1、目錄目錄KPIKPI管理管理全面預算管理全面預算管理 計劃管理計劃管理目標管理目標管理Company Logo一、目標管理一、目標管理企業老板最關注的是什么？企業老板最關注的是什么？1、增長問題：2、成本問題：3、速度問題：管理人員最關注的又是什么？管理人員最關注的又是什么？1、增長問題：2、成本問題：3、速度問題：4、經營或工作目標的完成問題： 綜上所述：這些問題的解決有賴于目標管理在企業中的有效實施，誰先認識到這一點，誰將很好地大幅地提升企業的業績，并在未來競爭中保持長期優勢。企業如何實現穩健經營，保持持續發展？企業如何實現穩健經營，保持持續發展？ 大 企業生命周期企業生命周期 規 模 小

2、 創業時期 成長時期 成熟時期 維持維持下降下降成長成長唯一辦法就是不斷提高企業經濟效益。實現經濟效益增長的途徑有二條： 經濟效益=收入成本 一是增加收入一是增加收入二是降低運作成本二是降低運作成本目目標標管管理理企業為什么要導入目標管理？企業為什么要導入目標管理？內部動力來自企業自身生存和發展 的危機感、緊迫感成本費用過高運作效率難以提高創新能力過低或不強企業活力不足外部壓力來自競爭對手的挑戰與危脅運用新技術，新方法，新管理，進行全方位的變革與管理創新關鍵詞：企業無效益沒法生存、更談不上發展關鍵詞：企業無效益沒法生存、更談不上發展推進目標管理有哪些收效？推進目標管理有哪些收效？1. 預測公司

3、成長發展，及時制定應對策略；2. 確定組織經營目標，提高整體運作效能；3. 降低營運成本，提升競爭能力；4. 加強經營管理，提高工作效率；5. 用活現有人力資源，開發員工的能力；6. 促進上下溝通，左右協商，有利于團隊合作； 核心是提升經營業績與個人能力，最終目的是實現成本最小化，資本利潤最大化，提高企業經濟效益。迅速制定工作目標，我們才能得以順利達成。第 10 / 40 頁目標管理目標管理一個組織上中下級管理人員以及員工共同制定組織目標，然后把組織目標分解具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標相聯系的責任和權力，并用這些措施來進行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻和報酬的一整套

4、系統化的管理方式。目標管理的實質目標管理的實質 (1)強調以目標為中心的管理，建立目標結構體系 (2)強調以人為中心的主動式管理，強調“自我控制”、“自我評估”，促使權力下放的參與式管理辦法 (3)重視成果為主，過程的監督控制為輔目標管理的意義目標管理的意義借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業考核提供依據通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業的命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標管理特點目標管理特點注重系統方法強調員工參與強調團隊合作強調結果強調目標的激勵作用目標管理注重系統方法目標管理注重系統方法長目

5、標與短目標大目標與小目標相互支持目標行動結果新的目標剝洋蔥法: 實現目標的過程是由現在到將來，由小目標到大目標，一步步前進的；但是設定目標的最高效的方法則是與實現目標的過程正好相反，運用“剝洋蔥法”，由將來到現在，由大目標到小目標層層分解。強調員工參與強調員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎屬下既了解組織的目標，又參與制定目標可使主管集中于關鍵領域強調團隊合作強調團隊合作任何目標的實現均需依靠團隊合作小目標需服從大目標個人利益服從組織利益。個人利益服從組織利益。局部利益服從全局利益局部利益服從全局利益強調結果強調結果對管理者考核的是其結果(成果)，而不是“活動”本身要不斷將目標對準結果

6、，通過及時檢查反饋來達到這一點結果往往是由“用戶”所決定的強調目標的激勵作用強調目標的激勵作用成功，就是對目標的實現，有了目標，才有成功只有將個人的人生目標與公司的目標相結合，人生目標才能得到完美實現。公司為個人的目標提供了發展的平臺 * 目標的高低表明對自己的期望 * 對自己的期望是績效的上限 * 目標能幫助你走出心理上的舒適區 * 不斷擴展本人目標自我激勵目標管理目標管理SMARTSMART原則原則SSpecific：明確的、具體的、清晰的把什么當作目標？MMeasurable：可評估的、可衡量的，一種可供比較判斷的標準項目目標應準確的定義什么叫做完成（實現）Realistic：切實可行的

