1、關于對規劃的反饋意見的對策關于對零部件公司中長期規劃的修改意見新華信公司零部件 公司中長期規劃項目組：感謝你們一直以來的辛勤勞動，你們所 編制的報告給我公司帶來很大的幫助和啟發，激發了大家的 戰略思維。通過零部件公司舉辦的有關于公司中長期戰略規劃的 研討會，公司領導.各個部門以及駐在員都對報告提出了意 見，表達自己對零部件公司如何戰略發展的想法。會后，項目組 根據各方的反饋意見，收集整理，現反饋給你們。主要的修改意見匯總如下：一.從戰略本身的定義來看，戰略，從本質上來說，是建立有 別于競爭對手的差異，在相同的成本下能提供更高的顧客價值 （技術？人才？），或在相同的顧客價值下更具成本優勢。然 而

2、，縱觀全文，對于零部件公司的戰略定位與戰略規劃，還沒能 體現出“差異”所在。理論上講戰略就是尋求差異，是正確的。新華信提供的報告 實際上也指出了差異所在，那就是能夠比其他同業競爭者能有更 大可能獲得為日系汽車（主要是本田和豐田）配套的機會，這種 差異足以使廣州汽車零部件公司與其他對手向區別，因為別人并 具備這樣的能力。至于其他的差異，我們也可以設想，比如，我 們提出的四個核心能力（低成本制造能力.）品牌發展能力.技術 研發能力.公共關系管理能力），實際上就是指出了未來的差異化 的方向，核心能力當然就是差異化的體現。但是目前及未來相當 長的時間內，我們認為廣州汽車零部件公司實現上述差異還有一 定

3、困難。這種實現差異的困難不是由新華信造成的，而是我們的 技術基礎.產能規模.管理機制.人才構成不支持。因此，不是新華 信沒有指出差異，而是我們指出的差異你們目前做不到，從而忽 略了。二.總體上看，主線不夠明晰，層次感不強。國際環境優劣勢分析公司內部分析行業環境國內環境1.報告的大量篇幅放在國際和國內環境分析，而對后面的行業 環境和公司內部分析太少，這樣給人的感覺是泛泛而談，說不到 點子上，看不到實質內容。行業分析不少。公司內部分析無法進行，因為無法獲得有效 數據，或者是下面子公司不配合，或者是提供的信息的完整性.時 效性不夠，或者是每一次給我們信息反饋的速度很慢，嚴重影響 了我們的進度和成果。

4、2 .競爭分析不到位，結合我們的戰略目標，要在xx年進入國 內同行前五名，所以，在這一部分里，我們至少應該對目前前幾 名的領先者作透徹的發展策略分析。實際上，在xx年之前，集團戰略總體上仍然是圍繞本田及豐 田進行的，而鑒于零部件公司的歷史經驗和現實能力（沒有自主 開發能力.沒有大規模的非本田客戶經驗），零部件公司的戰略也 是主要針對增加對本田的配套機會和爭取豐田配套機會的，因 此，對行業前幾名的更細致的分析價值不高，對零部件公司的借 鑒意義很小，因為其他大的零部件企業的金正領域，產品構成都 完全不一樣，實際上也不構成競爭，所謂的競爭主要是集中在爭 取市場機會上。另外，零部件企業規模小.資料信息

5、公開性差，若 作詳細的策略調查，需要投入大量時間，而給項目組的時間相對 是比較緊張的。成功方式各有各不同，不能完全效仿，這是別人 差異的資源和能力所造成的。只能借鑒，價值不大。3 .區域分析少，特別是珠三角.廣州地區的零部件行業分析， 我們需要根據這些方面的分析，才能給零部件公司一個準確的戰 略定位以及更好的資源整合策略。可以適當深入分析，但需要有時間調查。4 .對于公司內部分析，應如實地提出公司目前的策略，相對 于競爭對手，有何優劣點，差距在哪，需要作哪些改變？公司目 前有哪些可利用的資源，例如人.財.物.信息.關系等，還有公司 的能力分析，包括管理水平.技術能力.體制等方面。需要說明的是，

