1、功能飲料項目薪酬管理手冊目錄第一章 公司概況3一、 公司基本信息3二、 公司主要財務數據3第二章 平衡計分卡5一、 平衡計分卡的提出5二、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題7第三章 關鍵績效指標11一、 KPI考核法的操作流程11二、 KPI的實例分析12第四章 績效輔導14一、 績效輔導的內容14二、 績效輔導及其意義15第五章 績效信息的收集17一、 績效信息的來源17二、 績效信息收集的流程與方法19第六章 績效評價的流程22一、 績效評價的目標22二、 績效評價的過程23第七章 績效評價的內容26一、 工作潛力評價26二、 工作能力評價27第八章 績效診斷與改進29一、 績效診斷的含

2、義29二、 績效改進29第九章 績效反饋概述32一、 績效反饋的原則32二、 績效反饋及其重要性34第十章 職位薪酬制度體系設計37一、 績效薪酬制度體系的實施條件37二、 職位薪酬制度體系的概念及特點38第十一章 薪酬制度設計概述40一、 薪酬制度體系設計的流程40二、 薪酬制度設計的依據43第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：萬xx3、注冊資本：1260萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-11-247、營業期限：2011-11-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區x

3、x二、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額10161.168128.937620.87負債總額3232.542586.032424.40股東權益合計6928.625542.905196.47表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入27393.7521915.0020545.31營業利潤4148.983319.183111.73利潤總額3941.383153.102956.03凈利潤2956.032305.702128.34歸屬于母公司所有者的凈利潤2956.032305.70212

4、8.34第二章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的提出20世紀90年代初，哈佛大學會計學教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰略集團的創始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現代企業組織而言是無效的。經過多次研究和討論，并在總結了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業經銷管理系統成功經驗的基礎上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業評論上發表了“平衡計分卡驅動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業財務指標和非財務指標的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領域，并于1996年又出版了專著平

5、衡計分卡化戰略為行動，代表著平衡計分卡已經從作為績效考核的理念和工具轉化為戰略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產的重視和關注不無關系。20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業無形資產的開發與利用能力已經成為企業塑造核心能力和創造持續競爭優勢的決定因素。卡普蘭和諾頓總結了無形資產與有形資產的區別：無形資產的價值創造是間接的。像知識、技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，而是通過因果關系鏈來影響財務成果的。無形資產的價值是潛在的。無形資產與戰略環境有關，其價值取決于它與戰略的協調程度。資產是相互配套的。無形資產與有形資產及企業戰略協調一致，價值最大化才能被

6、創造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現適應了管理實踐的要求，彌補了傳統財務評價系統的不足，它有效地反映了無形資產如何轉化為企業價值，迫使組織思考戰略并描述無形資產將如何影響內部業務流程和客戶，從而最終為財務目標作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎，系統考慮組織績效驅動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統，平衡計分卡同時也是一種將組織戰略目標與組織績效驅動因素相結合，動態實施組織戰略的戰略管理系統。平衡計分卡的基本原理是根據組織戰略從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度定義組織績效目標，每個角度包括戰略目標、績效指標測量指標以及實現目標所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中

7、由于只關注財務指標造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）。平衡計分卡作為突破財務指標評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業界的廣泛關注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發現它可以作為新的戰略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰略制定、描述、協同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環節的戰略工具。二、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題平衡計分卡是20世紀90年代以來企業管理理論發展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強

8、的吸引力。因此，很多國內外企業近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應用過程中，由于對平衡計分卡的真正內涵和使用條件理解不深，在執行過程中出現偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業的正常運轉產生消極影響。面對企業界的質疑，平衡計分卡的創始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業在使用平衡計分卡后對這個工具產生的質疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執行方面，導致平衡計分卡應用失敗或者沒有達到應有效果的主要原因往往是由于企業內部流程的不科學造成的，而并不是平衡計分卡本身的設計不科學。卡普蘭教授總結了

9、企業運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰略管理工具缺乏認可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用。基于在應用過程中存在的上述問題和誤區，我們在組織管理中應用平衡計分卡應注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環境變化而變化的觀點。現代企業和組織處在一個多變、動態、復雜的外部環境中，當組織內外環境發生變化時，一些管理工具的應用基礎就會發生改變。作為管理者應當適時地調整和完善由于環境變

