1、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計框架業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計框架業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型31st Knowledge Sharing Meeting Jan. 15, 2009內(nèi)容內(nèi)容1. BLM簡要介紹簡要介紹2. BLM在某知名咨詢公司的應(yīng)用在某知名咨詢公司的應(yīng)用3. BLM相關(guān)的項目經(jīng)驗相關(guān)的項目經(jīng)驗4. 討論討論2BLM是是某知名咨詢公司幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人解決戰(zhàn)略問題的統(tǒng)一語言和思維框架某知名咨詢公司幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人解決戰(zhàn)略問題的統(tǒng)一語言和思維框架BLM以關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距為導(dǎo)向，有效連接戰(zhàn)略與執(zhí)行以關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距為導(dǎo)向，有效連接戰(zhàn)略與執(zhí)行特別關(guān)注支持戰(zhàn)略執(zhí)行的組織能力和一致性問題特別關(guān)注支持戰(zhàn)略執(zhí)行的組織能力和一致性問題某知

2、名咨詢公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型某知名咨詢公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型Business Leadership Model（BLM）BLM包括： 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力 價值觀價值觀 差距差距 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 執(zhí)行執(zhí)行差距差距市場結(jié)果市場結(jié)果人才人才關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系依賴關(guān)系正式組織正式組織氛圍文化氛圍文化市場洞市場洞察察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點 業(yè)績 機會戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行價值觀價值觀領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力3某知名咨詢公司某知名咨詢公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 領(lǐng)導(dǎo)力是根本領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價值觀是基礎(chǔ)價值觀是基礎(chǔ)市場結(jié)果市場結(jié)果人才人才關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系依賴關(guān)系正式組織正式組織氛圍文化氛圍文化市場洞市場洞察察

3、戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點 業(yè)績業(yè)績 機會機會差距差距戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行價值觀價值觀領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力n領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)造快速和持續(xù)適應(yīng)不斷改變的業(yè)務(wù)的核心，是中高層管理者需要具備的基本能力和必基本能力和必備能力備能力，也是一種能夠通過積極的實踐得以發(fā)展的能力。n戰(zhàn)略是戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)親自領(lǐng)導(dǎo)的親自領(lǐng)導(dǎo)的終年持續(xù)不斷終年持續(xù)不斷的活動的活動。戰(zhàn)略不僅僅是形成一個文件或者遵循一個按部就班的規(guī)劃時間表雖然這兩者都有其必要性。另外，戰(zhàn)略是不能夠被授權(quán)的戰(zhàn)略是不能夠被授權(quán)的。n價值觀價值觀是戰(zhàn)略和執(zhí)行的基礎(chǔ)。作為業(yè)務(wù)的作為業(yè)務(wù)的“首席戰(zhàn)略家首席戰(zhàn)略家”，總經(jīng)理必須確保公司戰(zhàn)略中體現(xiàn)

4、了公司的價值觀，而各級領(lǐng)導(dǎo)者都必須確保價值觀成為日常執(zhí)行的一部分。4某知名咨詢公司某知名咨詢公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 業(yè)績差距與機會差距業(yè)績差距與機會差距市場結(jié)果市場結(jié)果人才人才關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系依賴關(guān)系正式組織正式組織氛圍文化氛圍文化市場洞市場洞察察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點 業(yè)績業(yè)績 機會機會差距差距戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行價值觀價值觀領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略源于對現(xiàn)狀的不滿戰(zhàn)略源于對現(xiàn)狀的不滿 ，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。n業(yè)績差距業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。業(yè)績差距常常可以通過高效的執(zhí)行填補，并且不需

5、要改變業(yè)務(wù)設(shè)計n機會差距機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一 種量化的評估。填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。5機會差距機會差距：目前基于我們現(xiàn)有客戶的業(yè)務(wù)增長每年只有5%，且客戶的期望不斷上升。如果我們能向價值鏈高端轉(zhuǎn)移，從提供單個的產(chǎn)品或部件發(fā)展到提供整體解決方案，不僅能夠在存量客戶中挖潛，還能在新市場中爭取客戶，這樣我們就能將收入和利潤在未來三年里提升20%。差距負責(zé)人：XXX，產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理業(yè)績差距業(yè)績差距：過去五年業(yè)務(wù)急劇增長, 在此期間，產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。我們引進六西格瑪?shù)膰L試失敗了，在過去12個月里我們失去了5%的市場份額。每一個百分點代表著約5

6、億美元收入損失。我們要在未來24個月收復(fù)損失掉的市場份額。差距負責(zé)人：XXX，質(zhì)量管理部經(jīng)理業(yè)績差距和機會差距的示例業(yè)績差距和機會差距的示例6某知名咨詢公司某知名咨詢公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 戰(zhàn)略戰(zhàn)略市場洞察市場洞察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點n了解宏觀環(huán)境、技術(shù)的發(fā)展、行業(yè)與市場趨勢、客戶需求與痛點、競爭對手的策略與動向以識別機會和風(fēng)險，目的是為了解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么市場結(jié)果市場結(jié)果人才人才關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系依賴關(guān)系正式組織正式組織氛圍文化氛圍文化市場洞市場洞察察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點 業(yè)績業(yè)績 機會機

