1、對于任何一位房地產業內人士來說， 近年來充斥大家耳目的盡是諸如市場政策、 宏觀調控、 價格走勢等內容。百度一下“房地產市場形勢”，相關網頁和文章有 237000 篇。但實際上 宏觀政策對企業的直接影響并不像人們想象的那么大。減少對宏觀政策的單純關注，著力 處理好下述幾大關系，無疑是房地產企業在新的市場形勢下實現協調、持續發展的重要保 障。機會導向和戰略導向有“滿地鋪滿黃金白銀”的大好市場，房地產企業之間還不存在真正意義上的競爭， “有限的競合式競爭”應該是對時下房地產市場最恰當的描述。盡管是“有限的競合式競爭”，但房地產企業競爭的行為特征卻發生著巨大的變化。 在宏觀調控之前， 房地產企業之間的

2、競爭以成本競爭為主要特征誰的項目成本低， 誰就具有先天性的競爭優勢。 成本競爭也可以說是關系競爭、 機會競爭。而土地“招拍掛” 政策的實施無疑宣告了以機會為導向的成本競爭的基本終結。同時，應該看到，企業的可持續發展永遠離不開戰略，只有戰略規劃適宜、可行，才 能實現企業的發展目標。沒有戰略作為指南針或北斗星，企業不可能實現永續經營。有了明確的戰略規劃，企業才能培養共同的目標和信念，才能規避盲動和陷阱，才能更好地抓 住并把握機會。對房地產企業來說，應盡快由市場發展中的關系導向、機會導向轉變為市場導向、戰 略導向，由市場政治家轉變為戰略管理者。企業空間和市場空間雖然房地產市場與宏觀經濟形勢休戚相關，

3、但就單個企業而言，企業的發展空間并不是完全受制于城市房地產業發展空間和全國市場空間的。一方面，雖然“市場集中度越來越高”是房地產市場的發展態勢之一，但至少在可預 見的三五年內，我國的房地產市場格局還是非常分散的。以萬科為例，作為行業領跑者， 就全國市場而言，其 2006年的市場份額僅為 1.25 。同時，就區域市場而言，優秀企業 的市場份額也不高，一般來說，在一線城市不會高于5，二線城市不會高于 15，三線城市不會高于 25。另一方面，按照市場創新論的觀點，企業可以通過創新發掘并提升需求，也就是說市場是可以創造的。因此，對房地產企業而言，即使現實的市場空間是有限的，也完全可以 開創新的市場空間

4、。既然企業的市場份額相對于城市開發總量、全面開發總量是很低的, 并且企業也可以通過創新開創新的市場空間，那么，即使不考慮市場空間的影響，企業仍 然有很大的發展空間。雖然企業不能因此漠視市場，但對于具體的房地產企業而言，不宜過多地關注市場大 勢，畢竟企業家不是市場政治家，他應該更多地關注企業自身的發展，譬如，如何實現產 品創新、制度創新，如何才能做強、做大等等。對房地產企業來說，踏踏實實地做好自己 的事，逐步提升自身競爭力，就自然能夠做大企業發展空間。經濟利益和社會責任企業存在的目的，絕對不是為了單純追求利潤！獲利只是企業活動中不可或缺的主產 品，但這不表示它就是企業存在的全部產品，若僅從利潤角

5、度來看企業，未免過窄，等于 把整個企業限制在“股東一一企業”這一簡單關系中，而通常一般企業都會對應著四個利 益相關者：股東、員工、客戶、社會。房地產開發商如果能跳出只追求經濟利益的思維模式，更多地關注員工、客戶和社會 利益，不僅能夠保障企業的經濟利益，而且必將獲得更多的社會利益。更加現實的是，如 果能夠順應城市的總體發展規劃，開發商就能坐享區域升值所帶來的利益；如果能夠自覺 遵守關于調整住房供應結構等宏觀調控政策，開發商就能開拓出新的市場空間；如果能夠 協助政府完成一些公益性工程，開發商就能獲得免費的配套設施和優惠政策。復制和創新事實上，近年來“第一梯隊”的開發商也大多是在做著復制開發，例如萬

6、科的城市花 園系列、世茂的濱江豪宅系列、萬達的商業廣場系列，都是在不同的城市進行產品的復制、 連鎖開發，只不過其產品模式是創新的。大多數中小企業的問題在于，幾乎其所開發的每 一個項目都是機會主義下的產品，項目的物業類型、規模等差異性很大，結果是一直在不 熟悉的市場上面對不熟悉的客戶做不熟悉的產品。為什么不下決心固化出自己企業的產品 模式呢？大多數“第一梯隊”的開發商都是走的“先創新再復制”的運營模式。這一點應 該對中小企業有所啟迪。成本增加和利潤附加在項目全程操作過程中，特別是在項目市場定位和規劃設計階段，房地產企業往往在 權衡成本增加與利潤附加上左右為難：如果不增加成本，項目就缺乏賣點；如果

7、增加成本, 雖然可以增加賣點，也可以提高售價，但不一定能提高利潤。畢竟，成本和利潤的關系并 不是簡單意義上的正相關關系。雖然理論上，在邊際成本小于邊際收益的時候，利潤附加會不斷地增加，但具體操作 起來卻有相當的難度。這要求企業對可變成本進行利潤附加分析。例如，增加建筑基礎工程費用不會明顯地增加利潤，增加設計費用往往比增加建安費 用對利潤附加值的貢獻大，增加財務費用（如利息）就不能增加利潤，而賦予新概念幾乎 不增加成本卻能提高利潤。所以，對房地產開發企業來說，建立成本與利潤模型，健全成本管理規章制度，做好 企業品牌建設是極為必要的。業務和管理多年來，絕大多數房地產企業都忙于找錢、拿地、跑關系等業務，而忽視了內部管理 問題。其實，多年的快速發展掩蓋了企業存在的管理問題，比如法人治理結構不完善、組 織結構設計不合理、職責分工不明確、規章制度不健全、執行效果不理想等等。當市場環 境、規則發生變化時，這些問