1、戰略思維九步法戰略思維九步法戰略實施戰 略 制 定戰略評價工具步驟描述遠景及企業使命遠景及使命結構圖（VMS）市場環境及競爭結構的分析競爭對手分析及競爭對手情報系統的建立客戶群細分及價值鏈分析分析自我能力及目標的時段性定位、戰略規劃及戰略管理與戰略定位相吻合的其他戰略及資源配置管理效率及管理工具的實施構建成本領先或差異化的競爭優勢戰略目標推進中的不斷反思、調整第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步PEST、五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）五力模型、競爭態勢矩陣（CPM）價值鏈及客戶群復合定位矩陣、價值鏈及客戶群復合定位市場評估工具能力因素分析圖、內部因素評價矩陣（IFE）內

2、部外部矩陣（IE）、大戰略矩陣（GSM）、SWOT分析、定量戰略計劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖平衡計分卡（BSC）、六西格瑪、流程再造成本領先戰略分析框架差異化戰略分析框架戰略反思調整框架第一步：市場環境及競爭結構分析第一步：市場環境及競爭結構分析行業環境分析行業內部分析行業競爭結構分析行業驅動因素行業經濟特征行業吸引力競爭對手替 代 品供應商客戶進 入 者第一步：市場環境及競爭結構分析第一步：市場環境及競爭結構分析市場環境分析1.哪些環境因素正在影響組織？2.在當前，哪些因素的影響最重要？未來幾年呢？政治的政治的/法律的法律的壟斷法律、環境保護法、稅法、對外貿易規定、勞動法、政府穩定性、政府

3、補貼水平、專利法、國際關系、WTO規定經濟的經濟的經濟周期、GDP趨勢、匯率、稅率、利率、貨幣供給、通貨膨脹、股票市場、失業率、可支配收入、外國經濟、能源適用性、成本、財政政策社會文化的社會文化的人口統計、收入分配、社會穩定、生活方式的變化、對工作和休閑的態度、教育水平、消費習慣、環境污染、對產品質量和服務的態度技術的技術的政府對研究的投入、政府和行業對技術的重視、新技術的發明和進展、技術傳播速度、折舊和報廢速度、互聯網技術、通信、生物制藥、新材料、新能源分 析 環 境 影 響 的 PEST 第一步：市場環境及競爭結構分析第一步：市場環境及競爭結構分析行業分析經濟特征驅動因素吸引力市場規模競爭

4、角逐的地理范圍市場增長速度及周期中的階段競爭對手的數量及規模購買者的數量及規模前向及后向整合的程度渠道的類型技術變革速度產品差異化程度規模經濟可能性學習和經驗效應生產能力利用高斯是否決定成本生產效率必要的資源以及進入和退出的難度行業平均盈利水平是高于還是低于平均水平行業長期增長率的變化買主及買主使用產品方式的變化產品革新技術革新營銷革命大廠商的進入或退出技術訣竅的擴散行業的日益全球化成本和效率變化差異化產品政策變化社會關注、生活方式的變化不確定性和商業風險降低行業成長潛力競爭態勢是否帶來足夠的利潤，競爭態勢是強化還是弱化行業盈利水平在驅動因素下是有利還是不利行業未來的風險和不確定性整個行業面臨

5、的問題的嚴重程度第一步：市場環境及競爭結構分析第一步：市場環境及競爭結構分析五種力量對比現有企業間的競爭潛在競爭者的進入用戶討價還價的能力潛在替代品的開發供應商討價還價的能力參考資料：五種力量考慮的主要因素參考資料：五種力量考慮的主要因素五種力量考慮的主要因素現有企業的競爭潛在進入者的進入替代品的開發供應商討價還價的能力用戶討價還價的能力市場增長率成本結構退出壁壘轉換成本經驗效應多元化規模經濟產品差異化資本需求轉換成本獲得渠道與規模無關的成本優勢政府政策相對價格轉換成本利潤集中度多元化轉換成本組織政府差別化集中度重要性利潤質量的重要性信息對稱與否轉換成本第一步：市場環境及競爭結構分析第一步：市

6、場環境及競爭結構分析企業競爭壓力圖現有競爭對手強壓力圈中壓力圈弱壓力圈企業生存空間供應商討價還價的能力用戶討價還價的能力替代品開發潛在進入者第一步：市場環境及競爭結構分析第一步：市場環境及競爭結構分析外部因素評價矩陣關鍵外部因素權重評分機會威脅合計加權評分1.00評分4：代表反映很好3：代表反映超過平 均水平2：代表反映為平均水平1：代表反映差第一步：市場環境及競爭結構分析第一步：市場環境及競爭結構分析某軍用空調公司的外部因素評價矩陣示例關鍵外部因素權重評分機會威脅合計加權評分評分4：代表反映很好3：代表反映超過平 均水平2：代表反映為平均水平1：代表反映差1.競爭對手綜合實力不強2.部隊對軍