10、化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當環境發生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰略管理工具，它的構建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結果要與企業激勵制度相結合。平衡計分卡會

11、使分工不同的每個人都清楚企業的戰略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標實現上，同時強化企業戰略的協調一致以及員工的責任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業的長期利益。（4）要加強組織內部的交流與溝通。平衡計分卡的設計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的平衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業可以通過諸如

12、談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業內部有充分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。（5）提高對企業管理信息質量的要求。績效信息反饋是績效管理能否取得成效的關鍵一步，但恰恰這一步是不少企業最薄弱的環節。績效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持。信息的精細度與質量的要求度不夠，會嚴重影響企業實施平衡計分卡的效果，如導致所設計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發揮平衡計分卡應有的作用，還可能會挫傷企業對其應用的積極性。總之，平衡計分卡是對傳統業績評價體系的改

13、進與發展，是以戰略為目標、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰略管理體系。它反映的是一種由傳統的利潤最大化導向向塑造企業核心競爭力轉變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區，才能正確識別平衡計分卡設計上的缺陷，探索適合自身發展的績效評價系統和戰略管理系統，更好地實現企業的戰略目標。第三章 關鍵績效指標一、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強調組織績效指標設置必須與組織戰略掛鉤，其中“關鍵”（key）的含義是指在某一階段一個組織在戰略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環節。（1

14、）明確組織總體戰略目標。根據組織戰略方向，從財務、客戶、內部流程、員工發展等角度分別確定組織的戰略重點，并運用KPI的設計方法進行分析，明確組織總體戰略目標。（2）確定組織戰略子目標。將組織的總體戰略目標按照組織內部的某些主要業務流程分解為幾項主要的支持性子目標。（3）內部流程整合與分析。以內部流程整合為基礎的關鍵績效指標設計，將使員工明確自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，以及對其他部門乃至整個運作會產生什么樣的影響。因此，內部流程整合與分析是進行關鍵績效指標細化的前提。（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構和部門職能的分析，對組織戰略子目標進行分解。在分解的同時要注意根據各個部門的職能

15、對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯度。（5）形成關鍵績效指標體系。根據部門關鍵績效指標、業務流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據崗位職責對個人關鍵指標進行修正、補充。建立組織目標、流程、職能與職位相統一的關鍵指標體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰略目標確定組織戰，內部流程整體取部門級略子目標合與分析I形成KPI指標體系KPI考核法的操作流程。二、 KPI的實例分析某公司在過去幾年的經營過程中，效益呈不斷上升趨勢，可近來卻發展緩慢，于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。會議認為，解決這一問題的關鍵是要找出導致發展緩慢的原因和主要影響因素，

16、并將這些因素轉化為可操作的衡量指標，即關鍵績效指標。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步：運用頭腦風暴法收集相關信息，信息收集的結果匯總運用頭腦風暴法的信息收集結果匯總表層影響企業效益的因素產品質量下降，生產技術與同行業領先水平相比。第二步：運用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個方面的因素，其中每一個因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達出來，以便制訂相應的行動計劃。第三步：根據主要影響因素找出可衡量的關鍵績效指標，并制訂具體的行動計劃，也可將這些達到目標所要采取的相關行動列在具體行動計劃的魚骨分析圖中。第四章 績效輔導一、 績效輔導的內

17、容績效輔導的內容應為對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導，指導員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。實施績效輔導時，首先要對員工的工作方法、結果進行及時的評價。這種評價是非正式的，主要是通過描述具體的行為、數據來對照目標進行反饋，提出這些行為、數據可能的影響與后果，在此基礎上進行輔導。對于職位較高的員工而言，這種輔導更多的是提出建設性的建議；而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授，有時向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯的輔導途徑。績效輔導是在考核周期中為使部門或員工達成績效目標而進行的輔導，因此，輔導的內容重點應放在對完成關鍵績效指標或已制定的工

18、作目標所需的能力的指導上，放在指導員工能取得績效的關鍵方面，從而最大限度地提高部門和員工的績效。績效輔導一般可分為日常工作輔導和階段性回顧。日常的工作輔導主要包括具體指示、方向引導、鼓勵促進等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏的部門，提供得比較具體的指示型指導，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導是指對于那些具有完成工作的相關知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引；鼓勵促進則是對那些具有較為完善的知識和專業化技能，而且任務完成比較順利的部門，給予鼓勵和繼續改進的建議。階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流，集思廣益，幫助