7、努力可實現！太高的目標立即放棄！RAAchievable：具挑戰性。是指我們設計的目標，實現起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達到的，然而也并非不能達到的 TTime And Resource Constrained：受時間和資源限制的完成的時間、允許使用的資源目標制定原則目標制定原則參照總體目標，由上而下分別擬定部門和個人目標；各級目標原則上由目標責任人參照上級目標以及自己在團隊中的責任自行提交，與上司充分協商溝通后確定。各級工作目標都是整體目標的一部分；總體目標由數個部門目標支持；同樣，部門目標又有數個小組目標或個人目標支持；目標與目標上下一貫、左右關聯、彼此配合，形成企業目標體系。1）

8、目標自上而下層層分解高層中層基層希望建議希望建議目標承諾目標承諾無政府狀態積極的/高效的行為目標導向的工作無興趣的工作（最糟糕的管理）遵命行事人力資源的浪費是否清楚界定了目標？否是否是是否明確界定了方法？2）計劃自下而上層層上報實現目標的方法、計劃原則上鼓勵下屬自主擬訂，上報上級主管，上級主管擔任下屬的參謀和顧問，再沒有充分理由證明下屬的方案計劃不可行的或有更好的方案計劃的前提下，應充分尊重下屬的方案計劃，尤其對一些腦力勞動型工作！計劃中包含一個個更細微的目標，因此，這句話的含義也可理解為：重要的目標、大的目標由上而下層層分解，小的、具體的目標由下級提出并層層上報。要素內容狹義的目標1、目標是

9、什么？實現目標的中心思想、項目名稱2、達到什么程度？達到的質、量、狀態狹義的計劃3、怎么辦？為了完成目標，應采取的措施、手段、方法4、什么時候完成目標？期限、預定計劃表、日程表5、是否達成了既定目標？完成成果的評價目標管理五要素目標管理五要素（4W1H4W1H）上級主管向下屬說明公司的發展方向及經營策略要點明確公司總體目標、直接上級部門的目標以及本部門承諾的目標；對目標實現的環境、條件向下屬溝通；上級主管與下屬探討工作范圍，確認每個人在實現公司和部門目標中所擔當的角色,將部門目標與崗位職能發生關聯；對下屬目標提供推薦建議；員工參照公司總體目標、部門目標以及自己的崗位責任自行設定自己的業績目標、

10、項目目標，上級主管聽取下屬的目標承諾；探討下屬的目標承諾是否是本部門目標實現的充分必要條件并指導部屬修正目標；指導下屬將承諾目標轉換為較具體的工作項目；為工作項目設定完成時間及測定標準；目標發表并付諸執行。背景溝通背景溝通溝通上層目標溝通上層目標職責溝通職責溝通目標推薦目標推薦 希望和要求希望和要求目標承諾目標承諾目標商討目標商討行動計劃行動計劃目標發布目標發布目標目標溝通溝通設立工作目標的七個步驟設立工作目標的七個步驟目標管理的目標管理的PDCAPDCA公司最高管理者決定公司未來的發展方向及在特定期間內需要達成的長、中、短期總目標；由上而下，各級管理階層分別參照企業總體目標提出本部門（崗位）

11、的工作目標；上司和下屬通過目標會談等形式，討論和修正各級管理人員提出的目標，并相互協調，以謀求整體的效果最大化，擬定計劃和行動方案。PDCA目標設定執行控制績效評估期末共同評估績效。實施、控制、定期或不定期檢討目標達成情況 被管理者 程 序 管理者承諾聽取上級的要求，自己制定目標，與上級商討設定目標迫切的愿望拿出部門的目標提案和下屬的目標推薦方案執行、控制績效評估自我控制管理努力工作，自己主動的向著目標完成的方向努力。工作委托授予資源，為其提供幫助和建議自我評價先由自己評價成果，之后聽取上級的評價，提出疑問。管理者評價審閱下屬的自我評價并對部屬進行評價，和下屬溝通。激勵因素領導權上級與下屬在上

