1、第四章第四章 現代企業物流戰略現代企業物流戰略朱彩虹朱彩虹2012/10/22提綱提綱4.1 4.1 現代企業物流戰略概述現代企業物流戰略概述4.2 4.2 現代企業物流戰略的制定現代企業物流戰略的制定4.3 4.3 現代企業物流戰略的實施現代企業物流戰略的實施4.4 4.4 現代企業物流戰略的控制和評價現代企業物流戰略的控制和評價4.1 4.1 現代企業物流戰略概述現代企業物流戰略概述一、企業物流戰略概念及特征一、企業物流戰略概念及特征企業物流戰略企業物流戰略是企業針對內部物流的目標、任務和是企業針對內部物流的目標、任務和方向而制定的相對具體的部門政策和措施，是企業為方向而制定的相對具體的部

2、門政策和措施，是企業為了更好地開展物流活動而制定的更為具體的、操作性了更好地開展物流活動而制定的更為具體的、操作性更強的指南，它作為企業戰略的一個部分必須服從企更強的指南，它作為企業戰略的一個部分必須服從企業戰略的要求，與之一致。業戰略的要求，與之一致。 企業物流戰略的主要特征：企業物流戰略的主要特征： 目的性目的性 長期性長期性 競爭性競爭性 系統性系統性二、現代企業物流戰略的內容二、現代企業物流戰略的內容戰略目標戰略目標戰略方針戰略方針戰略對策戰略對策戰略目標戰略目標 戰略目標是現代企業經過物流發展戰略的實施并戰略目標是現代企業經過物流發展戰略的實施并經受風險，預期達到的總體經營成果指標。

3、經受風險，預期達到的總體經營成果指標。 企業物流戰略目標必須與企業戰略的目標相一企業物流戰略目標必須與企業戰略的目標相一致，即在保證物流服務水平的前提下實現物流成本致，即在保證物流服務水平的前提下實現物流成本的最低化。具體地，包括以下三個方面：的最低化。具體地，包括以下三個方面： 降低運作成本降低運作成本 減少資本投入減少資本投入 改進服務質量改進服務質量 戰略方針戰略方針 物流發展戰略方針是為了實現戰略目標所制定的物流發展戰略方針是為了實現戰略目標所制定的行為規范和政策性決策。行為規范和政策性決策。 戰略對策戰略對策 戰略對策是根據戰略目標制定的，用來指導現代戰略對策是根據戰略目標制定的，用

4、來指導現代企業在戰略期內合理分配資源，有效達到目的的一企業在戰略期內合理分配資源，有效達到目的的一整套手段的總稱。整套手段的總稱。4.2 4.2 現代企業物流戰略的制定現代企業物流戰略的制定一、現代企業物流環境分析一、現代企業物流環境分析二、現代企業物流資源分析二、現代企業物流資源分析三、現代企業物流戰略的選擇三、現代企業物流戰略的選擇一、現代企業物流環境分析一、現代企業物流環境分析1 1、現代企業物流發展的基本環境、現代企業物流發展的基本環境 現代企業物流發展的現代企業物流發展的政策環境政策環境； 現代企業物流發展的現代企業物流發展的經濟環境經濟環境； 現代企業物流發展現代企業物流發展的的科

5、技環境。科技環境。2 2、現代企業物流發展環境的分析方法、現代企業物流發展環境的分析方法Step1Step1：外部環境因素評價矩陣：外部環境因素評價矩陣 首先，列出所有影響現代企業物流發展的外部因素。首先，列出所有影響現代企業物流發展的外部因素。先列舉機會，后列舉威脅，要求盡可能定量化，采用先列舉機會，后列舉威脅，要求盡可能定量化，采用百分比、比率或對比數字。百分比、比率或對比數字。 其次，根據各因素影響的相對大小為每個影響因素賦其次，根據各因素影響的相對大小為每個影響因素賦值，其數值由值，其數值由0 0（基本沒影響）到（基本沒影響）到1 1（非常重要），所（非常重要），所有因素的權值總和必須