6、我們的零部件行業和一般的消費品和工業品 不一樣，我們之間競爭的主要不是產品，而是配套機會，因此不 同的公司可比性不是很高，其次，本次戰略主要是定位及規劃， 主要的規劃目的不是與競爭對手比較而是進行標桿研究，第三， 如果做比較詳細的標桿研究，那么目前本次項目的投入是遠遠不 夠的，我們為中國移動做的標桿研究作了三個月，相比之下，零 部件行業的信息更難搜集和整合，需要投入的時間和人力將更 多，這是本子咨詢在時間.人力限定的范圍內難以完成的。通過上述的綜合分析，再針對零部件公司的優劣勢分析，再 根據優劣勢進行戰略定位。三.規劃的思路不夠清晰，實施戰略的途徑不夠細化。主要從 如下幾方面體現：1.戰略目標

7、明確，但實施的策略不明。確定發 展目標后，就要形成一條清晰的發展思路，然后分解成實現戰略 目標的階段性目標，根據階段性目標提出可行的實施策略。在這 里，可以從影響公司發展的各個關鍵因素出發，提高它們的運營 的效益。我們認為影響因素有如下方面：技術開發.品牌.市場拓 展.人力資源.資本運營.管理體制.公共關系.企業文化等。這一點新華信提出了相關的策略，也具有現實指導意義，之 所以還有些不夠深入有兩個原因，一是我們和老總會談溝通的時 間太少，影響了我們對項目的理解和對深入分析的把握，二是內 部信息提供得太不充分，無法進行深入分析，三是時間緊，四是 戰略實施也不應該面面俱到.事無巨細。在針對這些方面

8、的分析時，我們應關鍵看如何將上述各項經 營活動有機地組合起來，使各項之間相互匹配（FIT）,以這樣的 一個運營活動系統構建競爭優勢（這樣可以讓人看到一個有形的. 可行的公司經營運作系統）。（有老總支持.內部信息充分的條件 下可以實現，）也可以借用對比分析的方法，首先對目標指標進 行分解和量化，然后與國內外同行的領先者進行對比，了解差 距，再思考如何縮小這些差距。（標桿的方法完全不能采納）2. 在培養核心競爭力方面，首先是階段性不明確（也就是在什么時 段，達到什么目標）。其次是建構核心競爭力的切入點還不清 晰，缺乏實際操作的方法。例如培養自主的技術開發能力，以什 么為平臺.以什么為基礎.具體措施

9、怎樣，零部件公司目前有哪些 可利用的條件。我們建議可以從如下幾方面來考慮：（1）整體 考慮到廣州市政府的政策導向和廣汽集團的戰略規劃。（2）以民營汽車廠作為實施自有技術開發的突破口。（3）不要把全部的目光都集中在一級.二級配套，或僅日資 汽車廠上，考慮縱向和橫向發展，面向更廣的國內外市場。（4）可以考慮與國內著名學府或科研機構聯合，為它們提供 研究開發的平臺。上述關于核心競爭力的內容可以進一步細致研究3.增加如何 應付來自合作伙伴的威脅的策略。零部件公司所面臨的，還不單 單是來自國外的新進入者，也應有來自現有合作伙伴的威脅特 別是當汽車產量的規模擴大后，在中國汽車市場的高額利潤的吸 引下，我們

10、現有的合作伙伴也不會安于現狀。可以補充研究4.如何實現零部件公司上市籌資。國家對股份 制改造和資本運作有很強的政策性和規范性要求，而在目前零部 件公司缺乏經常性收益的情況下，如何實現上市的中期目標呢， 需要做哪些準備？可以補充研究5.測算零部件公司xx年270億元的銷售收入的 依據不足；在關于對售后市場的分析里，定位不清晰，分析不透 徹，針對如何做強做大這一塊，還需要深入研究。可以補充研究。售后之所以沒有進行細致的分析，是因為在 訪談過程中，高層對售后市場不分關注。在戰略中，相關利益群 體中，高層的意愿更能影響戰略的方向。6.在人力資源管理方面，本報告也分析得較少。人才是決定 公司戰略發展成功的關鍵因素，所以，我們需要對零部件公司的 人力資源作整體規劃，能否借鑒國際同行領先者的經驗，例如電 裝，對人力資源管理的模式，培訓方法等。可以補充研究7.缺乏一個整體的財務戰略規劃，進行資本的 投入產出戰略分析，解決資本結構.融資投資.風險控制策略等問 題。可以