12、級與下屬在目標目標管理程序的關系管理程序的關系二、計劃管理二、計劃管理計劃的本質計劃的本質計劃是設定目標以及決定如何達成目標，指明路線的過程。l建立一個目標（做什么）及手段（怎么做）的過程l有效地計劃需要綜合考慮以下關鍵問題：u目標目標：清晰的目標；手段手段: : 明確的方法與步驟u可行可行：必要的資源；清醒清醒：可能的問題與成功的關鍵計劃就是對組織在未來一段時間內的目標、達成目標的途徑（全局戰略）和達成目標策略的籌劃和安排（系統計劃）計劃的要素（計劃的要素（5W2H5W2H）要素要素所要回答的問題所要回答的問題內容內容前提該計劃在什么情況下有效預測、假設、實施條件目標（任務）做什么（WHAT

13、)最終結果、工作要求目的為什么做（WHY）理由、意義、重要性戰略如何做（HOW)途徑、基本方法、主要戰術責任誰做、做的好壞的結果（WHO)人選、獎罰措施時間表何時做（WHEN)起止時間、進度安排范圍涉及哪些部門或何地（WHERE） 組織層次或地理范圍預算需投入多少資源（HOW MUCH)費用、代價應變措施實際與前提不相符怎么辦最壞情況計劃計劃的價值計劃的價值 管理人員設定一種有效的工作環境時，管理人員最重要的任務就是使每個人理解組織的總目標、一定時期的目標以及達到這些目標的方法。計劃工作領先于其他職能；為所有管理行為奠定了基礎一般而言，正式計劃關系到:指明方向指明方向建立協調建立協調減少工作減

14、少工作重疊和浪費重疊和浪費設定控制標準設定控制標準降低不確定性降低不確定性的影響的影響計劃的目的和作用計劃的目的和作用計劃與績效的關系計劃與績效的關系 帶來較高的利潤和投資回報帶來較高的利潤和投資回報 提高計劃質量和計劃執行的適當措施提高計劃質量和計劃執行的適當措施受環境條件的約束受環境條件的約束 受受計劃時間結構的影響計劃時間結構的影響影響計劃的因素環境不確定性的程度計劃時間框架：對未來承諾的期限組織層級戰略計劃戰略性、方向性的內容 具體內容的運營計劃高層中層管理者基層管理者計劃工作與組織層次環境不確定與計劃內容環境不確定性程度短期計劃指導性計劃環境變動幅度制定計劃常見的錯誤制定計劃常見的錯

15、誤一說到工作計劃就認為是指長期計劃沒有彈性沒有充分考慮實現計劃所需要的人員、資源和時間等條件，不符合實際沒有包括一套處理各種情況的要素制定計劃時過于注重時間性的安排，而忽略其他的因素不注重計劃的可操作性沒有使參加行動的人員了解什么事情是最重要的沒有明確對于下屬的工作標準和期望對于涉及相關部門和同事的情況，在制訂計劃時沒有同未來的合作者進行溝通滾動計劃模式：保證計劃在執行過程中能夠根據情 況變化適時修正和調整的一種現代計劃方法。基本做法：制定好組織在一定時期的行動計劃后，在執行過程中根據組織內外條件的變化定期加以修改，使計劃期不斷延伸，流動向前。 適用對象：長期計劃的制定和調整。 主要特點：計劃