7、會差距差距戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行價值觀價值觀領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力n組織機構(gòu)的方向和最終目標(biāo)，與公司的戰(zhàn)略重點相一致n對外部環(huán)境的洞察為探索可能的業(yè)務(wù)設(shè)計提供了基礎(chǔ)，而期望的業(yè)務(wù)設(shè)計則將企業(yè)的內(nèi)部組織能力和戰(zhàn)略控制點轉(zhuǎn)化為公司價值。業(yè)務(wù)設(shè)計的六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，價值增值和風(fēng)險管理。n進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的試驗來探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化7業(yè)務(wù)設(shè)計的六要素業(yè)務(wù)設(shè)計的六要素客戶選擇：主要產(chǎn)品是滿足哪類客戶群體的？哪類客戶群體不在服務(wù)范圍內(nèi)？怎么樣協(xié)調(diào)現(xiàn)有市場和新主要產(chǎn)品是滿足哪類客戶群體的？哪類客戶群體不在服

8、務(wù)范圍內(nèi)？怎么樣協(xié)調(diào)現(xiàn)有市場和新興市場群體？興市場群體？價值主張：客戶價值主張的特殊性在哪？企業(yè)怎樣能贏得競爭性差異？客戶價值主張的特殊性在哪？企業(yè)怎樣能贏得競爭性差異？價值獲取：企業(yè)怎樣賺錢？是傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售，服務(wù)協(xié)議，許可證，使用費？還是知識產(chǎn)權(quán)銷售？在你企業(yè)怎樣賺錢？是傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售，服務(wù)協(xié)議，許可證，使用費？還是知識產(chǎn)權(quán)銷售？在你的商業(yè)領(lǐng)域主要通過什么來獲得利潤？主要競爭對手有哪些？企業(yè)扮演什么角色？你為企業(yè)開發(fā)了其它的商業(yè)領(lǐng)域主要通過什么來獲得利潤？主要競爭對手有哪些？企業(yè)扮演什么角色？你為企業(yè)開發(fā)了其它盈利模式了嗎？盈利模式了嗎？活動范圍：你取得了多大的增值？你對共同獲利的合作伙伴

9、的依賴性有多大？比如渠道合作伙伴和供應(yīng)你取得了多大的增值？你對共同獲利的合作伙伴的依賴性有多大？比如渠道合作伙伴和供應(yīng)商。你還開發(fā)了多少其它的盈利模式？對于每個其它的盈利模式，合作伙伴有多大興趣？他們的滿意度商。你還開發(fā)了多少其它的盈利模式？對于每個其它的盈利模式，合作伙伴有多大興趣？他們的滿意度有多大，對風(fēng)險的認識有多少？有多大，對風(fēng)險的認識有多少？持續(xù)價值增值：企業(yè)如何最好地確保為客戶長期提供持續(xù)的價值增值？企業(yè)是否很好地定位于引領(lǐng)開放企業(yè)如何最好地確保為客戶長期提供持續(xù)的價值增值？企業(yè)是否很好地定位于引領(lǐng)開放標(biāo)準(zhǔn)的實施？企業(yè)價值捕捉的定位是否有效？企業(yè)能從干擾或先發(fā)制人的業(yè)務(wù)行動中如何獲

10、益以增強競標(biāo)準(zhǔn)的實施？企業(yè)價值捕捉的定位是否有效？企業(yè)能從干擾或先發(fā)制人的業(yè)務(wù)行動中如何獲益以增強競爭優(yōu)勢？爭優(yōu)勢？風(fēng)險管理：如何保證對造就成敗的不確定因素的識別、理解與管理？背后的根本原因是否被理解？管理如何保證對造就成敗的不確定因素的識別、理解與管理？背后的根本原因是否被理解？管理的風(fēng)險是獨立的還是系統(tǒng)的？我們?nèi)绾瓮ㄟ^更好的風(fēng)險管理增加成功的可能性同時降低失敗的可能性？的風(fēng)險是獨立的還是系統(tǒng)的？我們?nèi)绾瓮ㄟ^更好的風(fēng)險管理增加成功的可能性同時降低失敗的可能性？我們?nèi)绾卫霉镜钠渌麡I(yè)務(wù)部單元或職能部門更好地進行風(fēng)險管理？我們?nèi)绾卫霉镜钠渌麡I(yè)務(wù)部單元或職能部門更好地進行風(fēng)險管理？ 8戰(zhàn)略制

11、定的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計與公司的戰(zhàn)略重點一致并作出貢獻客戶價值競爭戰(zhàn)略技術(shù)轉(zhuǎn)變行業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟 可能的業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組合管理 市場試驗戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點市場洞察力市場洞察力業(yè)績或機會差距業(yè)績或機會差距能力要求能力要求 對現(xiàn)有的和期望的業(yè)績之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍持續(xù)價值增值風(fēng)險管理對比現(xiàn)有的與期望的新的業(yè)務(wù)設(shè)計所要求的能力是新的業(yè)務(wù)設(shè)計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核什么？包括組織、技能、考核標(biāo)準(zhǔn)、文化和對價值網(wǎng)絡(luò)中合標(biāo)準(zhǔn)、文化和對價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度。作伙伴的依賴程度。戰(zhàn)略戰(zhàn)略9業(yè)務(wù)設(shè)計是