19、部門和員工改進和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標完成情況及主要差距等，被評價者匯報這一階段的業績目標完成情況.介紹下一階段工作計劃，通過對各部門進行質詢，提出改進意見，并對提出的問題給予答復，對完成情況進行總結，提出對下一階段工作的期望與要求，最后形成“x階段回顧情況表”。二、 績效輔導及其意義績效輔導（performancecoaching）是管理者根據績效計劃，采取恰當的領導風格，對下屬進行持續的指導，確保員工的工作不偏離組織戰略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過程。績效輔導貫穿于整個績效管理過程，在績效執行階段表現得

20、尤為重要，在某種意義上說，績效執行的過程其實就是績效輔導的過程。通過績效輔導，管理者可以及時發現下屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標的行為，從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中，與員工保持持續的、有針對性的績效輔導具有非常重要的意義。據國際權威機構歐洲公眾人事管理調查顯示：企業輔導對企業業績的提升作用在30%以上，培訓和輔導技術相結合可以使績效提高88%。而美國的相關調查顯示，在所有實行“輔導”制度的公司中，有77%認為，采取有系統的輔導能夠降低員工的流失率及改善整體表現。輔導已在歐美企業界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司

21、、愛立信等多家國際著名企業都在內部推行教練計劃。績效輔導的作用概括起來主要有以下幾個方面：通過績效輔導了解員工工作的進展情況，以便及時進行協調和調整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發揮管理者的作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協調工作，從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和工作環境的變化，以便管理者和員工步調一致。第五章 績效信息的收集一、 績效信息的來源績效信息既有來源于組織內部成員的，也有來自于組織外部利益相關者的。但主要的績效

22、信息來源還是組織內部的相關成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總結，有同事的共識和觀察，有上級的檢查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關的績效信息是不現實的，因為這需要耗費大量的時間和精力，而且在信息的準確性方面也常常會發生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關工作的主要信息，這樣一方面可以節省主管的時間，另

23、一方面也利于員工充分地展示自己的工作業績。當然，這些信息一般會傾向于報告已經達到進度或實現目標的內容。對于那些沒有實現的目標和沒有完成的內容，員工可能會回避或者過多地強調外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補充和佐證。（2）管理人員。績效管理從績效計劃、績效執行、績效評價到績效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務部門。財務部門是確認員工業績

24、的主要信息渠道，主要通過客觀的財務數據和財務報表來反映。財務部門一般只為那些產出能夠形成財務結果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務部門獲取有效的信息。為了保證財務部門提供信息的準確性，一些組織和企業將財務部門直接劃歸組織一把手領導，一些大型組織和企業集團則建立了垂直管理的財務管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時準確地掌握組織的真實信息。（4）客戶及外部市場。客戶及外部市場的反應也是一條重要的信息渠道；在倡導客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進行內部客戶滿意度的調查，征求內部客戶對支持部門的

25、工作產出的滿意程度，對于對外部門和業務部門則采用對外部客戶進行問卷調查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道，能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發現的信息，這些信息對于判斷一個人實現績效目標過136程中的價值觀和行為表現是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時會受到人際關系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關信息。在績效信息的收集過程中，為了準確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對于某些關鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角

26、度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業績、態度以及行為表現等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考依據。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準確性，還要求審計或控制部門對績效信息進行審核和核對，以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的。二、 績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數據的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數據資料報送有關業務管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數據收集并匯總。職能部門或相關業務部門負責業務

27、指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后的數據信息報送人力資源部門。績效信息的收集是一項重要的工作，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術，才能做到事半功倍。績效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現和工作結果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質量等。特別事例法

28、則是指記錄特別優秀的行為或結果以及特別不好的行為或結果，這些行為和結果往往都是反映員工績效的關鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統。比如，有些員工的態度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務對象或者客戶的反饋獲取相關信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關系到信息質量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經不是問題。第六章 績效評價的流程一、 績效評價的目標評價是對人或事