16、分期、反饋修正、動態推進權變計劃模式：一種情景性計劃 基于對未來“如果,該如何” 情景制定計劃應對動態環境的計劃模式應對動態環境的計劃模式計劃的類型計劃的類型寬度（范圍）寬度（范圍）戰略的戰略的 運營的運營的時間框架時間框架長期長期 短期的短期的具體性具體性方向性的方向性的具體的具體的使用頻率使用頻率一次性的一次性的持續性的持續性的計劃的分類計劃的分類不同計劃的差異不同計劃的差異長期長期 vs 短期計劃短期計劃一年或以內一年或以內三年或更長三年或更長具體具體 vs 方向性計劃方向性計劃一般指導一般指導定義目標定義目標一次性一次性 vs 持續性計劃持續性計劃指導常規活動指導常規活動響應特定情況響

17、應特定情況 長期計劃：超過3年期的計劃（長期計劃的定義隨不確定的組織環境的增加而改變 短期計劃：1年或短于1年期的計劃 具體計劃：清晰定義和沒有任何解釋余地 的計劃（清晰性和可預見性通常并不具備） 方向性計劃：靈活性的計劃，設立了一般的指導原則（提供焦點，但不限定具體行動） 一次性計劃：為滿足特定情況需要而設計的一次性的計劃 持續性計劃：提供了對重復進行的活動的持續指導（包括政策、規則和程序）計劃編制的核心思想計劃編制的核心思想 計劃的基本準則預見性：由近及遠、由細及粗（提出前提條件）可行性：有所為，有所不為（木桶原則與興趣）靈活性：因勢利導，謀定而后動（余地和應變）整體性：短期計劃長期化，長

18、期計劃短期化 整體化管理：計劃體系通過計劃層次性體現不同的管理重點通過不同的計劃類型實現管理規范化并提高管理效率：分 清計劃的綜合性和策略性計劃時期如何確定？計劃體系決定中的承諾原則 制定計劃應遵循重點、統籌、連鎖、發展、便于控制和經濟原則好計劃的特征好計劃的特征詳盡并且清晰，使目標不存在疑問：要完成什么？有誰來完成？什么時間完成？完整，以避免行動之中造成脫節；要符合實際，以現有的人員、資源、時間可以做得到的；具有彈性，使這個計劃能夠適應新的情況或者能夠充分利用新出現的各種機會；列出優先順序，使行動成員都能了解什么事情是最重要的；附有衡量該計劃成功的標準；界定行動，使成員能明白哪些活動是希望他

19、/她做到的，哪些是一定要做到的；事先同合作者進行充分的溝通；定出日期以便定期檢查計劃的進展情況。三、全面預算管理三、全面預算管理全面預算管理定義全面預算管理定義利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。全面預算全面預算 預算預算 會計會計 內控內控全面預算項目全面預算項目全程預算控制全程預算控制全員預算規則全員預算規則沒有業務沒有預算沒有業務沒有預算沒有預算沒有業務沒有預算沒有業務客觀反映及時反饋客觀反映及時反饋業務制度化業務制度化流程規范化流程規范化權責明確

20、化權責明確化對業務流、資金流、信息流、人力資源流的系統整合。全面預算管理編制的基本觀念全面預算管理編制的基本觀念整體觀念全面觀念計劃觀念責任觀念彈性觀念預算編制以公司的發展戰略目標和企業在各具體方面的基本策略為編制原則以調整以后的組織架構、明確的部門職責分工和權限劃分以及完善的工作流程為基礎全面預算管理和組織架構、部門職責、業務流程相互配合，實行分層授權負責制各層管理人員在授權范圍內，對日常事務自主決策，根據市場形勢的變化做出高效的應對各部門在充分協商的基礎上，編制預算并認可公司正式下發的整體預算，負責本部門的預算執行和控制財務部匯總各部門的預算，編制最后的預算報表,負責上報及下發整體預算和執

21、行中的各種分析報告稽核人員根據預算的執行狀況和其他因素組織進行績效考評工作以各部門的各種計劃為基礎，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業務發展計劃、專項計劃等預算是工作計劃的量化體現，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接各部門在編制預算時以公司的經營目標為最終目標，以資金預算為編制的基礎各部門的預算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權責關系全面預算管理的特點全面預算管理的特點(1)對未來的精確規劃。 (2)以提高企業整體經濟效益為根本出發點。將企業管理的職能化整合為企業管理的整體化，講究聯合管理、聯合行動，大大提高了管理效率，從而增進企業經濟效益。 (3)以價值形式為主的定量描述。 (4)