6、等于有因素的權值總和必須等于1 1。 然后，按照現代企業物然后，按照現代企業物流發展需要對各因素的流發展需要對各因素的有效反應程度進行評分，有效反應程度進行評分，范圍為范圍為1-41-4分，其中分，其中4 4代代表反應好，表反應好，3 3代表反映代表反映超過平均水平，超過平均水平，2 2代表代表平均水平，平均水平，1 1代表反應代表反應很差。很差。 反應程度反應程度評分評分反應很差反應很差1 1平均水平平均水平2 2超過平均水平超過平均水平3 3反應好反應好4 4 最后，用每個因素的權值乘以評分，即得到每個因素最后，用每個因素的權值乘以評分，即得到每個因素的加權分數。將所有因素的加權分數相加，

7、以得到企的加權分數。將所有因素的加權分數相加，以得到企業的總加權分數。業的總加權分數。 無論矩陣所包含的關鍵機會和威脅的數量是多少，一無論矩陣所包含的關鍵機會和威脅的數量是多少，一個企業所能得到的總加權評分數最高為個企業所能得到的總加權評分數最高為4 4，最低為，最低為1 1。如。如果總加權分數為果總加權分數為4 4，反映企業做出了最出色的反應；如，反映企業做出了最出色的反應；如果總加權分數為果總加權分數為1 1，則說明企業不能利用外部機會或回，則說明企業不能利用外部機會或回避外部威脅。避外部威脅。Step2Step2：環境不確定性的評估：環境不確定性的評估通常，由兩個特性組成四種環境狀況，以

8、此形成一通常，由兩個特性組成四種環境狀況，以此形成一個評估環境不確定性的框架。個評估環境不確定性的框架。 環境簡單與復雜的程度：與現代企業物流運作有關的環境簡單與復雜的程度：與現代企業物流運作有關的外部因素的數量和差異程度；外部因素的數量和差異程度； 環境穩定與不穩定程度：外部環境變化的速度。環境穩定與不穩定程度：外部環境變化的速度。可以從下面四種狀況來評估環境不確定性：可以從下面四種狀況來評估環境不確定性： 簡單簡單穩定環境穩定環境 復雜復雜穩定環境穩定環境 簡單簡單不穩定環境不穩定環境 復雜復雜不穩定環境不穩定環境二、現代企業物流資源分析二、現代企業物流資源分析1 1、現代企業物流資源的內

9、容、現代企業物流資源的內容 人力資源人力資源 物力資源物力資源 財力資源財力資源 技術資源技術資源 組織資源組織資源 信息資源信息資源 信譽資源信譽資源2 2、現代企業物流資源的評價、現代企業物流資源的評價 對現代企業物流資源進行合理的分配與協調是對現代企業物流資源進行合理的分配與協調是確定現代企業物流發展戰略的核心內容，這就需要確定現代企業物流發展戰略的核心內容，這就需要進行進行資源價值的評估資源價值的評估和和資源強弱狀況的評價資源強弱狀況的評價。 從現代企業發展戰略出發，通過從現代企業發展戰略出發，通過價值、吸引價值、吸引力、持久力力、持久力三個主要因素的評價來完成資源價值的三個主要因素的

10、評價來完成資源價值的整體評價：整體評價： 價值的評價價值的評價：是現代企業資源與顧客需求匹配的：是現代企業資源與顧客需求匹配的程度和形成的競爭優勢；程度和形成的競爭優勢； 吸引力吸引力：是對顧客形成吸引的現代企業資源力量，：是對顧客形成吸引的現代企業資源力量，包括資源的獨特性、傳遞方式和轉移效用；包括資源的獨特性、傳遞方式和轉移效用； 持久力持久力：是現代企業優勢資源積蓄和提高的速度、：是現代企業優勢資源積蓄和提高的速度、等級，以及資源可持續利用的能力。等級，以及資源可持續利用的能力。三、現代企業物流戰略的選擇三、現代企業物流戰略的選擇1 1、物流戰略選擇依據、物流戰略選擇依據 適宜性適宜性：

11、是衡量一種物流戰略能否與戰略分析中所：是衡量一種物流戰略能否與戰略分析中所得到的企業內外部條件相適應，適應的程度如何。得到的企業內外部條件相適應，適應的程度如何。具體地，可以通過對如下幾個問題的回答來評價一具體地，可以通過對如下幾個問題的回答來評價一個物流戰略的適宜性：個物流戰略的適宜性：所選物流戰略克服困難的程度如何？所選物流戰略克服困難的程度如何？所選物流戰略是否能增強企業的實力，并給企所選物流戰略是否能增強企業的實力，并給企業更多的機會。業更多的機會。所選物流戰略是否與企業的各方面目標相吻合。所選物流戰略是否與企業的各方面目標相吻合。 可行性可行性：主要是圍繞著物流戰略目標能否實現的問：