29、物的價值做出判斷的一種觀念性活動。績效評價是指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程。績效評價是績效管理的基礎，沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現進行總結，績效反饋將失去依據，績效管理的目標也將無法實現。績效評價包含兩個層次，一是對于組織績效的評價；二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關，因此，對組織績效的評價，在某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發揮導向作用。績效評價作為績效管理系統中的關鍵子系統

30、，其核心目標是為了改善員工的組織行為，充分發揮員工的潛能和積極性，以求更好地達到組織目標。通過績效評價，既要有利于員工的成長和發展，如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現，評價員工所存在的、具有改進空間的缺點和短處，幫助員工形成適合自身的職業發展目標；又要有助于實現組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據。考核性評價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一段時間內的績效表現進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預先確定的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。發展性評價在系統分析評價對象的發展需要之后，

31、主要關注的是如何對評價對象將來的績效表現作出預測。因此，發展性評價更加注重如何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發其潛力的目的，這種類型的評價通常會與員工的職業生涯規劃相聯系。二、 績效評價的過程績效評價是評價主體對照工作目標和績效標準，采用科學的評價方法評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，因此，組織和員工的績效評價結果除了與績效本身有關外，還與績效評價的過程模式密切相關。績效評價的一般過程模式主要包括：確立目標、建立績效評價系統、收集整理數據、分析判斷和輸出結果。確定目標建立

32、績效評價系統收集整理數據分析判斷輸出結果績效評價的一般過程模式1、確立目標績效評價的核心目標是要通過評價的選擇、預測和導向作用實現組織的戰略目標，不論是組織的績效評價，還是員工的績效評價，都是基于這個共同目標的。績效評價的對象不同，其評價工作也會有所不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的，評價的結果對于不同的評價對象產生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的績效評價關系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對于組織績效的評價則關系到組織的發展、業務的擴展與收縮、組織間的兼并重組等經營決策問題。2、建立績效評價系統績效評價系統作為績效管理系統的重要組成部分，主要由評價內容、評價

33、周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構成，這些要素相互影響、相互作用，共同構成了一個有機的評價系統。關于績效評價系統的構建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數據可靠準確的數據是績效評價公正、有效的重要保障。在績效執行階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價階段需要對收集到的各類績效信息進行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數據和資料整理成系統的體系。在數據整理過程中，還需要評價者具有較高的職業素養和豐富的經驗，評價者對數據和資料的主觀判斷必須是科學的、反映客觀事實的。4、分析判斷分析判斷就是指針對評價對象，應用具體的評價方法來確定其評價結果的過程。分析判斷要結合組織的

34、特點、評價對象的崗位特征以及評價內容和目的，選擇合適的評價方法和形式進行。5、輸出結果通過選擇適當的評價方法對評價對象進行評價后，就會得出一個具體的評價結果。評價結果不僅僅是一個績效高低的簡單排序，更重要的是要指出績效優秀或績效低下的具體原因。通過輸出結果，鼓勵取得優秀業績的員工，百尺竿頭，更進一步；鞭策業績不佳的員工，意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進，迎頭趕上。總之，只有詳盡的績效評價輸出結果，才能為進一步的績效反饋和績效結果的應用提供依據。第七章 績效評價的內容一、 工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發揮出來的能力，它是相對于在工作中發揮出來的能力而言的

35、。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發出來，將潛力轉化為現實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結果、相關工作的年限以及相關工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩定的。由于潛力評價針對的是員工在現任工作中沒有機會發揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據。在現實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學者提出的“能力開發卡”的概念，實際上就是把能

36、力評價和潛力評價相結合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下來，并進行動態修正；結合員工工作中的薄弱環節和個人職業生涯設計的需要，提出員工個人的能力開發目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發展目標進行動態修正；結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發的狀況進行評價并進一步提出新的目標。二、 工作能力評價工作能力是指個體工作業績的基礎和潛在條件，沒有工作能力，創造良好的工作業績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內容。體能是員工工作能

37、力的基礎，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業知識水平、工作經驗等項目。員工在工作中所表現出來的專業知識水平、工作經驗等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質量上；技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業績是外在的、可以把握，而能力是內在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐

38、中，員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據評價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評價，而只是在較長的績效周期結束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發揮的狀況。第八章 績效診斷與改進一、 績效診斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現績效目標的問題及癥結的過程，它是一項復雜、