12、邁向執(zhí)行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵 創(chuàng)造一個新的業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)造一個新的業(yè)務(wù)設(shè)計對市場的洞察對市場的洞察這個業(yè)務(wù)設(shè)計所依賴的客戶角度和經(jīng)濟上的假設(shè)是什么?這些假設(shè)還成立嗎？什么可能使他們改變？客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？它們對公司業(yè)務(wù)的影響是什么?是什么將你和你競爭對手的業(yè)務(wù)設(shè)計區(qū)分開來？ 戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖這個業(yè)務(wù)設(shè)計是否提升了公司的戰(zhàn)略重點？對能力的要求對能力的要求我們是否建立在現(xiàn)有能力上？能否獲得所要的新能力？我們有能力管理潛在的風(fēng)險嗎？創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)的嗎？客戶戰(zhàn)略重點的變化對你的業(yè)務(wù)設(shè)計會有

13、怎么的影響？有什么可替代的設(shè)計可以滿足下一輪的客戶重點？創(chuàng)新對于客戶以及公司的成功是否至關(guān)重要？現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計- 客戶選擇- 價值主張- 價值獲取- 活動范圍- 價值增值- 風(fēng)險管理期望的業(yè)務(wù)設(shè)計期望的業(yè)務(wù)設(shè)計- 客戶選擇- 價值主張- 價值獲取- 活動范圍- 價值增值- 風(fēng)險管理10某知名咨詢公司某知名咨詢公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 執(zhí)行執(zhí)行正式組織正式組織關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系依賴關(guān)系氛圍文化氛圍文化人才人才n為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理

14、指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務(wù)。 市場結(jié)果市場結(jié)果人才人才關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系依賴關(guān)系正式組織正式組織氛圍文化氛圍文化市場洞市場洞察察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點 業(yè)績業(yè)績 機會機會差距差距戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行價值觀價值觀領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力n滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務(wù)是由我們來完成的，哪些任務(wù)可以由價值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ) 。 n組織的行為方式。有效的組織文化會培養(yǎng)、獎勵和強化關(guān)鍵任務(wù)的有效執(zhí)行。企業(yè)的價值觀、行為期望、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)以及權(quán)力分配方式如何有助于實現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)？ n人力資源的

15、特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務(wù)。對于既定的關(guān)鍵任務(wù)，需要人們有合適的技能和動力來實現(xiàn)它。11根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計的要求重新全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個要素，才能根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計的要求重新全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個要素，才能確保確保戰(zhàn)略不是紙上談兵戰(zhàn)略不是紙上談兵關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系相互依賴關(guān)系正式組織正式組織氛圍與文化氛圍與文化人才人才業(yè)務(wù)設(shè)計的要求業(yè)務(wù)設(shè)計的要求業(yè)績和機會差距業(yè)績和機會差距新的業(yè)務(wù)設(shè)計將要求對組織現(xiàn)有能力和價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度重新進行評估當(dāng)被賦予重要任務(wù)時，人們有完成任務(wù)所需的技能和動力嗎？ 當(dāng)任何一個因素較弱當(dāng)任何一

16、個因素較弱或這些因素間缺乏一或這些因素間缺乏一致性時，差距就有可致性時，差距就有可能出現(xiàn)能出現(xiàn)。 執(zhí)行執(zhí)行當(dāng)有了執(zhí)行業(yè)務(wù)設(shè)計所需的重要任務(wù)時，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和正式的考核系統(tǒng)是否支持這些任務(wù)的完成以及所要求的綜合性？業(yè)務(wù)行為標(biāo)準(zhǔn)、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)和權(quán)力分配方式能為關(guān)鍵任務(wù)的完成賦予活力嗎？現(xiàn)有文化中是否有阻礙任務(wù)完成的因素呢？從客戶角度看，增加價值所需的具體任務(wù)是哪些？與價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的相互依賴關(guān)系怎樣？風(fēng)險是否已被恰當(dāng)?shù)卦u估和管理？12根因分析（根因分析（Root Cause Analysis）目標(biāo)：識別處理差距產(chǎn)生的根本原因并治本目標(biāo)：識別處理差距產(chǎn)生的根本原因并治本 不要只是治標(biāo)不要只是治

17、標(biāo)步驟：步驟：1.弄清差距：我們是否都同意、理解并能齊心協(xié)力地面對差距？2.直覺調(diào)查 (頭腦風(fēng)暴)：我們?yōu)槭裁从胁罹啵坎罹酁槭裁磿嬖冢咳觞c在哪里？3.挑戰(zhàn)根本原因的每一種假設(shè)：為什么？為什么？為什么？4.將答案分別歸類到BLM的不同部分中去5.(核對假設(shè)的事實和數(shù)據(jù)，看是否涵蓋了所有部分)6.檢查模型的一致性，識別每一部分中最重要的問題7.建立行動計劃來淡化最重要的根本原因通常情況下，差距是由壞的戰(zhàn)略造通常情況下，差距是由壞的戰(zhàn)略造成，或者由于四部分中的一個或多成，或者由于四部分中的一個或多個不協(xié)調(diào)造成，或是由于執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)個不協(xié)調(diào)造成，或是由于執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)間不協(xié)調(diào)而造成的。間不協(xié)調(diào)而造成的。13一