12、主要是圍繞著物流戰略目標能否實現的問題。具體地，可以從以下幾個方面入手評價：題。具體地，可以從以下幾個方面入手評價：戰略實施是否具有充足的資金來源？戰略實施是否具有充足的資金來源？企業自身的能力能否達到物流戰略要求的水平企業自身的能力能否達到物流戰略要求的水平（如質量水平、服務水平）？（如質量水平、服務水平）？企業在戰略實施前是否已具備一定的市場競爭企業在戰略實施前是否已具備一定的市場競爭地位和必要的市場推銷技能？地位和必要的市場推銷技能？企業能否處理好戰略實施可能帶來的競爭壓力？企業能否處理好戰略實施可能帶來的競爭壓力？企業是否確保無論是管理層還是操作層都具有企業是否確保無論是管理層還是操作

13、層都具有一定的技能？一定的技能？ 可接受性可接受性：是評價物流戰略實施的結果是否可接受：是評價物流戰略實施的結果是否可接受或令人滿意。通常，關于可接受性的評價有一定的或令人滿意。通常，關于可接受性的評價有一定的困難，因為它在很大程度上與人的主觀期望密切相困難，因為它在很大程度上與人的主觀期望密切相關。所以，在談到戰略的可接受時必須明確是相對關。所以，在談到戰略的可接受時必須明確是相對于于“誰誰”的可接受性。具體地，可以從以下幾個方的可接受性。具體地，可以從以下幾個方面進行：面進行：所選物流戰略為企業創造的效益如何？所選物流戰略為企業創造的效益如何？從財務的角度考慮，所選戰略帶來的風險較原從財務

14、的角度考慮，所選戰略帶來的風險較原來有多大變化？來有多大變化？戰略實施對企業的資金結構會產生什么影響？戰略實施對企業的資金結構會產生什么影響？戰略實施帶來的調整能否使企業內部各級人員戰略實施帶來的調整能否使企業內部各級人員普遍予以接受？普遍予以接受？戰略實施是否會使企業內某些部門、小組或個戰略實施是否會使企業內某些部門、小組或個人的工作安排、組織結構產生重大的變動？人的工作安排、組織結構產生重大的變動？戰略實施是否要改變企業與外部相關機構之間戰略實施是否要改變企業與外部相關機構之間的關系？的關系？所選戰略是否與現存的整套管理體制相吻合？所選戰略是否與現存的整套管理體制相吻合？ 2 2、物流戰略

15、選擇的方法、物流戰略選擇的方法SWOTSWOT模型模型 SWOT SWOT分析分析就是企業在選擇戰略時，對企業內部就是企業在選擇戰略時，對企業內部的的優勢和劣勢、外部環境的機會和威脅優勢和劣勢、外部環境的機會和威脅進行綜合分進行綜合分析，據此對備選戰略作出系統的評價，最終達到選析，據此對備選戰略作出系統的評價，最終達到選出一種適宜戰略的目的。出一種適宜戰略的目的。 企業內部的優勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，企業內部的優勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，主要表現在資金、技術設備、員工素質、管理技主要表現在資金、技術設備、員工素質、管理技能等方面。能等方面。 企業外部環境通常是企業無法控制的，存在

16、著對企業外部環境通常是企業無法控制的，存在著對企業發展有利和不利的因素。在分析來自企業外企業發展有利和不利的因素。在分析來自企業外部的機會與威脅，有時也需要與競爭對手相比較部的機會與威脅，有時也需要與競爭對手相比較才能確定。才能確定。SWOTSWOT分析的具體做法是：分析的具體做法是： 首先，根據企業的方針列出對企業發展有著重大首先，根據企業的方針列出對企業發展有著重大影響的內部和外部環境因素；影響的內部和外部環境因素； 然后，確定標準對這些因素進行評價，判斷是優然后，確定標準對這些因素進行評價，判斷是優勢還是劣勢，是機會還是威脅；勢還是劣勢，是機會還是威脅； 最后，逐項打分，并且按因素的重要