39、多維度的活動。看不到成績的地方.1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機會的方法，通過這種方法一方面可以確認組織各個層面的現實績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進績效的具體干預措施。績效診斷和分析是績效改進的第一步，也是績效改進最基本的環節。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結果，找出關鍵績效問題和產生績效問題的原因，這是績效診斷的關鍵任務。二、 績效改進績效改進是績效管理的后續應用階段，是連接績效管理和下一循環計劃目標制訂的關鍵環節。在績效管理過程中，績效評價只是從反光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不

40、是關注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這一目的的途徑就是績效改進。績效改進目標的實現形式多種多樣，通常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現（一）績效改進計劃地制訂績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：1、確定績效改進要點通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的地方，由于員工績效204！需要改進的地方往往比較多，需要找出主要的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本低的項目最先執

41、行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環境三個方面采取行動。員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經驗的同事學習，觀摩他人的做法.參加組織內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內外有關績效管理、員工管理方面的培訓，向組織中有經驗的管理人員學習，向人力資源管理專家咨詢等。環境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當調整部門內的人員分工或進行部門間的人員交流，以改善部門內的人際關系氛圍：在企業資源允許的條件下，

42、盡量改善工作環境和工作條件等。第九章 績效反饋概述一、 績效反饋的原則通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關于未來的計劃，即確定員工下一步要達到的績效目標。要實現這些目標，在績效反饋過程中就應堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴，以平和的姿態、親切的表情，達成相互信任的氣氛。2、經常性原則績效反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷

43、，就有責任立即去糾正它。如果管理者已經發現員工的績效低于標準要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價和反饋，就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結果的基本認同，因此，評價者應當向員工提供經常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中，雙方應該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實表現，而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據。在談到員工的主要優點和不足時，雖然可以談論員工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與

44、工作績效有關的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應當把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管理者在自己這20%的時間內，也要將80%的時間用來發問，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發號施令”，因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題、自己評價工作進展，而不1861是發號施令，居高臨下地告訴員工應該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于績

45、效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實中總結出一些對未來發展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進計劃和未來發展計劃。6、正面引導原則績效反饋對于員工而言應該是建設性的，不管員工的績效評價結果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵和正面引導。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價成績不理想，但自己得到了一個客觀認識自己的機會，找到了應該努力的方向，并且在自己前進的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實現績效反饋目標、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建

46、立相應的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發揮作用。二、 績效反饋及其重要性反饋是人們產生優秀表現行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現得越來越差。美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質之一就是經常需要明確的不間斷的關于進展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評價周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達

47、到所定的目標，行為態度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達成對評價結果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結束后實施，而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結果反饋給被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。其重要作用具體表現在以下幾個方面：（1）績效反饋是績效評價公正的基礎。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相關，評價結果的公正性就成為人們關心的焦點。而績效評價過程是評價者對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中評價者不

48、可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現。績效反饋較好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權力，使被評價者不但擁有知情權，更有了發言權；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被評價者與評價者之間找到了結合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證。績效評價結束后，被評價者接到評價結果通知單，但對評價結果的來由并不了解，這時就需要評價者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進行詳細介紹，指出被評價者的優缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進熱議。通過這個

49、環節，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標和個體目標，當這兩個目標一致時，就能夠促進彼此不斷進步；反之，則會產生負面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價過程及結果的探討，發現個體目標中的不和諧因素，借助組織或團隊中的激勵手段，促使個體目標朝著組織或團隊目標方向發展，達成兩個目標的一致性，從而增強組織的競爭力。第十章 職位薪酬制度體系設計一、 績效薪酬制度體系的實施條件為了有效發揮績效薪酬制度體系的優勢，企業實施績效薪酬制度體系需要滿足以下條件：（1）企業應具有一

50、整套有效的績效管理體系。績效薪酬制度體系將員工薪酬與其業績掛鉤，體現了多勞多得原則。為了保證績效結果的效度和信度，企業需要有一整套科學合理的績效管理體系，通過有效的績效管理體系客觀、真實地反映員工的業績，才能夠確定考核結果，并進行工資的計算和發放。（2）崗位的工作業績、工作產出比較容易量化。企業實行基于績效的薪酬體系，其崗位業績必須可以量化或者易于考核。如果員工的工作業績難以量化，則很難確定工作績效和薪酬之間的關系，也就難以計算和發放工資。（3）企業的薪酬變動幅度和范圍足夠大，各檔次之間能夠拉開距離。實施績效薪酬制度體系的企業，其工資范圍應該足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵性。同時