7、用空調需求旺盛3.替代產品出現的機會不大4.用戶對公司的品牌和產品都比較認可1.市場空間有限2.受國家政策影響需求波動大3.競爭對手逐漸強大0.150.050.050.1522320.150.050.052330.300.100.100.450.450.150.10第二步：競爭對手分析及競爭對手信息系統的建立第二步：競爭對手分析及競爭對手信息系統的建立競爭對手分析的關鍵問題競爭對手分析的關鍵問題主要競爭對手有哪些？主要競爭對手的優勢和劣勢是什么？主要競爭對手的目標和戰略是什么？本行業主要競爭對手銷售額及盈利的變化趨勢，原因是什么主要競爭對手如何對影響本行業的主要因素作出反應？考慮主要競爭對手的

8、狀況，我們的產品和服務如何定位？我們在本行業保持競爭地位的關鍵因素是什么？參考資料：競爭對手信息的主要類別和類型參考資料：競爭對手信息的主要類別和類型競爭對手信息的主要類別和類型背景信息產品/服務市場營銷人力資源運營管理描述v名稱v地點v簡介v關鍵事件v主要的交易v所有權結構v產品/服務的數目v產品線的廣度與寬度v質量、客戶價值v開發新產品/服務v目前的產品和產品線所占的市場份額v計劃的市場份額v細分市場v品牌與形象v可能的增長方向v廣告/促銷v市場研究能力v客戶服務重點v4P參數：產品、價格、渠道、促銷v關鍵的客戶v員工的素質與技巧v工作變動頻率v勞工成本v培訓水平v靈活性v制造能力v大量定

9、制的能力v循環周期、制造敏捷度和靈活性v全面質量管理是實行v日常開支v精益生產方式v個性v背景v動機、士氣v行為方式v過去的成功與失敗v管理才能戰略技術組織結構社會政治客戶價值分析財務v定位v將來的計劃v使命與遠景v目標v公司組合v協同效應v資源/能力v核心競爭力v加工技術v研發實力v自有技術、專利、版權v信息與溝通的基本結構v內部創新能力v通過許可證、聯盟和合資公司拓展外部能力v等級特征v團隊建設v跨職能小組v主要的所有權關系v組織文化v政府合同v債權人的聲譽v社會政治資產的廣度和深度v公共事務經歷v政治合同的特征v董事會成員的聯系v問題及危機的處理能力v質量特征v服務屬性v客戶目標與冬季v

10、所有權人的凈收益（收益減去成本）v財務報表v債券分類表v絕對和相對比率v分散比率分析v現金流分析v持續的增長率v股票市場績效v成本第二步：競爭對手分析及競爭對手信息系統的建立第二步：競爭對手分析及競爭對手信息系統的建立競爭態勢矩陣（CPM）關鍵成功因素權重本公司A公司B公司評分加權分數評分加權分數評分加權分數合計1.00評分4：代表反映很好3：代表反映超過平 均水平2：代表反映為平均水平1：代表反映差參考資料：競爭成功的關鍵因素參考資料：競爭成功的關鍵因素常見的6類關鍵成功因素技術相關制造相關銷售相關市場相關技能相關其他相關l 科研能力 （對高科技企業非常重要）l 產品革新能力l 在特定技術上

11、的專有技能l 運用Ineternet發布信息、承接訂單、送貨或提供服務的能力l低成本生產能力l固定資產高利用率l低成本工廠選址l足夠嫻熟的勞動力l低成本產品設計或工藝流程l個性化定制能力l 強大的銷 售網絡l 擁有自己的分銷渠道和網絡l銷售成本低l響應速度快l高效的技術支持l禮貌的客戶服務l訂單滿足率高l產品線寬l產品有選擇余地l商品推銷技巧l有吸引力的產品包裝和款式l保修和保險l廣告l已經具有市場份額及其影響力l勞動力技能水平高l質量控制訣竅l設計方面的專有技能l新產品開發及改進l產品快速上市l組織能力l信息系統l快速響應市場變化的能力l經驗豐富l嫻熟的使用新技術的能力l公司形象l/聲譽l總