18、致性分析一致性分析（Congruence Analysis ）：我們的一致性如何：我們的一致性如何?人才人才文化氛圍文化氛圍關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系相互依賴關(guān)系正式組織正式組織 我們有完成任務(wù)所需的技能嗎？ 我們有對這個業(yè)務(wù)設(shè)計必要的訓(xùn)練嗎？ 我們有這種能力還是需要找外面的資源？價值支持業(yè)務(wù)方向嗎?我們需要培養(yǎng)哪種文化? 基于業(yè)務(wù)設(shè)計，我們是否清楚地知道要完成哪些關(guān)鍵任務(wù)？ 有哪些事情是我們需要很好地執(zhí)行以便提供給業(yè)務(wù)設(shè)計？組織結(jié)構(gòu)支持關(guān)鍵活動的實施嗎？我們需要重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)以完成關(guān)鍵任務(wù)嗎？評估體系與戰(zhàn)略相一致嗎？戰(zhàn)略戰(zhàn)略& 業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計14內(nèi)容內(nèi)容1. BLM簡要介紹簡要

19、介紹2. BLM在某知名咨詢公司的應(yīng)用在某知名咨詢公司的應(yīng)用BLM在某知名咨詢公司戰(zhàn)略實踐中的應(yīng)用在某知名咨詢公司戰(zhàn)略實踐中的應(yīng)用BLM在某知名咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的應(yīng)用在某知名咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的應(yīng)用3. BLM相關(guān)的項目經(jīng)驗相關(guān)的項目經(jīng)驗4. 討論討論15Source: Corporate Strategy Board, “Executing Across the Extended Enterprise”某知名咨詢公司某知名咨詢公司 Strategy Before 1999Document focusedLocked to the annual plan cycleOrchestrate

20、d by a planning staff某知名咨詢公司某知名咨詢公司 Strategy Today General management driven Issue-focused Year round Tightly integrated to execution199920002001Corporate center shifts to rolling strategy review and half-day meetings 20 times per year“Deep Dives” to inform corporate executives strategy development

21、become commonStrategy execution needs to accelerate to implement corporate center reactions to Deep DivesStrategic Leadership Forums launched to embed capabilities for strategy as well as general manager levelCreation of strategic capability assessment tool某知名咨詢公司某知名咨詢公司 transformed its strategy pro

22、cess to support actual business decisions, which were issue-focused, driven by market and offering changes, and made year round by the management team. 某知名咨詢公司某知名咨詢公司 Strategy Process Evolution: Issues-Oriented Approach16BLM是貫穿某知名咨詢公司戰(zhàn)略管理體系的統(tǒng)一框架和語言，應(yīng)用是貫穿某知名咨詢公司戰(zhàn)略管理體系的統(tǒng)一框架和語言，應(yīng)用于于某知名咨詢公司某知名咨詢公司各種各種戰(zhàn)略

23、流程戰(zhàn)略流程中，重在提升整個組織各個層面，中，重在提升整個組織各個層面，動態(tài)解決戰(zhàn)略問題的能力動態(tài)解決戰(zhàn)略問題的能力17年度戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略性議題解決，這兩種戰(zhàn)略管理方式在某知名咨詢公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略性議題解決，這兩種戰(zhàn)略管理方式在某知名咨詢公司的戰(zhàn)略管理實踐中互相補充，更好保證戰(zhàn)略的落地執(zhí)行的戰(zhàn)略管理實踐中互相補充，更好保證戰(zhàn)略的落地執(zhí)行 年度頻率頻率特點特點 全面：設(shè)定業(yè)務(wù)的整體方向、目標(biāo)、確定資源分配和戰(zhàn)略重點 “規(guī)劃”導(dǎo)向較強 以業(yè)務(wù)單位為核心的流程 當(dāng)有重要戰(zhàn)略問題出現(xiàn)時，不受戰(zhàn)略規(guī)劃周期限制 有助于解決規(guī)劃中不能消化的“老大難”和新出現(xiàn)的問題，推動戰(zhàn)略決策和執(zhí)行 由于不受SP周期

24、時間限制，可以更加及時的分析和決策 更加有效的解決跨業(yè)務(wù)和部門的戰(zhàn)略問題某知名咨詢公司認為戰(zhàn)略是整年不停和動態(tài)的過程某知名咨詢公司認為戰(zhàn)略是整年不停和動態(tài)的過程（Year Round 并且是聚焦議題的（并且是聚焦議題的（Issue Focused）戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)戰(zhàn)略議題解決戰(zhàn)略議題解決18這些戰(zhàn)略管理機制在戰(zhàn)略和執(zhí)行方面各有側(cè)重這些戰(zhàn)略管理機制在戰(zhàn)略和執(zhí)行方面各有側(cè)重Integration & Values Team Emerging Business Opportunities(EBOs)Strategic Leadership Forums(SLFs)Corporate

25、Investment FundTechnology TeamStrategy Team Integration & Values TeamDeep dive市場結(jié)果市場結(jié)果人才人才關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系依賴關(guān)系正式組織正式組織氛圍文化氛圍文化市場洞市場洞察察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點 業(yè)績業(yè)績 機會機會差距差距戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行價值觀價值觀領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力19Deep dives usually involve a four-step dialogueStrategy / Execution Plan Marketplace InsightCritical Tasks