51、，增加工資必須是員工所看重的結果，或者說，增加工資必須要比其他結果（比如休假等）具有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒有其他結果（如休假等）有吸引力，那么員工是感覺不到動力的，績效薪酬就很難真正對員工起到激勵作用。（4）企業應具有濃厚的企業文化氛圍支持業績評估系統的實施和運作。企業文化的無形作用往往容易被忽視，其實一個績效導向的企業文化對績效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業文化的實質，就是培養一種激勵員工投身事業、與企業共同發展并取得成功的氛圍，而促使員工創造性工作的原動力是有效的激勵機制，激勵的前提又是績效管理。因此，企業只有形成以追求高績效為核心的績效文化，績效理念才能深入人心，績

52、效評估系統的實施和運作才能落到實處，績效薪酬才能成為真正引導和調整員工行為的有效管理手段。二、 職位薪酬制度體系的概念及特點職位薪酬制度體系也叫崗位工資制，是指以員工在生產經營工作中的職位（崗位）為基礎確定薪酬等級和薪酬標準，進行薪酬給予的一種基本薪酬決定制度。職位薪酬制度體系最大的特點，就是薪酬的給予“對崗不對人”，即員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。薪酬水平的差異來源于員工職位（崗位）的不同，很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。（1）根據職位（崗位）支付薪酬。職位薪酬制度體系是根據員工所在崗位的工作內容進行薪酬支付的制度，做什么樣的工作就拿什么樣的工資。職位薪酬制度體系比較準確

53、地反映了員工工作的質量和數量，有利于貫徹“同工同酬”原則。（2）以職位分析為基礎。職位工資的制定必須要有嚴密、科學的職位分析，并以此為基礎進行嚴格的職位評價，按照職位評價的結果將企業的各個職位進行等級排列，進而確定各個職位間的薪酬差異，（3）具有較強的客觀性。在職位薪酬制度體系下，員工的薪酬是根據員工所在崗位來確定的，薪酬的確定必然要對與崗位有關的各種因素進行客觀分析與評價。由于是對崗不對人的，很少摻雜容易導致個人偏見的因素，因此，職位薪酬制度體系的客觀性比較強。職位薪酬制度體系是建立在“每個職位上的人都是合格的”以及“不存在人崗不匹配情況”這些假設基礎上的，而且這種薪酬制度體系并不鼓勵擁有跨

54、職位的其他技能，由此可見.職位薪酬制度體系既有明顯的優點，同時也存在一定的缺點。第十一章 薪酬制度設計概述一、 薪酬制度體系設計的流程企業薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。1、制定企業薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業戰略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據企業總體發展戰略和企業人力資源戰略制定的，同時，薪酬策略也與企業文化密切相關，是企業文化的重要內容。因此，制定企業薪酬策略必須與企業戰略、人力資源戰略以及企業文化相一致。薪酬策略明確了企業薪酬設計的目標和原則，使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科學依據

55、。企業的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結構策略兩個方面，有關這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科學方法，系統地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價是指根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定基礎。3、市場薪酬調查薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內部公平性問題

56、，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。企業通過市場薪酬調查，可以了解市場薪酬水平，調整本企業薪酬水平，保持外部的競爭力，優化薪酬結構整合薪酬要素，確定企業人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據市場薪酬調查數據確定，也可以根據薪酬曲線確定。薪酬結構則是對同一企業內部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業薪酬結構就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結構的基礎，是在崗位價值評估

57、結果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節做了闡述，這里不再贅述。5、企業薪酬體系的實施與修正企業的薪酬制度體系一經建立，就應當嚴格執行，發揮其保障、激勵功能。在保持相對穩定的前提下，企業還應隨著經營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算可以合理控制員工流動率，降低企業的勞動力成本，并且促使員工表現出良好的績效比如，企業在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長，則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業績的實現。在執行薪酬預算過程中，企業需要搞清楚什么時候對薪酬水平進行調整，對誰的薪酬水平進行調整，企業的員工數量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現的，員工的流動狀況如何，企業里的職位狀況會發生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應采取各