1、組織職能與組織結構組織職能與組織結構公共管理教研室許星瑩公共管理教研室許星瑩組織理論中的基本問題組織結構設計組織結構的基本類型組織的運行機制第五章結構框圖組織的運行機制組織的運行機制組組織織組織理論中的基本問題組織理論中的基本問題組織結構設計組織結構設計組織結構的基本類型組織結構的基本類型運送犯人運送犯人分分 粥粥 51 51 組織理論組織理論一組織的含義與分類組織organization 通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們為實現組織目標而有效地協調工作的過程。 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織 正式組織正式組織 表現為具有比較明確的內部組織結構和成員之間比表現為具有

2、比較明確的內部組織結構和成員之間比較明確的權責關系。較明確的權責關系。 非正式組織非正式組織 是相對于正式組織而言的。它沒有固定的編制，其是相對于正式組織而言的。它沒有固定的編制，其成員之間的相互關系，權利義務和職責范圍取決于成員自成員之間的相互關系，權利義務和職責范圍取決于成員自發自愿形成的一種約定俗成的共同行為規范。發自愿形成的一種約定俗成的共同行為規范。院長院長副院長副院長科室主任科室主任正式組織正式組織非正式組織非正式組織球友球友非正式組織非正式組織攝影愛好者攝影愛好者 1、目標一致原理 一個組織應有明確的目標，組織模式、結構、關系等應有助于組織目標的實現。 總體目標總體目標組織合力圖

3、組織合力圖組織散力圖組織散力圖組織中的常見問題組織中的常見問題朗咸平教授談朗咸平教授談美國的醫改美國的醫改教學短片教學短片思考：中國的醫療改革方思考：中國的醫療改革方案能滿足目標一致原理嗎？案能滿足目標一致原理嗎？拓展性學習拓展性學習n觀看教學錄像觀看教學錄像n主題：構建醫院運行主題：構建醫院運行機制的探索機制的探索n主講廣東省中醫院呂主講廣東省中醫院呂玉波院長玉波院長n路徑：校園網主頁路徑：校園網主頁精品課程中醫醫院精品課程中醫醫院管理學教學錄像管理學教學錄像2 2、工作專門化、工作專門化(work specialization)(work specialization)n工作專門化是描述工

4、作專門化是描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。其實質是不將整項任務。其實質是不將整項任務交由某個人完成，交由某個人完成，而是將之細分為若干步驟而是將之細分為若干步驟，每一步由不同的人來完成。各個員工僅完，每一步由不同的人來完成。各個員工僅完成某一部分活動而不是全部活動。成某一部分活動而不是全部活動。n1919世紀后期世紀后期斯密提出勞動分工思想斯密提出勞動分工思想，認為分工有助于提高員工的生產率。，認為分工有助于提高員工的生產率。n2020世紀初，世紀初，福特將這一思想用于汽車裝配作業福特將這一思想用于汽車裝配作業，以每，以每1010秒生產秒生產1

5、 1輛車的速度進行著汽車輛車的速度進行著汽車的裝配生產。的裝配生產。n問題：是否任何工作專門化程度越高，生產率就越高呢？問題：是否任何工作專門化程度越高，生產率就越高呢？n19601960年代，由工作專門化帶來的人員非經濟性，如厭倦、疲勞、壓力、劣質品、曠工、年代，由工作專門化帶來的人員非經濟性，如厭倦、疲勞、壓力、劣質品、曠工、高離職流動率等缺陷，超過了專門化的經濟優勢。高離職流動率等缺陷，超過了專門化的經濟優勢。n解決方案是通過工作的擴大化來改進員工的生產率和滿意度。解決方案是通過工作的擴大化來改進員工的生產率和滿意度。 3 3、部門化部門化n職能部門化職能部門化n地區部門化地區部門化n產

6、品部門化產品部門化n過程部門化過程部門化n顧客部門化顧客部門化 n職能部門化職能部門化優點：優點：1.1.將將同類專家同類專家和擁有相同技能、知識觀念的人員和擁有相同技能、知識觀念的人員組合在一起組合在一起從而提高效率。從而提高效率。2.2.職能領域內部的協調。職能領域內部的協調。3.3.深度的專門化深度的專門化。缺點：缺點：1.1.職能部門間的溝通不良職能部門間的溝通不良。2.2.缺乏對組織缺乏對組織整體目標的認識整體目標的認識。 工廠經理工廠經理工程經理工程經理 會計經理會計經理 制造經理制造經理采購經理采購經理人力資源經理人力資源經理n地區部門化地區部門化優點：優點：1.1.更有效地處理

