1、    壽險公司后援集中運營模式探析         摘要隨著我國壽險市場消費需求的持續快速增長，國內大多數保險企業紛紛研究并著手建立集中運營的“大后援”模式，以應對業務快速發展所必須應對的統一、規范、高效運營管理與服務要求。集中運營模式可以有效地控制風險，降低經營成本，提高服務品質。實施集中運菅模式應從長計議，統籌規劃；科學設計組織架構，完善KPI體系，業務處理流程外包；重視人才培養，加大培訓力度。關鍵詞壽險公司，集中運營，風險控制，流程變革隨著我國經濟的快速發展和保險市場

2、的不斷成熟，人均GDP、人均可支配收入和人均財富持續增長，教育水平逐步提高，人壽保險意識顯著增強，壽險市場的消費需求正持續快速增長。同時，國內大多數保險企業也紛紛研究并著手建立起集中運營的“大后援”模式，以應對業務快速發展所必須應對的統一、規范、高效運營管理與服務要求。一、壽險公司集中運營模式的特點近年來，國內已經具備足夠業務規模和資金實力的大型保險集團為了順應發展的需要，已經不同程度地進行了集中運營模式建設。中國平安和中國人壽早在2006年于上海張江建設起面向全國所有分支機構的大型后援基地。此外，中國平安和中國太平洋也不約而同地選擇在成都建設第二個后援中心。與此同時，一些新開業的中小保險公司

3、更是直接在開業之初就選擇了集中運營的模式。這些公司所建立的集中運營模式有以下三個方面的特點：(一)實現業務集中管理傳統的壽險公司是分散式運營，二級機構獨立管理運營基礎實施并具備相對完整的運營管理功能，總公司對整個運營系統控制力較弱，總體運營品質與標準差異較大。集中式運營則打破了這種區域壁壘，由總公司統一管理系統所有運營管理功能，制定統一規范的標準化、規范化工作流程，統一管理與建設整個系統運營基礎設施，追求客戶服務的最優化與規模效益的最大化。各家已經實施集中的壽險公司的業務集中管理策略也不盡相同，比較徹底的做法是除了客戶服務柜面服務人員以外其它所有運營管理職能全部集中，如核保、理賠、契約、客戶服

4、務、信息技術等方面在人員、作業及管理方面的所有職能。(二)進行前臺與后臺分離，實現最大規模效應在集中運營模式下，前臺主要涵蓋柜面服務、網絡服務、電話服務、現場查勘等內容，直接決定了公司的服務品質，直接影響到客戶的感知和體驗，直接影響到公司在客戶心目中形象的塑造和品牌的建立。而后臺則是包括了核保、理賠、契約、客戶服務、系統管理、需求開發、服務產品提供等一系列內容，更加強調作業的標準化與專業化。前臺可以通過影像傳輸系統和e化的遠程溝通平臺，將前端業務傳到相關的后臺作業單位，由后臺進行集中操作，在通過數據處理、風險審核等各個環節后，后臺再將反饋結果傳回給前端業務，完成對客戶需求的執行。整個過程既實現

5、了前端業務與后臺操作的分離，使得各分支機構可以更專注于業務拓展和對客戶的面對面服務。同時，分支機構的現場管理與后臺技術支持緊密結合，通過后臺實現的資源集中與共享，可以及時反饋到各分支機構，有利于交叉銷售，增加了全面服務的可能性，也有助于實施標準化的專業服務，實現最大規模效應。(三)重視信息化建設，強調技術創新信息化建設水平也是一個直接決定后援集中運營模式效果的關鍵因素。集中后的壽險公司尤其注重建立強大的內部信息系統建設規劃與管控體系、信息系統流程設計與開發管理體系、信息系統集中運營維護體系，通過不斷的技術創新帶動運營管理的現代化，從而建立起優質高效的業務管理和客戶服務平臺。此外，壽險公司也紛紛

6、利用電子商務、客戶資料數據庫、CALLCENTER系統等方式來提高服務品質，進行客戶關系管理，拓寬服務領域。二、壽險公司集中運營模式的優勢集中運營的實質是通過整合的IT平臺，建立整合的運營和服務中心，以實現客戶資源共享、管控風險的目的，最終將各分支機構的運營成本降至最低，從而體現規模效益，提升核心競爭力。國際金融業近五年最新的趨勢是進行集中標準化作業，采取后援集中的運營模式。世界500強的金融企業中13以上已經建立或正在建立自己的后援中心，打造后援集中運營模式。集中運營模式的優勢主要表現在：(一)可以有效地控制風險通過將分散的風險集中管理，可以建立符合業務發展趨勢的新的風險控制模型。后援集中作