26、 & OrganizationBusiness DesignTalent, Climate & CultureInnovationFocusExecutive Decision TeamCore Strategy TeamFramingAnalysisAlternativesDecision20Application of BLM at 某知名咨詢公司某知名咨詢公司: BUBP Table of ContentsI. Executive Summary Strategic Intent and Alignment with Group & Business Unit T

27、argets Performance/Opportunity Gap(s) Key Issues and Critical Tasks Risk Analysis and Financial SummaryII. Strategy Marketplace InsightsEnvironmental TrendsMarket/Customer Segmentation, Preferences and Buying BehaviorCompetitive Positioning Value Chain and Profit Migration Industry Point of View for

28、 某知名咨詢公司某知名咨詢公司 e-business on demand (Industries Only) Offering/Solution Portfolio Strategy Business DesignMarket/Client SelectionValue PropositionValue CaptureStrategic ControlScope of Activities Summary of Routes-to-Market Strategy Business DevelopmentIII. ExecutionCritical TasksOffering/Solution

29、and Program PlansSummary of Routes-to-Market Execution PlansBusiness Design Implementation ProjectsFormal OrganizationTalentClimate and CultureObjectives and Measurement PlanRisk AssessmentDependencies Milestones IV. Financial Exhibits21BU Level Strategy Templates 2006 Strategy & Performance Ass

30、essment-Strategy & Growth Framework-Business Profile & Growth Initiative Performance-Gap Analysis & Asessments 2007-2010 Market Landscape-Trends & Opportunities (Qualitative Analysis)-Trends & Opportunities (Quantitative Analysis)-Competitive Analysis-Market Landscape Summary &am

31、p; Conclusion Spring Strategy-Strategic Intent & Growth Framework-Growth Roadmap-Growth Initiatives-BU Interlock Map-Financial Summary (3 Years) Executive Summary Backup22Growth Framework (with Growth Initiatives & Foundation Initiatives）20082009201020112012基本收入基本收入成長舉措成長舉措關(guān)鍵任務(wù)（業(yè)務(wù)增長）框架關(guān)鍵任務(wù)（業(yè)

32、務(wù)增長）框架業(yè)務(wù)增長收入路徑圖（示例）業(yè)務(wù)增長收入路徑圖（示例）說明：說明：n每一項業(yè)務(wù)成長舉措都應(yīng)該量化為每年對業(yè)務(wù)收每一項業(yè)務(wù)成長舉措都應(yīng)該量化為每年對業(yè)務(wù)收入的具體貢獻入的具體貢獻n同時，業(yè)務(wù)成長舉措也需要組織的資源和能力做同時，業(yè)務(wù)成長舉措也需要組織的資源和能力做支撐（包括員工數(shù)量、核心人才、資金、新的業(yè)支撐（包括員工數(shù)量、核心人才、資金、新的業(yè)務(wù)及運營模式、業(yè)績衡量與激勵系統(tǒng)等等）務(wù)及運營模式、業(yè)績衡量與激勵系統(tǒng)等等）成長舉措成長舉措能力舉措能力舉措 規(guī)模業(yè)務(wù)規(guī)模業(yè)務(wù)平臺建設(shè)平臺建設(shè)增長舉措增長舉措1增長舉措增長舉措N業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)能力舉措舉措1業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)能力舉措舉措2業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)能

33、力舉措舉措N人員技能發(fā)展人員技能發(fā)展重點市場N 重點市場1 增長舉措增長舉措3增長舉措增長舉措4增長舉措增長舉措N高端業(yè)務(wù)高端業(yè)務(wù)示意23對業(yè)務(wù)的貢獻合計合計 (2009-2011):資金需求合計合計 (2009-2011):人員需求合計合計 (2009-2011): Target091011091011091011意圖和目的責(zé)任部門投資計劃關(guān)鍵任務(wù)的描述關(guān)鍵里程碑責(zé)任人計劃完成日期每個關(guān)鍵任務(wù)（舉措）都應(yīng)有量化的戰(zhàn)略目標(biāo)、具體工作步驟和相應(yīng)的投入產(chǎn)出分每個關(guān)鍵任務(wù)（舉措）都應(yīng)有量化的戰(zhàn)略目標(biāo)、具體工作步驟和相應(yīng)的投入產(chǎn)出分析，析，并單獨應(yīng)用并單獨應(yīng)用BLM框架進行深入分析（框架進行深入分析（

34、Deep Dive），而這些深入分析并不局限），而這些深入分析并不局限在在SP周期中進行周期中進行與其他內(nèi)外部伙伴的相互依賴關(guān)系相互依賴關(guān)相互依賴關(guān)系系相關(guān)相關(guān) 責(zé)任人責(zé)任人是否同意是否同意24內(nèi)容內(nèi)容1. BLM簡要介紹簡要介紹2. BLM在某知名咨詢公司的應(yīng)用在某知名咨詢公司的應(yīng)用BLM在某知名咨詢公司戰(zhàn)略實踐中的應(yīng)用在某知名咨詢公司戰(zhàn)略實踐中的應(yīng)用BLM在某知名咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的應(yīng)用在某知名咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的應(yīng)用3. BLM相關(guān)的項目經(jīng)驗相關(guān)的項目經(jīng)驗4. 討論討論25nDynamic capabilities emphasize the organizations abilit