7、特定區域所產生的問題。更有效地處理特定區域所產生的問題。2.2.更好地滿足區域市場的獨特需要。更好地滿足區域市場的獨特需要。缺點：缺點：1.1.職能的重復配置職能的重復配置。2.2.可能感覺到與組織其他領域的隔離。可能感覺到與組織其他領域的隔離。 工廠經理工廠經理西部區域西部區域銷售主管銷售主管南部區域南部區域銷售主管銷售主管北部區域北部區域銷售主管銷售主管n產品部門化產品部門化優點：優點：1.1.促進特定產品或服務的專門化經營。促進特定產品或服務的專門化經營。2.2.經理人員成為所在產業的專家。經理人員成為所在產業的專家。3.3.貼近顧客。貼近顧客。缺點：缺點：1.1.職能的重復配置職能的重

8、復配置。2.2.缺乏對組織缺乏對組織整體目標整體目標的認識。的認識。 邦巴迪爾邦巴迪爾公司公司大宗運輸大宗運輸事業部群事業部群娛樂和設施娛樂和設施事業部群事業部群鋼軌產品鋼軌產品事業部群事業部群n過程部門化過程部門化優點：優點：1.1.工作活動更有效流動。工作活動更有效流動。缺點：缺點：1.1.只適用于某些類別產只適用于某些類別產品的生產。品的生產。 工廠主管工廠主管切鋸部切鋸部經理經理壓邊部壓邊部經理經理裝配部裝配部經理經理拋光部拋光部經理經理漆涂和漆涂和打磨部打磨部經理經理檢驗和檢驗和發運部發運部經理經理n顧客部門化顧客部門化優點：優點：1.1.能由專家來滿足和處理顧客的需要和能由專家來滿

9、足和處理顧客的需要和問題。問題。缺點：缺點：1.1.職能的重復配置。職能的重復配置。2.2.缺乏對組織整體目標的認識。缺乏對組織整體目標的認識。 銷售經理銷售經理零售會計零售會計經理經理批發會計批發會計經理經理政府會計政府會計經理經理4 4、指揮鏈、指揮鏈(chain of command)(chain of command)指揮鏈是指從組織高層延伸到基層的一條持指揮鏈是指從組織高層延伸到基層的一條持續的職權線，它界定了誰向誰報告工作。續的職權線，它界定了誰向誰報告工作。職權（職權（Authority)Authority)和職責和職責(Responsibility) (Responsibili

10、ty) 的一致性的一致性 職權的三種基本類型職權的三種基本類型: : 直線職權直線職權(Line authority)(Line authority) 參謀職權參謀職權(Staff authority)(Staff authority) 職能職權職能職權(Functional authority)(Functional authority)統一指揮統一指揮(unity of command)(unity of command) 是指一個下級只能接受一個上級的指揮，是指一個下級只能接受一個上級的指揮，不能越級。不能越級。 院長院長科 主科 主任任總務主總務主任任組組長長班班長長醫醫生生工工人人

11、5 5、管理跨度與管理層次、管理跨度與管理層次 （1 1）管理跨度）管理跨度一個主管人員在一個主管人員在每個層次所直接領導，指揮并監督其每個層次所直接領導，指揮并監督其工作的下級人數。是一個組織工作的下級人數。是一個組織水平水平結結構擴展的表現。構擴展的表現。 （2 2）管理層次是一個組織）管理層次是一個組織縱向縱向結結構擴展的表現。構擴展的表現。 （3 3）一個組織管理層次的多少受）一個組織管理層次的多少受組織規模與管理幅度的影響。管理跨組織規模與管理幅度的影響。管理跨度與管理層次成度與管理層次成反比反比。案例n有兩個組織，作業人員都大約為4100人。一個組織的管理跨度各層次為4,另一個組織

12、的跨度為8。跨度大的組織就可減少2個管理層次，大約精簡800名管理人員。假設管理人員的平均年薪為6萬元，則加寬管理跨度后將使組織在管理人員工資上每年節省4800萬元。7123456114166425610248645124096圖圖 管理跨度對比管理跨度對比4096n從成本角度看，寬跨度明顯是更有效率的。n當跨度變得過大時，下屬員工的績效會因為管理者沒有足夠的時間提供必要的指導和支持而受到影響。n影響因素：管理者和下屬人員的技能和能力，下屬工作任務的相似性、任務的復雜性、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、組織管理信息系統的先進程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風格等。6.集權