22、以市場為導向。在企業全面預算的編制、監督、控制與考核中必須始終牢牢樹立以市場為導向的管理意識，注意把握市場的特點和變動，揣摩市場規律，并在實際工作中較好地運用規律為企業創造效益。 (5)以企業全員參與為保障。只有企業全體人員重視并積極參與預算編制工作，企業制定的預算才易于被員工接受，才能減少企業管理層和一般員工之間的信息不對稱造成的負面影響，為順利實現企業全面預算管理目標提供保障。 (6)以財務管理為核心。預算的編制、執行、控制和考評等一系列環節，以及眾多信息的搜集、傳遞工作都離不開財務管理工作，財務管理部門是全面預算管理的中堅力量，具有不可替代的重要作用。 全面預算管理在企業管理控制體系中起

23、到全面預算管理在企業管理控制體系中起到關鍵作用關鍵作用預算促進了企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險 預算促進了企業內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾預算提供了企業績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制促使企業的各級經理提前制定計劃，避免盲目發展，規避經營風險和財務風險。制定和執行預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程使高管全盤考慮企業整個價值鏈，明確和協調各部門，避免相互推諉，調動企業各部門的積極性促成企業長期目標的最終實現為業績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，

24、也方便了對員工的激勵與控制對企業各部門及其員工的日常活動進行了規范，開展預算管理是加強和完善內部控制的重要工作全面預算管理服務于戰略規劃全面預算管理服務于戰略規劃全面預算起始于公司最高層的戰略規劃 戰略規劃寓意著財力的投入預算必須以戰略規劃為起點全面預算是指導和分配資源以達成戰略目標的連續過程。全面預算的輸出是預算和預測的財務報表；其基礎是詳細預算，如銷售預測,費用預測等。全面預算制定步驟全面預算制定步驟銷售預算銷售預算戰略目標分解戰略目標分解應收帳款預算應收帳款預算生產預算生產預算庫存預算庫存預算材料采購預算材料采購預算人力資源預算人力資源預算直接人工預算直接人工預算制造費用預算制造費用預算

25、產品成本預算產品成本預算新增固定資產投新增固定資產投資預算及折舊資預算及折舊管理費用預算管理費用預算銷售費用預算銷售費用預算長期投資及投長期投資及投長期投資及投長期投資及投資收益預算資收益預算預計現金流量表預計現金流量表財務費用預算財務費用預算預計損益表預計損益表預計資產負債表預計資產負債表運營計劃運營計劃預算總表和預算總表和預算總表和預算總表和預算分析預算分析營業預算營業預算營業預算營業預算資本預算資本預算資本預算資本預算銷售預算銷售預算戰略目標分解戰略目標分解應收帳款預算應收帳款預算營銷預算營銷預算庫存預算庫存預算采購預算采購預算人力資源預算人力資源預算直接人工預算直接人工預算制作、宣傳費

26、用預算制作、宣傳費用預算產品成本預算產品成本預算新增固定資產投新增固定資產投資預算及折舊資預算及折舊管理費用預算管理費用預算銷售費用預算銷售費用預算長期投資及投長期投資及投長期投資及投長期投資及投資收益預算資收益預算預計現金流量表預計現金流量表財務費用預算財務費用預算預計損益表預計損益表預計資產負債表預計資產負債表運營計劃運營計劃預算總表和預算總表和預算總表和預算總表和預算分析預算分析營業預算營業預算營業預算營業預算資本預算資本預算資本預算資本預算我們如何管理好預算？我們如何管理好預算？ 周期性的差異分析 標準成本和差異 預算和實際情況 預測和實際情況 關鍵是要理解驅動力 時機/季節性 外部環

