1、精品文檔聯想集團并購 IBM PC 業務案例分析二、并購動因（一）戰略選擇1997 年，聯想憑借推出簡便易用的廉價電腦， 以及競爭對手難以匹敵的分銷 網絡，一躍成為中國 PC 市場的領頭羊，并保持國內市場占有率第一。此后，聯想開始提出戰略轉型，在手機、互連 網、IT服務等多個市場領域， 進行了大規模的多元化擴張， 但最終結果并不如意。因此聯想進行了戰略收縮，把重心放到了 PC 業務上?？紤]到企業的長期的戰略發展，聯想集團的國際化征程有兩條道路可走：一是在海外直接建立分支機構。優點是一開始投入成本較低，財務風險較小。 但是需要面對關稅及東道國的各種壁壘限制， 而且從長期來看投入成本可能更高， 而

2、且短期內很難發展壯大。 二是并購海外行業內其他企業。 這樣可以迅速獲得部分目標市場份額， 而且解決了新建分支機構所面對的營銷渠道不暢、 市場信息缺乏、 推銷經驗不足等系列難題；還可避免因一段時期內生產能力的增加而導致的供需關系失衡、競爭加劇、利潤降低。基于以上原因，聯想最終選擇了并購方式吹響了向國際化進軍的號角。（二）并購目標的選擇精品文檔精品文檔聯想并購 IBM PC 對雙方來講都具有正面的意義。聯想具有大規模生產、制造 管理能力，其成本控制 管理也比較好，而 IBM 則在技術研發方面具有雄厚的實力。聯想不僅能同時取得品牌、通道、銷售人員、 管理團隊、售后服務等，而且還可以在 IBM 已有的

3、運營平臺上迅速實現其夢寐以求的國際化夙愿。三、并購過程2003 年，IBM 正式聘請美林證券公司在全球范圍內尋找買家。2003 年 10 月左右，美林將聯想排到了目標收購者的第一位，開始安排雙方面談。 2003 年底，聯想開始進行細致的盡職調查，并聘請麥肯錫為顧問， 全面了解 IBM 的 PC 業務和整合的可能。 2004 年春節過后聘請了高盛作為財務顧問。 經過 13 個月的談判，雙方最后在董事會結構、 CEO 人選、總部位置等方面達成了妥協，最終交易達成。四、并購內容及結果分析（一）并購內容2004年 12 月 8 日，聯想集團正式宣布收購IBM PC 事業部，收購范圍為 IBM 全球的臺

4、式電腦和筆記本電腦的全部業務，包括研發、制造、采購和銷售以及ThinkPad系列品牌。聯想收購IBM PC事業部的支出總計為17.5億美元，其中包括 6.5 億美元的現金（其中 5 億美元來自銀團貸款， 1.5 億美元為自有資金）、價值 6 億美元的聯想集團股票（包括以發行價每股 2.675 港元向其發行最多不超精品文檔精品文檔過 821 ，234 ，569 股( 占比 8.91%) 新普通股和 921 ，636 ，459股( 占比 10%) 新無投票權優先股份），以及承擔 IBM 個人電腦部門的 5 億美元債務。聯想購買的 IBM 全部 PC 業務，包括總資產 15.34億美元，其中負債 5

5、 億美元。并購以后，新聯想的股東構成中，聯想控股占有 46.22%的股份， IBM 占有 18.91%的股份，公眾股占有34.87%的股份。并購交易完成后，新聯想的年銷售額將超過120億美元，成為全球第三大PC 廠商，位居戴爾和惠普之后，占有全球8.1 左右的市場份額。它的全球總部將設在美國紐約，在北京和美國北卡羅萊納州羅利設立兩個運營中心。 新聯想集團董事長由楊元慶擔任， CEO 則由原 IBM 高級副總裁兼 IBM PC 事業部總 經理斯帝芬·沃德擔任， COO 由原 IBM PC 事業部業務總 經理擔任。（二）綜述從以上分析我們看到，從財務角度講 , 這是一次非常成功的并購，聯

6、想集團僅動用 1.5 億美元現金即獲得控制如此大規模資產的機會，包括品牌、 技術、龐大的海外銷售渠道 , 而且每股凈資產又有了大幅提升（上升率 56.04% ），并獲得 6.527 億港元負商譽權益， 對原股東應該是個謹慎利好； 同時，公司負債率上升， 存在一定的財務壓力，但 10 億美元新增負債中有 5 億美元為運營負債， 也就是說只要企業持續運營，此項負債就可一直滾動下去， 所以不存在較大的財務風險。從運營角度講，海外部分龐大的資產、機構不可預見因素太多，風險較大。（三）并購后整合精品文檔精品文檔根據雙方協議，整個并購交易預計將在 2005 年第二季度之前完成。之后，新聯想將從整合雙方的物

