為6070%，BOM的不準確性是企業信息流暢通的最大的瓶頸。BOM的歷史形成與目前狀態形成渠道：A. 合資初期，北重引進Terex全套技術時，初始BOM來自Terex，而后隨著ECN的修改起了變化，Terex的ECN發到à當時技術主管W.mashall再發到à北重技術部，開始W.mashall是按ECN下通知到技術部，再有一個原因是ECN遲到（從英國到中國北重要三個月時間），來得不及時，后來W.mashal索性不

3、下通知給技術部，而去現場處理，以保證產品出廠，另外還有，ECN通知不按改動的先后順序；從英國來的ECN通知，不僅僅是北重的，有的是別的國家的，需要挑選；英方提供的為解決ECN及時性的看不到容等等原因B. 生產控制部職能之一是國外采購，職能之二是編制生產計劃產品的組成件（通稱散件）大部分來自國外采購（主要是Terex），當生產控制部發現散件與設計BOM不同，認為ECN的傳遞滯后于散件的到達所致，當然還有別的因素，例如Terex工作疏忽發錯的情況也確實存在，為了保證產品出廠于是根據已到公司的散件，經過分析對照形成了由物流構成的實際新BOM，并據此編制生產計劃C. 技術部接到即使是遲到的ECN后，在

4、沒有圖紙的情況下，也不好修改設計明細及圖紙與相應的同套圖紙及明細。當時外方代表W.馬歇爾在為期5年在北重的工作期間，對英國Terex發來的ECN及微縮膠卷沒有下達技術部，而是放進兩個柜子里。再說對技術部來說，不全的ECN、遲到的ECN、加上采購的散件已到或已經在裝配，工作完全處于被動狀態，原來的BOM已失去指導企業生產的意義。D. 暴露了企業部技術管理工作有薄弱的一面。北重從和Terex合資開始，技術部對BOM沒有足夠的重視、對ECN修改流程重視不夠及相應技術文件的修改缺乏制度（如：幾套明細與圖紙需隨同修改、圖紙、明細統一、齊全、正確）E. 國產化問題上與BOM的關系要理清，國產化圖紙編號要規

5、化，由設計歸口 ECNW.mashallBOM渠道圖SkeaECNECN國內采購（含國產化件）自制國外采購供應、計劃外方技術主管國產化工藝設計計劃國外采購自制國內采購 （含國產化件）裝配TEREX散件外方技術主管 現場處理BOM工藝 歷史形成（物流構成）的BOM渠道線 信息流形成的BOM渠道線u 從TEREX備件訂貨缺乏動態信息，如某備件，何時訂貨，是否發出等，以便用戶了解和向客戶解釋，散件情況也如此，訂貨的進展情況也不了解u 售前有關技術資料沒有或不全，全是英文沒有翻譯過來，使用不方便，售后的用戶手冊與出廠的車不匹配，維修找不到零件號，而且也是英文的，給客戶造成不便u 國產化部的最新國產化明

6、細其他部門不了解，不能信息共享u 商務部對客戶定單產品的生產進度不了解u 生產控制部計劃與制造部的生產件之間信息尚存在較大的差異，據制造部反映，月生產計劃，每月漏件10%u 作生產計劃的部門無法獲得國外采購定單執行信息，影響排產u 具體操作上的問題，引起信息不暢：如入庫件信息填寫不全，缺少計劃單號，無法跟蹤到貨狀態如出廠整車中的關鍵件的系列號沒有標記，沒有建立相關文檔，維修缺乏依據如一批產品，幾個令號，工作起來分辨不清u 商務部已積累的有關用戶信息，如某臺車上的發動機編號，應讓有關部門共享2. 物流 問題A：物流暢通性差；問題B：生產參數（如生產提前期）憑經驗多、定量少；問題C：業務流程中有些

7、環節不嚴密，漏洞多 現象：u 零件加工過程中必要的刀、卡、量具與工裝沒有時間準備，影響加工進行u 庫房和三個車間（機加、結構件、總裝）的零件流通卡（零件控制令）計 算機打印的為主卡，手工為副卡，主副令之間沒有聯系，使零件位置、數量造成混亂u 另外外驗后，經過偏差批準同意入庫，總裝給條，沒有手續，裝配發生問題，沒有人簽字（沒有責任人），又回到庫房，產生往復循環的過程u 總裝時輪胎不合格，在庫房提走一個，還在帳上，造成庫房管理混亂，給計劃造成模糊，同時占用庫存資金u 索賠庫房返回件越堆積越多，索賠件發運要有考核（備件部對備件索賠有發運時間，可以解決）u 生產計劃中的總裝配套計劃、配套程序應按裝配先