35、y to sustain profitability by reconfiguring assets and competencies to address changing market circumstancesnThis ability places a premium on senior managements ability to accomplish two critical tasks-Sensing & Seizing. In 某知名咨詢公司s language this requires that leaders possess both strategic insi

36、ght and strategic execution. nThese two fundamental capabilities are at the core of a firms ability to grow and survive over time and represent the essence of dynamic capabilities. One without the other is insufficient for long term success since the marketplace is ever changing. 戰(zhàn)略洞察力（戰(zhàn)略洞察力（Sensing

37、): must be able to accurately sense changes in their competitive environment, including potential shifts in technology, competition, customers, and regulation.戰(zhàn)略執(zhí)行（戰(zhàn)略執(zhí)行（Seizing）： they must be able to act on these opportunities and threats; to be able to seize them by reconfiguring both tangible and

38、intangible assets to meet new challenges. 某知名咨詢公司認為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人同時具備某知名咨詢公司認為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人同時具備“戰(zhàn)略洞察戰(zhàn)略洞察”和和“戰(zhàn)略執(zhí)戰(zhàn)略執(zhí)行行”的領(lǐng)導(dǎo)力是建設(shè)組織動態(tài)能力，從而保持公司長期競爭力的根的領(lǐng)導(dǎo)力是建設(shè)組織動態(tài)能力，從而保持公司長期競爭力的根本本差距差距市場結(jié)果市場結(jié)果人才人才關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系依賴關(guān)系正式組織正式組織氛圍文化氛圍文化市場洞市場洞察察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點 業(yè)績 機會戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行價值觀價值觀領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力26為支撐為支撐BLM成為某知名咨詢公司戰(zhàn)略的共同語言，針對不同層級的成為某

39、知名咨詢公司戰(zhàn)略的共同語言，針對不同層級的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)和發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)和發(fā)展中BLM都是側(cè)重點都是側(cè)重點Leader ReadinessBasic Blue for New LeadersStrategic AlignmentAccELSLF (Strategic Leadership Forum)目標(biāo)學(xué)員未來的經(jīng)理未來的經(jīng)理一線經(jīng)理一線經(jīng)理n主要針對中高級經(jīng)理主要針對中高級經(jīng)理（upline manager）n也可適用于高管也可適用于高管n新任高管新任高管（Executive）nExecutivenNext Generation Leaders學(xué)習(xí)內(nèi)容和形式E-learningnE-Lear

40、ningn課堂案例學(xué)習(xí)：課堂案例學(xué)習(xí)：BLM模塊（半天）模塊（半天）n課堂案例學(xué)習(xí)：課堂案例學(xué)習(xí)：BLM模塊（模塊（2天）天）n課堂案例學(xué)習(xí)：課堂案例學(xué)習(xí)：BLM模塊（模塊（2.5天）天）n行動學(xué)習(xí)，利行動學(xué)習(xí)，利用用BLM解決重解決重要戰(zhàn)略議題要戰(zhàn)略議題（3.5天）天）戰(zhàn)略思維 提升重點nBLM基本概念基本概念n側(cè)重戰(zhàn)略模塊側(cè)重戰(zhàn)略模塊（strategy overview）n如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行，側(cè)重戰(zhàn)略與執(zhí)行行，側(cè)重戰(zhàn)略與執(zhí)行的銜接的銜接n側(cè)重于執(zhí)行的各側(cè)重于執(zhí)行的各個模塊以及領(lǐng)導(dǎo)個模塊以及領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)力的挑戰(zhàn)n跨團隊協(xié)作跨團隊協(xié)作n執(zhí)行承諾執(zhí)行承諾27Strategic

41、 Alignment for Upline ManagersAgendaDay 1Welcome / Intro to BLMMarketplace Insight & Innovation Focus / Application:Case Study Part 1LunchStrategic Intent and Business Design / Application:Case Study Part 1Performance and Opportunity Gaps / ApplicationCritical Tasks / Aligning WorkloadEvening As

42、signmentsDay 2Debrief Day 1Case Study Part 3: Aligning for ExecutionPerform Root Cause AnalysisLunchBLM Practice RoundPreparing for Team Alignment Meeting / PARR Development28某知名咨詢公司某知名咨詢公司 的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇(SLF)某知名咨詢公司的高層團隊就戰(zhàn)略性議題的解決方案進行討論、決策并達成共識由16個團隊組成長達17 小時的團隊分組討論練習(xí)跨團隊的廣泛討論緊湊的日程安排: 8am-10pm至今有某知

43、名咨詢公司全球： 150 個團隊2,500 名領(lǐng)導(dǎo)*參與了該論壇* 注：截至2007年3月份29Strategic Leadership Forums socialize change and fit within a larger strategic planning context高層決策團隊高層決策團隊?wèi)?zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇SLF識別差距識別差距/關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題Surface issues基于事實依據(jù)的問題分析基于事實依據(jù)的問題分析分析可選的方案分析可選的方案具體落實具體落實確定問題的優(yōu)先順序確定問題的優(yōu)先順序確定議題的贊助人確定議題的贊助人委任團隊負責(zé)人委任團隊負責(zé)人審核備選方