7、業可以更有效地執行公司的制度與作業標準，如核保與承保蘭致性可以從根本上得以實現，理賠的標準和質量可以達到一致等，從而有效地控制風險。(二)降低經營成本現代IT技術，可以通過影像系統和業務系統將業務單據和相關業務信息傳送到后援中心，由后援中心的人員來操作。比如，通過各分支機構的掃描崗上傳掃描件的方式，將可以隔離分解到后臺操作的動作都由后援中心的專業人員操作，提高后臺處理效率，提高產能，產生規模效應，降低經營成本。同理，這種思路也應用在外包模式中。事實上，越來越多的壽險公司現在更傾向于將非核心的業務運營外包給專業服務商，如新契約、保全、理賠的業務信息的錄入、保單送達物流、制單作業中的打印和裝訂、通

8、知信函打印郵寄、分紅業績報告打印郵寄等作業，以有效取得該領域內最佳的服務能力或經濟效益，同時也合理解放了相對稀缺的專業人員和管理人員，避免他們的時間被大量技術含量低的重復性工作所占據，使他們將更多的精力放在核心運營任務達成及專業流程的持續優化上。(三)提高服務品質在后臺統一操作模式下，可以加強專業化分工，提高服務效率和服務品質，并由此能夠為客戶提高標準化的服務和一致性的服務。另外，風險的有效管控與成本的降低也會促使公司的利潤上升，如果將多賺取的利潤再投入到服務中去，也可以導致服務水平的上升，業務規模的相應擴大，從而形成良性循環。三、壽險公司實施集中運營模式必須重點應對的風險由于后援集中運營模式

9、存在的諸多優點，繼中國人壽、中國平安、中國太平洋之后，另外一些大中型壽險公司也紛紛將這項工作提上日程。然而，集中運營模式在實施過程中必須要重點應對以下風險，才能保證預期目標的達成。(一)后繼乏力的風險壽險公司一旦決定要實施后援集中運營模式，首先必須要有一個清晰全面的實施規劃，充分認識到后援集中運營模式實施過程中可能面對的各種問題與困難以及解決辦法。特別是對那些已經開設眾多分支機構的大中型壽險公司來說，后援集中運營模式是一個龐大的系統工程，不會一蹴而就，不能冒進，應當分階段去實施，每個階段設定相應的中間目標。如果沒有充分的準備而實施后援集中運營，將難以形成可持續運營的穩定局面，甚至有可能對壽險公

10、司帶來災難性的后果。(二)數據集中的風險數據集中是實現后援集中運營的前提和必要條件。真正實現數據和應用的大集中，必須在整體技術結構上考慮得非常清楚，以支持改革所帶來的變化，拉動流程再造，實現提高企業整體運作效率的最終目標。1.數據安全性的風險數據進行集中以后，所有的數據和系統都集中在后援中心，企業需要保證系統和數據的安全性?！岸鄻I務整合”策略下的數據集中在提升了企業的核心競爭力的同時，也集中了企業的數據安全風險。由于各種類型的業務數據直接匯聚到數據中心進行統一管理，數據中心變得愈加龐大和復雜，數據中心的數據也變得愈加關鍵。對于這些更大、更重要的數據中心而言，任何斷電、系統故障、人為操作不當都有

11、可能造成關鍵數據的丟失，繼而造成企業業務的停滯和不可估量的經濟損失。2.高可用性的風險企業需要對內外部所有用戶提供全年7×24小時的不間斷服務。首先企業必須選擇出色的服務器與相應軟件的群集可以提供高可用性，并重視基礎結構的設計，從一開始就把高可用性考慮到應用程序的設計中去，確保服務器與應用程序的防攻擊能力。此外，獨立于企業數據中心之外建立第二個有業務應用能力的災備中心，也是一些有實力的大中型壽險公司近年來重點建設的目標。生產中心一旦發生較為嚴重的異常情況，整個業務系統可以快速切換至災備中心，保證業務停頓時間最少。3.整體系統性能與可擴展性風險由于所有核心業務運行在一個集中的系統上，客

12、戶服務量呈爆炸式增長，每天大量的數據訪問和交互式操作，要求集中數據中心系統具有持續且穩定的響應性能，具有很好的可擴展性及成長的能力。數據庫、中間件、服務器及存儲系統均需要具有優秀的可擴展性，以應對爆發式激增的數據存儲需求，基礎設施需要應對短時間內訪問高峰的沖擊，并提供足夠的靈活性有效管理信息。(三)流程變革的風險運營流程的變革核心是集中管控、流程帶有短時期內的不可逆轉性，將引起諸多管理環節的變化，流程集中程度提高帶來的風險本身就體現在管理模式變化、觀念撞擊、人員治理等方面。1.管理模式變化的風險對于重大的模型變革，本身就不存在流程優化和修補的做法，基本上要進行系統性的再造，不可避免的會存在流程