8、后程序下庫房出庫計劃，如下10臺車，在時間上、先后程序上沒有規定，應由帶技術性的部門給予指令（倉庫管理部門要求按不同的生產提前期投料！）u 缺乏較為接近生產提前期，生產提前期依靠經驗，缺乏積累與專門的修正u 庫存管理的職能：收、發、存、報還要加上物資回收和綜合利用功能，并對消耗進行監控u 低值易耗品驗收，如刀具、量具、設備配件一般自檢，取決于保管員的水平，有的檢不出來，除了使用部門自己鑒定，但已入庫已入帳，再處理很難，另外庫房不知道什么時候用，那些要提前做u 量具的技術管理和計劃要有人管u 庫房的退貨的發運，國配套件，在庫房滯留時間長，是工作協調問題，如國產化部提供單據，才能完成退貨u 散件到

9、廠后，應及時按批錄入，有的件產品已下線，件還未入庫u 當工藝結構改變時，如加長絲錐（直徑一樣），工藝上沒有標出，在量、刀具準備上有問題3. 資金流 問題A：資金流與物流脫節情況嚴重 問題B：資金流中備件應收帳不能收回，資金使用根據出納日報，沒有總量控制，資金運作水平尚需進一步提高 現象：u 采購物品進來，價格、數量與采購合同不一致，庫房沒有按采購計劃入庫，財務無法監控u 國外采購，東西已到，發票后到，運雜費半年、一年才開過來，還不清楚某一年的運雜費上多少，總運雜費每年100200萬u 庫存物資與財務脫節，物品入庫后，財務才知，價值差越來越大，庫和庫之間的物資調撥，財務不知道u 沒有半成品庫核算

10、，半成品庫只有數量，未與財務聯在一起u 同一零件，散件價格便宜、備件價格高，有的客戶要備件從散件庫拿，價格不準確u 企業外部78個寄售庫的貨物對照、數量控制、資金核算不清u 銷售備件的價格控制，庫里送入價格，實際買給客戶時打折，備件庫和財務對不上u 那臺車進行了索賠？索賠了多少？沒有出廠號，沒有納入財務核算u 國鑄件入庫后通過加工來檢驗質量，出現質量問題打白條再領，有的物品已裝在車上，卻未辦入庫手續。財務與庫房脫節u 有的國產化件已經過批準，但Terex仍發件過來，如水箱，成本沒有降下來u 備件銷售為了贏得客戶，采用賒銷政策，大部分企業賒帳23年，應回攏資金達到1.6億u 帳齡分析工作薄弱，不

11、利資金運作u 目前產品實際成本核算不準確、信息滯后，更不能對異常成本采取措施u BOM不準確帶來廢品及索賠的舊件庫物品量大,需要物資回收和再利用，以便轉化成資金u 企業資金運作狀況良好，財務許多問題被掩蓋，如成本問題4. 外供應鏈上各環節的暢通性 問題1：客戶對產品的多樣化與生產面向客戶快捷化的矛盾 問題2：國外采購、國產化與自制件能否滿足生產周期的需要 現象：u 產品品種越來越多，客戶對交貨期、質量、服務要求越來越高u 銷售計劃形同虛設，一訂合同就要車，沒有給采購、制造留出余地u 制造缺乏合理的生產周期，加工車間要加工時，鑄毛坯沒有來，刀、卡、量具等工裝不齊，要總裝時，缺少零件，如缺輪胎。國

12、產化件、外購件來了不能用，要修理u 散件、購件缺乏外驗手段u 國產化件由于批量小，許多廠家不愿干，加上訂貨時間不夠，質量更不容易保證，有些件只好在廠修理（生產周期不夠）u 散件質量由于自動免檢，質量有時不能保證，Terex有時有錯發件現象，也不容易發現u 售后服務、質量信息歸口及處理工作沒有制定具體部門或人來管5. 企業（各部門）面向客戶 問題A：對產品跟蹤問題B：客戶與客戶群、客戶需求、客戶動向等信息不足 現象：u 需要進一步強調企業整體利益、企業部需要環環相扣，不僅要為客戶提供優質服務，各部門更要“一切面向客戶”，目前做得尚不夠，互相埋怨與推委的現象尚存在u 對客戶服務方面不斷追求完善不夠

13、，如目前給客戶的用戶手冊一是與用戶的車對不上、二是英文沒有翻譯過來，而且已經持續了較長時間，沒有著手改進u 售后服務方面，對客戶處產品跟蹤信息不足，嚴密性不夠，有些關鍵件、主要件沒有記號，不清楚是否是北重的件u 公司強調了以客戶為本的思想，但在如何能持續超出客戶期望值的服務方面下功夫少u 商務部全面掌握客戶渠道尚進一步深入6. 提高生產效率、提高企業效益方面 問題A：多品種，單件、小批量生產類型的企業，如何提高產品生產能力？問題B：多品種，單件、小批量生產類型的企業，如何提高企業效益？ 建議： u 北重剛剛開始新產品的自行設計，產品設計的系列化、通用化、模塊化、標準化很不足，應從現在就開始著手，建設這項工作，減少零件種數，提高通用化程度，將對企業生產能力與企業效益產生較大影響u 成組思想與技術應用需進一步考慮u 企業戰略目標尚需進一步形成，向管理要效益u 利用目前手中比較充足的資金，提高資金運作水平7. 需要給予注意的方面工藝：工藝、工藝技術準備、工藝標準化、新工藝、新材料研究或應用