44、案審核備選方案做出決策做出決策發(fā)起戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇發(fā)起戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇調(diào)整贊助人調(diào)整贊助人專門工作團隊專門工作團隊集成更廣域的視角和洞察集成更廣域的視角和洞察達成跨團隊的共識達成跨團隊的共識制定初步行動計劃制定初步行動計劃團隊準(zhǔn)備團隊準(zhǔn)備細化行動計劃細化行動計劃關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)123橋接實施橋接實施30Team Report Out (1.5 hrs)Breakout #4 (2.5 hrs) Root cause analysisIndependent Case Study ReviewDinnerDinner5. Session Overview (15 mins) 某知名咨詢公司 Lead

45、Facilitator12. Organizational Effectiveness & Execution Model Overview (1.5 hrs) InstructorDay 1 Day 2Day 3Breakout #2 (2.5 hrs) Market map & market changes13. Managing Change (1.5 hrs)Instructor14. Session Overview (15 mins)某知名咨詢公司 Lead FacilitatorArrival Afternoon/ Evening Dinner1. Client

46、Introduction (30 mins)Client Program Sponsor2. SLP Overview (30 mins)某知名咨詢公司 Lead Facilitator3. The Challenge of Change(30 mins)Instructor4. Disruption Factors (1 hr)Instructor7. Ecosystems (1 hr)某知名咨詢公司 StrategistBreakout #1 (2 hrs)Identification/Agreement of GapsTeam Report Out (45 mins)Working Lu

47、nch9. *Business Design (1 hr)某知名咨詢公司 Industry ExpertBreakout #3 (2 hrs) Revised gap statement Current business design Desired business design Internal & external dependencies11. 某知名咨詢公司某知名咨詢公司s Internal Transformation (30 mins) 某知名咨詢公司 Lead FacilitatorLunch6. *Strategy Propelled by Technology (1

48、 hr 15 mins)Academic/某知名咨詢公司 Strategist10. Session Overview (15 mins) 某知名咨詢公司 Lead FacilitatorBreakout #5 (3 hrs)Gaps & Business OwnersBusiness Design & Interdependencies Root cause & action plans15. Shifting Business Models(1.5 hrs)Instructor16. Benefits Realization(30 mins)某知名咨詢公司 Stra

49、tegistWorking LunchTeam Report Out (1 hr)17. Session Perspectives & Close (30 mins)Client Program Sponsor & 某知名咨詢公司 Lead Facilitator8. *Market Insight (45 mins)某知名咨詢公司 Industry ExpertTeam Report Out (1 hr)Breakout #3 (Continued) (1 hr)Sample SLF AgendaSLF中的主要分組練習(xí)中的主要分組練習(xí)Confirmed Gaps &

50、Business OwnersMarketplace InsightsCurrent and Required Business Design Interdependencies, root cause & action plans31SLF之前的團隊準(zhǔn)備之前的團隊準(zhǔn)備Definitionof the GapData on Current BusinessData on MarketPre-wire Phone CallPreparation ProjectSub-team Working MeetingMethod of PreparationFocus of Preparation

51、What key data is already available?What additional data must be created?How will information be shared prior to the Forum?What discussions should happen prior to the Forum? 32引導(dǎo)員引導(dǎo)員Facilitator的角色的角色Leader Alignment Leaders agenda (overt & covert) Agreement on process Co-Leader agreement on roles

52、Facilitator CapabilityCo-Facilitator Alignment Relationship and partnering Limited time to align, synch with leadersTeam Size 14 limits participation Leader - dominated vs. participativeContent / Process Design Main tent & breakout linkages New Content exposure, learning objectives Little reflec

53、tion time or opportunity for team interactionLeaderFFTeamContentProcessLeaderChallenges33借鑒某知名咨詢公司的實踐，借鑒某知名咨詢公司的實踐， 某知名咨詢公司專門開發(fā)了某知名咨詢公司專門開發(fā)了SLP （Strategic Leadership Program）方法，來幫助客戶在其組織中方法，來幫助客戶在其組織中具體應(yīng)用具體應(yīng)用BLM，包括三個階段包括三個階段差距分析與現(xiàn)狀評估差距分析與現(xiàn)狀評估（6-8周）周）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇SLF（1周）周）執(zhí)行計劃與跟蹤執(zhí)行計劃與跟蹤（2周）周）確定差距確定差

54、距制訂制訂業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)設(shè)計設(shè)計與目與目標(biāo)能力標(biāo)能力制訂支撐制訂支撐的運行模的運行模式式評估內(nèi)部評估內(nèi)部環(huán)境環(huán)境評估戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略選擇選擇建立執(zhí)行計建立執(zhí)行計劃跟蹤管理劃跟蹤管理機制機制匯總機會匯總機會制定路線圖制定路線圖制訂制訂行動計劃行動計劃與目標(biāo)與目標(biāo)評估外部評估外部環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力項目（戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力項目（SLP）形成初步形成初步假設(shè)假設(shè)34SLP通過如下三個階段來開展工作，各階段的工作目標(biāo)和成果通過如下三個階段來開展工作，各階段的工作目標(biāo)和成果差距分析與現(xiàn)狀評估差距分析與現(xiàn)狀評估（6-8周）周）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇SLF（1周）周）執(zhí)行計劃與跟蹤執(zhí)行計劃與跟蹤（2周）周）n基于事實依據(jù)