27、境和消費者持續計劃與預測持續計劃與預測 建議第一步是實施年度全面預算: 比方說, 每年回顧5年計劃 編制年度預算表 由財務控制流程但是每個領域提供它自己的數據 使用電子數據表 在開發計劃與預算時財務保障不同業務領域之間的協調 由財務部門進行對預算的關鍵回顧 持續計劃與預測 組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性 組織預測行動行動( (根據要求根據要求) )回顧回顧( (月度月度) )預測預測( (月度月度/ /季度季度) )結果結果( (月度月度) )計劃回顧計劃回顧( (季度季度) )四、四、KPI管理管理績效管理績效管理 績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結果

28、進行控制與掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理。長期績效管理主要通過戰略規劃系統來完成；短期績效管理主要通過經營計劃與經營檢討、工作總結來完成。 KPIKPI與績效管理的關系與績效管理的關系 當企業的使命與戰略方向明確后，企業必須通過戰略規劃，明確企業中長期戰略目標，明確實現戰略目標的成功關鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標來反映和評價企業戰略的達成情況。 基于平衡記分卡的KPI指標體系，使KPI指標體系與戰略規劃、戰略成功的關鍵因素及員工行為規范對接，并在此基礎上形成一套使戰略落地的績效管理模式。企業愿景和使命企業愿景和使命企業戰略規劃企業戰略規劃成

29、功關鍵因素（成功關鍵因素（CSF）戰略性財務戰略性財務KPI和非財務和非財務KPI KPI KPI指標與行為模塊的對接指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構指標體系結構KPI指標庫指標庫KPI指標體系指標體系落實落實對接對接經營檢討機制經營檢討機制常規常規KPIKPI指標指標改進改進KPIKPI指標指標平 衡 記 分 卡 從 四 個 不 同 的 側 面 ， 將 企 業 的 遠 景 和 戰 略 轉 化 為 目 標 和 考 核 指 標 ， 從 而 實 現 對 企 業 績 效 進 行 全 方 位 的 監 控 與 管 理 ， 而 不 僅 僅 局 限 于 財 務 指 標 。 財財 務務 角角 度度 我我

30、 們們 以以 何何 種種 形形 象象 展展 現現 給給 股股 東東/ /投投 資資 者者 ？ 客客 戶戶 角角 度度 我我 們們 以以 何何 種種 形形 象象 展展 現現 給給 客客 戶戶 ？ 內內 部部 流流 程程 角角 度度 我我 們們 的的 經經 營營 效效 率率如如 何何 ？ 學學 習習 與與 發發 展展 角角 度度 我我 們們 的的 員員 工工 感感 覺覺 如如 何何 ？ 遠遠 景景 與與 戰戰 略略 什么是平衡記分卡什么是平衡記分卡 平衡記分卡四個方面的關系平衡記分卡四個方面的關系團隊建設團隊建設高素質的隊伍高素質的隊伍高效率的產品開發高效率的產品開發高質量的管理體系高質量的管理體

31、系高效果的經營活動高效果的經營活動滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現金流量充足的現金流量提高員工勞動生產力提高員工勞動生產力財務角度財務角度客戶角度客戶角度內部流程角度內部流程角度學習與發展角度學習與發展角度 平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業 績 管 理 工 具 ， 更 是 一 種 新 型 的 戰 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協 作 的 決 策 方 法 。平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 制制 定定 原原 則則包包 括括 較較 少少 的的 、 簡簡 單單 的的 、 相相 關關 的的 指指 標標 (1

32、5-25)(15-25)將將 戰戰 略略 目目 標標 、 短短 期期 目目 標標 和和 年年 度度 預預 算算 相相 連連 接接 強強 調調 業業 績績 的的 前前 置置 和和 后后 置置 指指 標標 不不 僅僅 僅僅 局局 限限 于于 財財 務務 指指 標標 在在 公公 司司 的的 上上 下下 、 左左 右右 尋尋 求求 平平 衡衡 平衡記分卡的制定原則平衡記分卡的制定原則 KPIKPI概念概念p關鍵績效指標關鍵績效指標Key Performance Indication（有人稱Key Process Indication）通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算