12、成本低l優越的選址l融資能力l專利保護第二步：競爭對手分析及競爭對手信息系統的建立第二步：競爭對手分析及競爭對手信息系統的建立競爭態勢矩陣實例關鍵成功因素權重本公司A公司B公司評分加權分數評分加權分數評分加權分數1.廣告0.201.000.204.000.803.000.602.產品質量0.104.000.404.000.403.000.303.價格競爭力0.103.000.303.000.304.000.404.管理0.104.000.403.000.303.000.305.財務狀況0.154.000.603.000.453.000.456.客戶忠誠度0.104.000.404.000.40

13、2.000.207.全球業務拓展0.204.000.802.000.402.000.408.市場份額0.051.000.054.000.203.000.159.10合計1.003.153.252.8評分1=較大的劣勢2=較小的劣勢3=較小的優勢4=較大的優勢第二步：競爭對手分析及競爭對手信息系統的建立第二步：競爭對手分析及競爭對手信息系統的建立競爭對手信息系統完成以下基本任務：提供產業和競爭對手的基本情況確認競爭對手易受攻擊的領域，并評估我們的 戰略行動對競爭對手可能產生的影響確認競爭對手可能威脅到我們市場地位的舉措參考資料：競爭對手信息系統參考資料：競爭對手信息系統競爭對手信息系統流程收集實

14、地資料收集出版資料銷售人員工程人員渠道商供應商廣告機構從競爭對手處雇用的人員專業會議商會市場調查公司證券分析家其他來源：文章競爭對手所在地報紙招聘廣告政府文件管理層的演講分析家的報告送交政府和監管部門的檔案專利記錄法庭記錄其他編輯資料給資料分類消化分析向戰略制定者通報為戰略制定者而進行的競爭對手分析第三步：客戶群細分及價值鏈分析第三步：客戶群細分及價值鏈分析價值鏈及客戶群復合定位矩陣（VCCP矩陣）AC 服務單一客戶群，縱向一體化型企業 BC 服務多個客戶群，縱向一體化型企業CC 服務所有客戶群，縱向一體化型企業（通吃型企業）AB 服務單一客戶群，價值鏈有限集成型企業BB 服務多個客戶群，價值

15、鏈有限集成型企業CB 服務所有客戶群，價值鏈有限集成型企業AA 服務單一客戶群，專注單一價值鏈，環節型企業（雙聚焦型企業）BA服務多個客戶群，專注單一價值鏈，環節型企業CA服務所有客戶群，專注單一價值鏈，環節型企業細分客戶群覆蓋率100%100%價值鏈集成度參考資料：價值鏈模型參考資料：價值鏈模型輔助活動基本活動企 業 基 礎 設 施人 力資 源管 理 技術 開 發 采 購內向物流原材料物流生產運營外向物流成品物流市場銷售服務利潤利潤第三步：客戶群細分及價值鏈分析第三步：客戶群細分及價值鏈分析價值鏈及客戶群所在市場吸引力評估工具1.不同客戶群所在市場吸引力評估評價指標權重A客戶群B客戶群C客戶

16、群評分加權分數評分加權分數評分加權分數市場規模市場發展前景市場自由度競爭前景吸引力市場風險合計1.00評價指標權重A商業模型B商業模型C商業模型評分加權分數評分加權分數評分加權分數效率提高潛力基礎資源易得性地域可移植性法律法規限制發展前景吸引力合計1.002.商業模型吸引力評估評分1=較大的劣勢2=較小的劣勢3=較小的優勢4=較大的優勢第三步：客戶群細分及價值鏈分析第三步：客戶群細分及價值鏈分析3.市場、商業模型吸引力評估矩陣象限象限象限象限FCGABDJHI12.5442.51市場吸引力商業模型吸引力已經有的市場/商業模型組合新市場/商業模型組合最有吸引力的市場/商業模型組合市場有吸引力但商

17、業模型沒有吸引力第四步：自我能力分析及目標的時段性第四步：自我能力分析及目標的時段性企業能力系統企業能力系統管理 是否引入了戰略管理的概念？目標是否可以衡量且易于溝通？管理層是否開展了計劃管理工作？是否進行了適當的授權？組織架構是否合適？工作說明和工作規范是否清除？員工士氣是否高漲？員工流動和缺勤是否很低？企業獎勵控制機制是否有效？營銷 市場細分有效嗎？定位適當嗎？市場份額有增長嗎？渠道可靠并有效率嗎？又有有效的營銷組織嗎？開展營銷研究工作嗎？才能品質量和客戶是優質的嗎？產品和服務的定價合適嗎？又有有效的促銷、廣告和公關戰略嗎？營銷計劃和經費預算有效嗎?營銷團隊素質能力過硬嗎財務會計 通過財務