7、流、制造、采購業務等入手，開始進入歷時 3 至 5 年的整合期。第一步，明確總部職能，對供應鏈進行整合，通過聯合采購，重新規劃兩個公司原有的生產制造布局、物流、生產等環節，從而降低運營成本。第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場和銷售渠道進行整合。 第三步，聯想利用全球整合好的品牌進入國際市場，比如聯想的消費電腦，或是一些 3G 產品、數碼等產品將借助全球平臺進行銷售。（四）并購風險因素分析對于這次收購，聯想高層認為最大的風險在于運營風險，主要有三點：一是 IBM 以前客戶的流失；二是 IBM PC 部門員工的流失；三是企業 文化的磨合。聯想的措施是：1. 在 18 個月內繼續使用 I

8、BM 原來的品牌，18 個月后采用 IBM和聯想的雙品牌，到5 年后再打聯想的品牌。而聯想新CEO 還是原來的主管，員工也沒有換，對于客戶來說，這些風險是可以控制的。2. 聯想定下 “坦誠、尊重和妥協 ”的原則。為了穩定隊伍，聯想將以國際化的心態去 管理公司， IBM 原有員工不會有太大的變動，對于需要的員 工，聯想會付出同樣的 工資，甚至更高。精品文檔精品文檔（二）前景預測通過以上分析，我們預測： 在未來 18 個月內，新聯想將面臨整合過程中的嚴峻挑戰，但是在國內市場聯想 PC 銷量（主要是筆記本業務）將會有較大增長，而且利潤率升高，聯想品牌與 IBM 品牌的國內市場份額之和也會增加。但在國

9、際市場，不明朗因素較多，未來短期內新聯想（原 IBMPC 部分）的市場份額可能會有所下降，主要由于 IBM 員工的流失及 工作效率的下降；消費者對 IBM 產品質量及品質的懷疑；競爭對手的沖擊等。估計一年左右的震蕩期過后，國際市場份額就會由下降走向穩定， 隨著各個階段整合期的結束 （如果整合按預期獲得成功），國際市場的份額可能就會由穩定而逐步緩慢回升。總體來看，如果新聯想整合順利，在度過三年左右的整合困難期后，新聯想將會走向平穩發展期，此時，聯想將脫胎換骨成為一個真正的、名副其實的國際化跨國公司。第一，要講究戰術策略和商業技巧慎、 靈活、果斷地 “走出去 ”。商場猶如戰場，一招不慎滿盤皆輸。中

10、國企業不能盲目地海外撒錢，而應當積極發揮中國商人機智靈活的特點， 在海外投資交易中多講究策略技巧，充分利用專業化的咨詢機構、 值得信賴的智囊機構甚至私人顧問，防止掉進海外企業聯合設計的陷阱之中。第二，國有企業要注意淡化國有身份，轉變直接出面收購的做法。為避免國有企業性質所帶來的不必要誤會，在收購海外資源資產時，精品文檔精品文檔國有企業可以淡化或者直接隱藏自己的國有身份。 對此，國有企業可以利用在海外所在地注資新公司， 設立海外投資基金， 聯合海外跨國企業，讓民營企業打頭陣等諸多 “變通 ”收購的辦法。這樣就不會容易被扣上 “政治化 ”收購的帽子，反而會被視為一種市場化操作行為，從而有效地幫助中

11、國企業完成海外收購的戰略計劃， 實現 “走出去 ”的真正意圖。第三，讓中小民營企業走在前面，政府和國有企業為其提供政策和資金上的支持。國有企業的海外投資很容易受到限制。例如， 2005 年中海油收購尤尼科和 2009 年中鋁收購力拓都被海外機構視為一種國家收購行為。 相反地，民營企業四川騰中收購美國悍馬品牌的行為卻受到美國朝野上下的一致歡迎。 由此可見，當前我們應當轉變海外投資的視角，鼓勵、引導和支持民營中小企業走出去，發揮它們投資機智靈活的特點。 在政府政策和資金的支持下， 民營中小企業將能夠聯合國有企業形成整體合力， 完成對海外優質資產的收購， 提前實現中小企業 “走出去 ”的遠大目標。第

12、四，加強對中國企業 “走出去 ”的培訓。中鋁并購力拓失敗暴露了中國企業大規模海外并購經驗的匱乏。 因而，這就需要一些中介機構為其提供專業化的培訓和智力服務。 一方面，幫助它們熟悉國際交易規則、談判技巧和法律風險等操作事務， 通曉如何與國際企業大鱷進行博弈周旋。另一方面，這些專業機構能夠作為中國企業 “走出去 ” 的堅強后盾，為它們提供出招、解惑、指路方面的智力支持，避免中國企業在國際并購博弈中始終落于下風。精品文檔精品文檔第五，為中國企業 “走出去 ”提供外匯結轉和融資便利， 轉變結匯方式為用匯方式，規避匯率變動風險。按照通常外匯政策，中國企業出口商品和海外投資所獲得的外匯收入必須結匯，而不能保留外匯。 這實際上限制了中國企業對外匯的利用，增加匯率變動的風險。因而，外匯銀行應為企業的海外投資經營提供用匯方式，