17、程度加權求最后，逐項打分，并且按因素的重要程度加權求和，以進一步推斷優劣勢有多大以及外部環境的和，以進一步推斷優劣勢有多大以及外部環境的好壞。好壞。發展型戰略發展型戰略多角化經營戰略多角化經營戰略先穩定后先穩定后發展戰略發展戰略緊縮型戰略緊縮型戰略機會機會內部劣勢內部劣勢內部優勢內部優勢威脅威脅一、物流戰略實施的方法一、物流戰略實施的方法 指令型指令型：其特點是高層管理人員自身或其委托：其特點是高層管理人員自身或其委托者制定戰略，而下屬的主要任務是實施，高層者制定戰略，而下屬的主要任務是實施，高層往往不參與實施。往往不參與實施。4.3 4.3 現代企業物流戰略的實施現代企業物流戰略的實施 轉化

18、型轉化型/ /變革型變革型：其特點是高層管理人員重點研：其特點是高層管理人員重點研究如何在企業內實施戰略，并且要為有效地實究如何在企業內實施戰略，并且要為有效地實施戰略而設計適當的行政管理系統。因此，通施戰略而設計適當的行政管理系統。因此，通常要進行一系列的變革和轉化，如建立新的組常要進行一系列的變革和轉化，如建立新的組織結構、優化業務流程等。織結構、優化業務流程等。 合作型合作型：其特點是戰略制定者要充分調動各方：其特點是戰略制定者要充分調動各方面的積極性，各方在戰略制定的過程中可以充面的積極性，各方在戰略制定的過程中可以充分發表自己的意見和方案，而戰略制定者實際分發表自己的意見和方案，而戰

19、略制定者實際上是一個協調員的角色。上是一個協調員的角色。 文化型文化型：擴大了合作型合作的范圍：擴大了合作型合作的范圍, ,可以將企可以將企業基層的員工也包括進來。業基層的員工也包括進來。 增長型增長型：該方法集中了來自實踐第一線的管理：該方法集中了來自實踐第一線的管理人員的經驗與智慧，而高層管理人員只是在這人員的經驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰略中作出自己的判斷，并不將自己的意見些戰略中作出自己的判斷，并不將自己的意見強加在下級身上。強加在下級身上。 企業要根據自身的情況選擇合理的戰略實施方企業要根據自身的情況選擇合理的戰略實施方法：法： 員工素質較低時，宜采用指令型方法；員工素質較低

20、時，宜采用指令型方法； 員工素質較高時，宜采用文化型方法和增長型員工素質較高時，宜采用文化型方法和增長型方法；方法； 企業經營環境穩定時，采用指令型或轉化型方企業經營環境穩定時，采用指令型或轉化型方法；法； 二、物流戰略資源的配置二、物流戰略資源的配置 在企業物流戰略實施的過程中，必須對相關在企業物流戰略實施的過程中，必須對相關的資源進行配置和優化。一般地，包括：的資源進行配置和優化。一般地，包括： 人力資源的分配人力資源的分配 物流資金的分配物流資金的分配 人力資源分配人力資源分配為各個物流戰略崗位配備管理和技術人才，為各個物流戰略崗位配備管理和技術人才，特別是關鍵崗位上關鍵物流人才的選擇；

21、特別是關鍵崗位上關鍵物流人才的選擇；為物流戰略實施建立人才及技能的儲備，不為物流戰略實施建立人才及技能的儲備，不斷為物流戰略實施輸送有效的人才；斷為物流戰略實施輸送有效的人才；在物流戰略的實施過程中，注意整個隊伍綜在物流戰略的實施過程中，注意整個隊伍綜合力量的搭配和權衡。合力量的搭配和權衡。 物流資金的分配物流資金的分配：通常，企業采用預算的方法：通常，企業采用預算的方法來分配物流資金資源，具體有以下幾種：來分配物流資金資源，具體有以下幾種：零基預算零基預算規劃預算規劃預算靈活預算靈活預算4.4 4.4 現代企業物流戰略的控制和評價現代企業物流戰略的控制和評價 物流戰略控制物流戰略控制就是指企