33、、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。（另外定義：用來衡量組織和崗位工作績效表現的具體量化指標）p設置設置KPIKPI指標的意義指標的意義KPI績效指標是實施績效改進的基礎和依據，引導價值創造，為業務流程優化、經營分析、經營決策等管理活動的提供數據支持；KPI績效指標對于實行改進式的績效考核，保證業務透明性，保證流程、部門績效目標的有效達成，明確績效改進目標及評價標準，進而改善組織氛圍、顯著提高組織氛圍的明確性、獎勵性和進取性關鍵績效指標通過績效的一種目標式流程再落實到具體的部門、崗位、角色。其提供的不僅是一種考核評估工具，而且通過對流程的分析也比較容易指明改進的方向所在。流程的層次性

34、，也自然體現在KPI的層次性上KPIKPI是駕駛倉是駕駛倉的儀表的儀表KPIKPI是監控倉是監控倉的儀表的儀表服務于業務部門工作提升，服務于各級決策服務于質保、審計工作，KPI是流程監控的一個重要工具KPIKPI指標的有效性指標的有效性單個指標的有效性測試：單個指標的有效性測試： 可理解可理解該指標能被簡單明了地交流嗎？ 可控制可控制該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被 直接責任人基本控制？ 可實施可實施可采取行動來改進績效嗎？ 可信可信是否有穩定的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標？ 可衡量可衡量該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？ 可低成本獲取可低成本獲取獲取數據的

35、成本是否高于其帶來的價值？ 與目標一致與目標一致該指標是否能與某個特定的戰略目標相聯系？ 與整個指標體系一致與整個指標體系一致該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯系？戰略戰略戰略目標、戰略目標、CSF和和KPI（針對組織）針對組織）過程中的過程中的CSF和和KPI（關鍵業務活動）關鍵業務活動）環境環境從上而下從上而下愿景愿景部門目標、部門目標、CSF和和KPI（針對部門）針對部門）關鍵的關鍵的例行工作例行工作從下而上從下而上成功關鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，Key Per

36、formance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰略目標的實現過程得以監控。運用平衡記分卡模式開發運用平衡記分卡模式開發KPIKPI指標指標KPIKPI指標設置的原則指標設置的原則pSMART原則原則Specific：目標要清晰明確Measurable：目標要量化Attainable：具有挑戰性、可達性Relevant：相關性，流程、組織、崗位相關Time-Table：目標要有時程p其他原則其他原則流程性、計劃性和決策性原則系統性原則指導性原則相對獨立性原則層次性原則KEY原則 KPIKPI指標體系設計指標

37、體系設計什么是公司目標？什么是公司目標？要想取得成功，我們要想取得成功，我們有什么差距？有什么差距？什么是成功的關鍵因素？什么是成功的關鍵因素？什么是關鍵評價指標？什么是關鍵評價指標？經營目標與規劃經營目標與規劃與股東的要求與股東的要求相比較相比較（財務層面）（財務層面）與客戶的要求與客戶的要求相比較相比較（客戶層面）（客戶層面）與內部管理過程與內部管理過程的要求相比較的要求相比較( ( 內部流程層面內部流程層面）與員工方面的要與員工方面的要求相比較求相比較（學習發展層面）（學習發展層面）平衡記分卡平衡記分卡愿景與戰略愿景與戰略KPIKPI指標體系建立流程指標體系建立流程公司戰略目標部門或主業

38、務流程目標判斷目標多維細分確定目標對應的流程確定流程的KPIKPI指標體系指標庫確定指標維度按維度進行魚骨分析利用魚骨圖、頭腦風暴法分析要素目標KPIKPI體系建立體系建立公司績公司績效計劃效計劃部門績部門績效計劃效計劃員工績員工績效計劃效計劃常規常規KPIKPI指標指標改進改進KPIKPI指標指標企業戰略分解企業戰略分解經營檢討經營檢討分解分解分解分解 管理要項是反映各企業和部門內管理要項是反映各企業和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難些對實現公司目標有重要作用，又難以用以用KPIKPI衡量的關鍵管理領域和活