13、改革組織管理，跨部門流程的延伸，流程節點和路徑的調整，這幾乎需要公司人員整體參與。業務流程的改革要求業務規則調整與流程管理變化，由此必須提前進行管理模式層面的設計和安排，特別是會帶來崗位、職能、工作性質的變化。此外，外包業務也會產生新的管理模式。因此，在實施后援集中運營模式前需要提前進行流程配套規則與管理KPI的設計，建立支持新流程作業的日常管理體系。2.觀念撞擊的風險對于那些已經存在眾多分支機構的大中型保險公司，由于流程管理變化中涉及到的責權利的重新分配，后援集中運營模式建設的各階段將始終存在著觀念的撞擊。對于企業而言，這既是提升的機遇，也是變革項目的巨大挑戰，需要整體上對觀念進行治理，并建

14、立完整的思想和理論體系，確定治理的原則和觀念，保證運營改革的實施，減少流程變革實施中主觀上的阻力。3.人員治理的風險新流程下對運營人員技能要求將會有新的變化，對專業能力要求普遍提高、對流程自行能力更加嚴格。為保證變革實施，將對各環節人員所需專業技能進行培訓強化，并將重新配置崗位和人員。由于壽險分支機構的核保、理賠、保全、客戶服務、契約等崗位將全部集中到后援中心，相應崗位的專業人才會不可避免地出現流失，如何盡量減少這種人力損耗，避免核心崗位缺失給業務運營造成的沖擊，也是擺在各家急于實施后援集中運營的壽險公司面前的一項重要課題。四、對壽險公司實施集中運營模式的幾點思考集中運營下的運營體系建設是系統

15、工程，不僅急需管理理念的更新，更需要在學習國內外先進運營管理經驗的基礎上有規劃、有組織、有人才地進行建設和改革，以迅速改變目前國內壽險公司運營水平普遍不高的不利局面，確保壽險行業快速、健康發展。(一)從長計議，統籌規劃1.后援建設決定壽險公司未來長遠發展，應該放眼全局，立足公司整體規劃去思考和定位后援運營管理體系的主要目標。無論是對單個壽險公司，還是大型金融服務集團，后援運營體系的基本功能都是面向銷售的最終實現平臺，并在此基礎上形成統一的風險和品質控制標準，保持一致的服務質量規范。2.在壽險公司階段性戰略規劃中，要著力研究公司整個后援體系建設和改革措施，進一步明確公司價值管理的導向、風險控制的

16、目標、全額預算的財務體制和運營前后分離、集中運營的體系，并且力求讓運營體系改革在整個后援體系改革中先行。3.壽險公司應從長計劃，綜合規劃，加大運營基礎項目建設，盡快建立安全高效統一的IT信息平臺、客戶服務平臺和風險控制平臺，依據“流程嚴格控制、成本嚴格核算”的原則，逐步完善和落實壽險公司運營改革。(二)科學設計組織架構，完善KPI體系，業務處理流程外包1.對于壽險公司而言，運營組織架構設置的合理性對后援集中運營模式的效果起關鍵作用。由于一些全國性的壽險公司在各地都普遍存在業務相對獨立的分支公司，更需要對總分公司各自的運營職能有一個清晰的界定。對于這些公司而言，較為合理的做法是要以客戶服務界面進

17、行前后臺劃分，理順管理關系和清晰職責職能，將分支公司后援組織進行整合，統一歸口分支機構“運營部”，下設功能明確的各類專業或綜合崗位，重點負責客戶前臺服務界面。2.壽險公司要從總分兩級建立和加強科學完備的組織績效評價管理機制，要總體建立起可評估、可測量、可作為的機構運營部績效監控KPI評價體系，加快實現信息系統支持自動獲取相關績效指標實現，同時運用KPI管理規范要求和量化監測評價各運營單位在兩核、契約、保全和客服方面的運營質量、效率、成本，強化提升運營組織管理水平。3.壽險公司應從自身特點出發，有選擇性地對非核心運營任務采取外包的方式以降低成本。借鑒國際上成熟的壽險公司的經驗，通過將出單業務、錄單業務、寄送業務乃至電話服務業務以外包方式與核心運營業務進行剝離，能夠大大精簡運營人員，使得核心運營人才能夠集中精力做好重點運營工作，同時也通過對外包商的管理更好地控制業務風險，提高運營效率。(三)重視人才培養，加大培