22、業物流戰略管理者和一就是指企業物流戰略管理者和一些參與物流戰略實施的管理者，依據戰略計劃的目些參與物流戰略實施的管理者，依據戰略計劃的目標和行動方案，對戰略的實施狀況進行全面的評標和行動方案，對戰略的實施狀況進行全面的評價，發現偏差并糾正偏差的活動。價，發現偏差并糾正偏差的活動。 物流戰略控制行動可能產生結果：物流戰略控制行動可能產生結果：物流戰略的順利進行；物流戰略的順利進行；物流戰略的結構性調整或新物流戰略的采用。物流戰略的結構性調整或新物流戰略的采用。 現代企業物流戰略控制的步驟現代企業物流戰略控制的步驟 制定衡量、評價戰略實施狀況的標準；制定衡量、評價戰略實施狀況的標準； 運用指定的標

23、準對戰略實施狀況進行衡量、評運用指定的標準對戰略實施狀況進行衡量、評價；價； 將衡量評價所得結果及時反饋到戰略決策機構；將衡量評價所得結果及時反饋到戰略決策機構； 采取相應的糾正措施。采取相應的糾正措施。案例案例 20002000年年8 8月，北京百盛在互聯網上推出在線供應鏈月，北京百盛在互聯網上推出在線供應鏈管理系統（簡稱管理系統（簡稱SCMSCM）。北京百盛）。北京百盛SCMSCM運行狀況讓運行狀況讓百盛中國總部的高層相當滿意，這套系統也被迅百盛中國總部的高層相當滿意，這套系統也被迅速移植到了上海百盛等分布在全國的速移植到了上海百盛等分布在全國的2020多個百貨多個百貨店和大型超市。百盛的

24、供應鏈管理從項目的推進店和大型超市。百盛的供應鏈管理從項目的推進速度到系統的運轉能力和投資效益等方面頗為鼓速度到系統的運轉能力和投資效益等方面頗為鼓舞人心，舞人心，“百盛模式百盛模式”已漸漸成為國內零售行業已漸漸成為國內零售行業信息化進程中令人關注的一個話題。信息化進程中令人關注的一個話題。 在實施在實施SCMSCM之前，各門店之間，門店與總部之之前，各門店之間，門店與總部之間的信息管理系統是不相連接的，各店單店經間的信息管理系統是不相連接的，各店單店經營，分別向供貨商采購，一個個店其實就是一營，分別向供貨商采購，一個個店其實就是一個個信息孤島，規模優勢和集團優勢難以發揮。個個信息孤島，規模優

25、勢和集團優勢難以發揮。因此，百盛中國總部急于借力信息技術來提升因此，百盛中國總部急于借力信息技術來提升其整體管控能力，滿足擴張需求。其整體管控能力，滿足擴張需求。 百盛的供應鏈系統采用試點模式進行推行，試點百盛的供應鏈系統采用試點模式進行推行，試點首先從北京開始。北京百盛在全國有首先從北京開始。北京百盛在全國有2 2萬家左右萬家左右的供貨商，據他們調查，其中的供貨商，據他們調查，其中3000400030004000家大中家大中型供貨商能接受通過互聯網與商場打交道的方式，型供貨商能接受通過互聯網與商場打交道的方式，尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產企業已經建立尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產企業已經建

26、立起了他們自己的信息系統，更是期待能與下游零起了他們自己的信息系統，更是期待能與下游零售商通過無縫鏈接實現信息共享和協同商務。售商通過無縫鏈接實現信息共享和協同商務。 百盛首先找到了富基，富基公司致力于為流通百盛首先找到了富基，富基公司致力于為流通行業提供解決方案。富基為北京百盛量身打造行業提供解決方案。富基為北京百盛量身打造了一個以該門店為中心的了一個以該門店為中心的B2BB2B的電子商務平臺。的電子商務平臺。平臺主要包括基于平臺主要包括基于IntranetIntranet內網的報表統計系內網的報表統計系統；基于統；基于ExtranetExtranet外網的外網的e-SCMe-SCM供應鏈管