13、(centralization)和分權(decentralization)n集權化反映決策集中組織中某一點的程度。要是高層管理者在作出組織的關鍵決策時，從不或很少從低層取得決策投入，這樣的組織就是集權式管理。n分權化，要是低層人員提供了更多的決策投入，或者實際上可以作出決策，組織的分權化程度就越高。n集權和分權只是一個相對的概念。n案例討論影響集權與分權的因素影響集權與分權的因素7.正規化（formalization） 指組織中各項工作標準化以及員工行為受規則和程序約束的程度。 8 8、能級原理、能級原理 由于組織成員知識、素質和能力的不同，可以劃分為由于組織成員知識、素質和能力的不同，可以劃

14、分為各種能級，并合理安排各級比例各種能級，并合理安排各級比例 合理的能級：正立三角形合理的能級：正立三角形 經營決策層，高級人才經營決策層，高級人才 職能管理層，中級人才職能管理層，中級人才 操作執行層，低級人才操作執行層，低級人才 常見誤區：倒立三角形、菱形、梯形、一字型橫線結構常見誤區：倒立三角形、菱形、梯形、一字型橫線結構 52 52 組織結構設計組織結構設計廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任組長組長組長組長組長組長組長組長院長院長各診療科室主任各診療科室主任 廠長廠長職能職能職能職能職能職能職能職能車間主任車間主任車間主任車間主任組長組長組長組長組長組長組長組長 院長院長各職能科

15、各職能科室室各診療科室各診療科室主任主任 經理經理職能職能職能職能職能職能職能職能事業部事業部事業部事業部職能職能職能職能職能職能職能職能工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠經理經理項目小組項目小組項目小組項目小組項目小組項目小組職能職能職能職能職能職能醫技科A醫技科B醫技科C臨床科1臨床科3臨床科2院長院長職能部門職能部門 研究開發公司研究開發公司專業生產制造商專業生產制造商 代理銷售商代理銷售商 廣告公司廣告公司經理小組經理小組 公司。公司。6、委員會組織結構 委員會是組織結構中的一種特殊組織形式。 委員會是由兩個以上的人組成的行使特定權力和履行特定 職責的組織機構。n常設和臨

16、時委員會n直線式和參謀式委員會董事會董事會總經理總經理職能職能職能職能總裁總裁職能職能職能職能企業管理委員會企業管理委員會二、組織結構的設計二、組織結構的設計 1 1、設計職務類別與數量，確定管理層次、設計職務類別與數量，確定管理層次 2 2、根據組織的性質與特點，進行橫向管理部門的劃分、根據組織的性質與特點，進行橫向管理部門的劃分 3 3、明確規定各管理職位之間的權責義務關系，選擇合適的、明確規定各管理職位之間的權責義務關系，選擇合適的組織結構形態。組織結構形態。 4 4、組織結構設計的任務完成之后，其工作成果表現為組織、組織結構設計的任務完成之后，其工作成果表現為組織結構圖和職位說明書。結

17、構圖和職位說明書。 1、沒有必要，不設“副職” 原因：“一個船長”的原則；受監督的個人負責制。2、副職過多的負作用 效率低下無人負責。 副職：不能充分發揮作用，害怕功高蓋主，英雄無用武之地，不服氣，看笑話，拆臺。 正職：不能充分使用副職，不信任副職，嫌副職能力低，嫌副職不聽話，怕大權旁落。正、副職正、副職3 3、什么情況下設副職、什么情況下設副職正職在管理不同地區時。正職在管理不同地區時。單位有二、三班工作時，正職不能連班工作。單位有二、三班工作時，正職不能連班工作。接受正職的授權，在不同時間、不同地域或不同項目接受正職的授權，在不同時間、不同地域或不同項目上負責指揮。上負責指揮。即副職只是正職的代表。即副職只是正職的代表。大型企業可設一名副總經理。大型企業可設一名副總經理。作用作用：總經理不在時，代理總經理。：總經理不在時，代理總經理。參加高級禮儀活動。參加高級禮儀活動。接受總經理的授權，完成綜合性任務。接受總經理的授權，完成綜合性任務。4 4、正、副職之間的關系正、副職之間的關系正、副職不在同一時間、同一位置進行指揮。正、副職不在同一