18、比率分析，企業的優勢和劣勢何在？能夠獲得短期資金嗎？能夠通過發行股票或者舉債獲得長期資金嗎？有足夠的流動資金嗎？財務預算過程有效嗎？股利支付政策合理嗎？同投資者及債權人之間的關系融洽嗎？財務團隊素質過硬嗎？研究與開發 是否擁有研究與開發所需要的資金、，設施是否齊備？如果委托外部研究開發，在成本效率方面是否核算？研發人員勝任工作嗎？研發資源分配是否有效？是否有管理信息系統和計算機系統？研發部門與企業其他部門之間的溝通是否富有成效？現有產品是否有很強的技術競爭力生產運作供應商可靠、要價合理嗎？設施、設備、機器和辦公條件是否完備？庫存控制政策和流程是否有效？質量控制政策和流程是否有效、。設施、資源和

19、市場是否按照戰略要求驚醒了部署？企業是否有技術核心能力計算機信息系統 管理人員有使用計算機系統進行決策嗎？信息系統人員中的數據定期更新嗎？各職能部門的管理人員都向信息系統提供輸入信息嗎？戰略管理人員都熟悉競爭對手的信息系統嗎？向信息系統使用人員提供計算機培訓嗎？不斷更新信息系統的內容并改進造作方法嗎？參考資料：企業的優勢和劣勢參考資料：企業的優勢和劣勢企業優勢戰略強大，有關鍵領域內的技能和專門技術的支持企業財務狀況強大，有充足的財務資源來發展業務品牌認知度、公司聲譽很高被公認為市場領導者，有著吸引人的客戶群能夠利用規模經濟和學習經驗曲線效應專有技術、卓越的技術技能、重要的專利成本優勢強大的廣告

20、和促銷能力產品革新能力改善產品生產工藝的卓越技能有著良好客戶服務的聲譽產品質量比競爭對手優越很大的領域覆蓋市場和分銷能力同其他公司建立了聯盟、合資公司企業劣勢沒有明確的戰略方向生產設施陳舊過時資產負債狀況很差，債務負擔過重同關鍵競爭對手相比，整體單位成本很高一些關鍵的技能或能力正在喪失，缺乏管理深度公司的盈利水平因為各種原因低于行業平均水平為內部的經營管理問題困擾在研究與開發方面落伍同競爭對手比較，產品線過窄或過寬品牌或聲譽比較第特約經銷商或分銷商網絡比競爭對手要弱缺乏財務來源，有些關鍵戰略行動得不到資金支持生產設施利用率低產品質量落伍關鍵內部因素權重評分加權分數內部優勢內部劣勢合計1.00第

21、四步：自我能力分析及目標的時段性第四步：自我能力分析及目標的時段性內部因素評價矩陣（IFE）評分1=較大的劣勢2=較小的劣勢3=較小的優勢4=較大的優勢第四步：自我能力分析及目標的時段性第四步：自我能力分析及目標的時段性某軍用空調公司為例，其內部因素評價矩陣示例關鍵內部因素權重評分加權分數內部優勢1.品牌知名度0.1540.62.技術研發能力0.1030.33.客戶既有關系0.1030.34.服務能力0.0530.155.硬件設備及企業資質0.1040.4.內部劣勢1.銷售人員經驗不足0.1520.302.營銷管理能力差0.1010.10.合計評分1=較大的劣勢2=較小的劣勢3=較小的優勢4=

22、較大的優勢第四步：自我能力分析及目標的時段性第四步：自我能力分析及目標的時段性自我能力評估與目標的匹配：低估能力目標沒有挑戰性高估能力目標不切實際企業自身能力的動態變化與目標的時段性相結合第五步：定位、戰略規劃及戰略管理第五步：定位、戰略規劃及戰略管理定位：三個維度（價值增長、客戶定位、價值鏈定位）市場及內部關能力匹配矩陣-通過內部能力匹配，確定客戶，價值鏈組合評價指標權重A市場B市場C市場評分加權分數評分加權分數評分加權分數管理能力人力資源無形資產固定資產生產運作研發水平市場能力信息系統財務能力合計1.00第五步：定位、戰略規劃及戰略管理第五步：定位、戰略規劃及戰略管理戰略集合一體化戰略前向