55、對當(dāng)前業(yè)務(wù)模型進行評估（包括環(huán)境評估、業(yè)務(wù)設(shè)計回顧、業(yè)績分析、組織能力等等），識別業(yè)績/機會差距并與高層達成一致目標(biāo)目標(biāo)成果成果n戰(zhàn)略工作手冊(Strategic workbook)：即差距分析與現(xiàn)狀評估，記錄了當(dāng)前業(yè)務(wù)模型的評估及發(fā)現(xiàn)的問題/差距n情況溝通會(Fact Immersion Session)：回顧現(xiàn)狀評估，并和高層識別出的業(yè)績差距/機會差距達成共識n制定一個可執(zhí)行的戰(zhàn)略，包括制定新的業(yè)務(wù)模型以彌補差距，以及明確變革所需的組織能力n修訂后的差距聲明與根源的理解n達成共識的期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(business design)n執(zhí)行的關(guān)鍵成功因素與行動計劃n基于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇的結(jié)果制定清

56、晰的執(zhí)行計劃以及保障計劃執(zhí)行的業(yè)績衡量指標(biāo)n具體執(zhí)行計劃n實施路線圖和包含里程碑的實施主計劃(Master Milestone Schedule)n關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議35內(nèi)容內(nèi)容1. BLM簡要介紹簡要介紹2. BLM在某知名咨詢公司的應(yīng)用在某知名咨詢公司的應(yīng)用3. BLM相關(guān)的項目經(jīng)驗相關(guān)的項目經(jīng)驗4. 討論討論36順豐：利用順豐：利用BLM進行三年的戰(zhàn)略規(guī)劃進行三年的戰(zhàn)略規(guī)劃確定差距確定差距制訂制訂業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)設(shè)計設(shè)計與能與能力目標(biāo)力目標(biāo)制訂支持制訂支持運行模式運行模式評估內(nèi)部評估內(nèi)部環(huán)境環(huán)境評估不同評估不同戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇差距與現(xiàn)狀評估差距與現(xiàn)狀評估（六周）六周）戰(zhàn)略研討會戰(zhàn)略研討會（2-32

57、-3天）天）報告撰寫報告撰寫（兩周）（兩周）撰寫報告撰寫報告報告評審報告評審探索技術(shù)探索技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新制訂制訂路線圖路線圖制訂制訂行動計劃行動計劃與目標(biāo)與目標(biāo)評估外部評估外部環(huán)境環(huán)境制訂初步制訂初步假設(shè)假設(shè)匯總商機匯總商機順豐速運：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略規(guī)劃處、戰(zhàn)略規(guī)劃項目組順豐速運：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略規(guī)劃處、戰(zhàn)略規(guī)劃項目組順豐速運：高層領(lǐng)導(dǎo)順豐速運：高層領(lǐng)導(dǎo)某知名咨詢公司：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略顧問（一名）某知名咨詢公司：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略顧問（一名）某知名咨詢公司：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家（兩名）某知名咨詢公司：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家（兩名）37HW：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展作為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展項目中的一個模塊，作為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展項目中的一個模塊，

58、通過行動學(xué)習(xí)的方式加速客戶關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才戰(zhàn)略思維能力的成長通過行動學(xué)習(xí)的方式加速客戶關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才戰(zhàn)略思維能力的成長Manage oneselfManage othersFunctional ManagerManage ManagersBusiness ManagerGroup Manager進階課程進階課程日常實踐日常實踐行動學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)基礎(chǔ)學(xué)習(xí)基礎(chǔ)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)應(yīng)用應(yīng)用固化固化深化深化 從短期到長短期兼顧從短期到長短期兼顧 從籠統(tǒng)看待戰(zhàn)略到具從籠統(tǒng)看待戰(zhàn)略到具體深入地看戰(zhàn)略體深入地看戰(zhàn)略 能夠貫穿戰(zhàn)略與執(zhí)行能夠貫穿戰(zhàn)略與執(zhí)行 更全面地考慮戰(zhàn)略各更全面地考慮戰(zhàn)略各要素及與他人協(xié)同要素及與他人協(xié)同戰(zhàn)

59、略思維能力的成長要求戰(zhàn)略思維能力的成長要求38利用利用BLM思維框架制定戰(zhàn)略規(guī)劃的實踐，思維框架制定戰(zhàn)略規(guī)劃的實踐，探索和驗證：探索和驗證：1. BLM作為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的作為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思維框架和語言戰(zhàn)略思維框架和語言的適用性的適用性2. 通過通過團隊研討團隊研討制定戰(zhàn)略規(guī)劃的效果制定戰(zhàn)略規(guī)劃的效果3. 以以行動學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)的方式提升關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才的方式提升關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維能力思維能力的有效性的有效性項目的總體定位項目的總體定位項目的總體定位項目的總體定位差距差距市場結(jié)果市場結(jié)果人才人才關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系依賴關(guān)系正式組織正式組織氛圍文化氛圍文化市場洞市場洞察察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點 業(yè)績 機會戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行價值觀價值觀領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)反思創(chuàng)新行動BLM （戰(zhàn)略思維框架）（戰(zhàn)略思維框架）系列研討會系列研討會 （工作方法和過程）（工作方法和過程）39項目總體思路項目總體思路某知名咨詢公司 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM）工作團隊的準(zhǔn)備和支持戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）領(lǐng)導(dǎo)團隊的系列研討會思考思考框架框架工作工作方式方式產(chǎn)出產(chǎn)出