27、理系統。供應鏈管理系統。系統功能有在線結算，信息分享（銷售、庫存、系統功能有在線結算，信息分享（銷售、庫存、補貨、結算）以及品類管理及分析；總部建設補貨、結算）以及品類管理及分析；總部建設數據中心系統，包括基于數據倉庫的顧客關系數據中心系統，包括基于數據倉庫的顧客關系管理系統以及商業智能系統。管理系統以及商業智能系統。 該平臺以會員制的方式為供貨商開設訪問賬號和相該平臺以會員制的方式為供貨商開設訪問賬號和相關權限，北京百盛通過這個交易平臺以天為單位向關權限，北京百盛通過這個交易平臺以天為單位向供貨商開放相關數據，只要供貨商以會員身份登錄供貨商開放相關數據，只要供貨商以會員身份登錄該網站，選擇北

28、京店，便可以及時了解自己商品在該網站，選擇北京店，便可以及時了解自己商品在百盛的銷售動態，包括單品庫存分析、銷售分析、百盛的銷售動態，包括單品庫存分析、銷售分析、ABCABC分析（同類商品排行榜）、績效分析等，同時分析（同類商品排行榜）、績效分析等，同時還能查到自己商品的歷史銷售數據。對于供貨商來還能查到自己商品的歷史銷售數據。對于供貨商來說，輕松及時獲取這些數據是極具誘惑力的。該系說，輕松及時獲取這些數據是極具誘惑力的。該系統對于提高供貨商對百盛的響應速度乃至市場應變統對于提高供貨商對百盛的響應速度乃至市場應變能力極為有利。而供貨商響應速度的提高意味著百能力極為有利。而供貨商響應速度的提高意

29、味著百盛的庫存優化，物流及資金流運轉更為通暢。盛的庫存優化，物流及資金流運轉更為通暢。 SCMSCM系統的在線結算模塊非常受處于供應鏈弱勢系統的在線結算模塊非常受處于供應鏈弱勢的一端的供貨商歡迎。傳統的手工結算賬目繁多，的一端的供貨商歡迎。傳統的手工結算賬目繁多，工作量大，也容易出現疏漏。不及時結款、占壓工作量大，也容易出現疏漏。不及時結款、占壓廠商資金已成為國內零售企業中較為普遍的情況。廠商資金已成為國內零售企業中較為普遍的情況。而在線對賬和結算使雙方在信息對稱的情況下，而在線對賬和結算使雙方在信息對稱的情況下，采用透明化動作，一方面杜絕了暗箱操作和灰色采用透明化動作，一方面杜絕了暗箱操作和

30、灰色收入；而更重要的是，在于與供貨商建立良好的收入；而更重要的是，在于與供貨商建立良好的合作關系，打造優質供應鏈。合作關系，打造優質供應鏈。 值得一提的是，百盛在值得一提的是，百盛在SCMSCM的項目中與富基的的項目中與富基的合作不是一般意義上的合作不是一般意義上的ITIT廠商和客戶的合作關廠商和客戶的合作關系，而是共同投資建立一個名為富基盛佳電子系，而是共同投資建立一個名為富基盛佳電子商務有限責任公司的合資企業，百盛占商務有限責任公司的合資企業，百盛占51%51%的的股份，富基占股份，富基占49%49%的股份。這個公司成員全是的股份。這個公司成員全是雙方員工在兼任，沒有全職員工。這個公司負雙

31、方員工在兼任，沒有全職員工。這個公司負責推廣、運營百盛中國責推廣、運營百盛中國2020多個店多個店SCMSCM系統。系統。 合資公司的收入來源主要有兩個方面，一是各合資公司的收入來源主要有兩個方面，一是各門店向其供貨商所收取得會員費（約門店向其供貨商所收取得會員費（約20002000元元年）年）; ;二是，合資公司為各門店提供服務器以二是，合資公司為各門店提供服務器以及技術支持，各門店向合資公司交納一定的費及技術支持，各門店向合資公司交納一定的費用（相當于另一種意義上的會員費）。據了解，用（相當于另一種意義上的會員費）。據了解，富基已經以這樣方式與武漢商場等好幾家零售富基已經以這樣方式與武漢商場等好幾家零售企業共建了合資公司。企業共建了合資公司。 北京百盛的成功模式被迅速復制到百盛集團的北京百盛的成功模式被迅速復制到百盛集團的其他門店。很快，百盛完成了第二期項目工程，其他門店。很快，百盛完成了第二期項目工程，全面實現了百盛全面實現了百盛2020多家門店與上千家供貨商之多家門店與上千家供貨商之間的電子訂單、對賬、經營數據分析、查詢等間的電子訂