23、一體化獲得對渠道商的所有權或控制力與價值鏈相關的戰略后向一體化獲得對供應商的所有權或控制力水平一體化獲得對競爭對手的所有權或控制力強化戰略市場滲透通過更大的營銷努力謀求現有產品或服務在現有市場上的市場份額增加與核心能力相關的戰略市場開發將現有產品或服務導入新的地區市場產品開發通過改進現有產品或服務或者開發新的產品或謀求銷售額的增加多元化戰略同心多元化增加新的相關的產品或服務一般在集團層面使用的戰略非相關多元化增加新的不相關的產品或服務水平多元化為現有顧客增加新的、不相關的產品或服務防御戰略收縮通過成本和資產的減少對企業進行重組，保證核心業務發展同多元化相反的一種戰略剝離出售業務分部或企業的一部

24、分清算出售企業的全部或部分資產，以換取現金收入并購戰略收購一家大企業購買一家規模較小的企業的戰略資本運作類的戰略合并兩個規模大致相當的企業合并為一個企業的戰略合作戰略合資兩家或兩家以上的企業共同投資建立新企業合作伙伴戰略聯盟兩家或兩家以上的企業通過一月形成合作關系第五步：定位、戰略規劃及戰略管理第五步：定位、戰略規劃及戰略管理戰略制定三階段分析框架階段3：決策v定量戰略計劃矩陣（QSPM）選定戰略方案階段2：匹配v內部-外部矩陣（IE）(組合EFE和IFE)v大戰略矩陣（GSM）(使用CPM)vSWOT分析（EFE和IFE）產生備選戰略方案階段1：輸入v外部因素矩陣（EFE，第2步）v競爭態勢

25、矩陣（CPM，第3步）v內部因素矩陣（IFE，第5步）提供決策信息第五步：定位、戰略規劃及戰略管理第五步：定位、戰略規劃及戰略管理內部-外部矩陣（IE矩陣） 1 2 3 4 5 6 7 8 9IFE評分增長和開拓EFE評分鞏固和維持收縮或剝離4.03.02.01.03.02.01.0落在 1、2、4的區域，說明業務單元內部優勢明顯，外部機會較多，應該采取增長和開拓型戰略。可以采用的戰略組合為：前向一體化、后向一體化、水平一體化、市場滲透、市場開發和產品開發落在3、5、7的區域，說明業務單元內部優勢不明顯，外部機會不所，應該采取鞏固和維持型戰略，如市場滲透、產品研發等落在6、8、9的區域，說明業

26、務單元內部處于劣勢，外部威脅較大，應該采取收縮或剝離的戰略第五步：定位、戰略規劃及戰略管理第五步：定位、戰略規劃及戰略管理大戰略矩陣（GSM矩陣）象限1.市場開發2.市場滲透3.產品開發4.水平一體化5.剝離6.清算象限1.市場開發2.市場滲透3.產品開發4.前向一體化5.后向一體化6.水平一體化7.同心多元化8.并購象限1.收縮2.同心多元化3.水平多元化4.集中多元化5.剝離6.清算象限1.同心多元化2.水平多元化3.非相關多元化4.合資或聯盟劣勢競爭地位市場增長快市場增長慢強勢競爭地位第五步：定位、戰略規劃及戰略管理第五步：定位、戰略規劃及戰略管理SWOT矩陣分析S：內部優勢123 （列

27、出優勢）45W：內部劣勢123 （列出劣勢）45O：外部機會123 （列出機會）45SO戰略（利用優勢把握機會）WO戰略（利用機會克服劣勢）T：外部威脅123 （列出威脅）45ST戰略（利用優勢回避威脅）WT戰略（將劣勢降到最小并避免威脅）ST戰略舉例 企業有足夠的資金和人員銷售自己的產品（內部優勢），而當前的渠道商不可靠，ST戰略就是：前向一體化，整合渠道資源WT戰略舉例 企業擁有過剩的生產能力（內部劣勢），主營業務所在產業出現了年銷售總額和利潤水平下降的態勢（外部威脅），可以采用同心多元化戰略，增加相關的產品和服務第五步：定位、戰略規劃及戰略管理第五步：定位、戰略規劃及戰略管理評價指標權重方案一方案二評分加權分數評分加權分數機會威脅優勢1.00劣勢1.00合計2.00定量戰略計劃矩陣（QSPM矩陣）第六步：與戰略定位相吻合的其他戰略及資源配置第六步：與戰略定位相吻合的其他戰略及資源配置戰略實施保障體系戰略實施保障營銷問題市場細分選擇目標市場產品定位研究與開發問題產品技術領先這模仿者低成本生產者計算機信息系統產品銷售供應商管理管理者決策雇員獲取信息部門之間協調資金管理降低成本（庫存控制、訂單管理）客戶管理（提高服務水平）財務會計問題資金籌措預算管理評估企業價值戰略實施中的管理系統保障第七步：管理效率及管