1、精選優質文檔-傾情為你奉上一、 房地產行業薪酬結構現狀 我國房地產企業現有薪酬結構模式：（1）崗位工資制（2）項目工資制（3）績效工資制。以下為房地產行業薪酬結構范例：（一）公司高管人員的薪酬一般包括“基礎年薪+年度激勵+長期激勵+其他”，其中基礎年薪屬于純剛性收入，是用于補償高管人員，保障他們的基本生活所需，以使他們按照所期望的經驗及資歷水平進行工作。年度激勵（風險收入）是一種短期激勵，用于獎勵那些為公司的持續發展及實現公司重要戰略目標、財務目標及經營目標做出貢獻的高管人員或團隊。這是基于個人或團隊績效的可變薪酬。發放依據是公司整體經營業績的完成情況，包括總資產報酬率、凈資產收益率、全員勞動

2、生產率、成本費用利潤率、流動比率、速動比率、技術創新投入率、市場份額增長率等業績指標。長期激勵的設計即通過采取股票期權或其他權益分享的形式，允許高管人員合理分享公司的未來收益，進一步加大了薪酬杠桿的激勵力度，使他們的經濟利益與股東利益保持一致，有助于他們行為的長期化，降低代理成本，并同時達到穩定隊伍的目的。其他收入包括福利、退休及在職消費等。（二）總公司或集團公司的薪酬結構包括基本工資、崗位工資、績效工資、津貼與補貼四部分，其中“基本工資崗位工資”稱作“基薪”。薪酬結構設計要點：1、績效工資與基薪的比例一般設置比例是4：69：1，崗位級別越高，其薪酬中浮動部分與本人績效考核結果及公司整體績效相

3、關度越大。比如，崗位等級14級的基薪與績效工資的比例可設為4：6，崗位等級1516級的基薪與績效工資的比例可設為9：1。2、基本工資基本工資的本義是基本生活的基本保障。因此，基本工資不應有高低貴賤差異，也就是說上到董事長下到前臺接待的基本工資應該是相同的。設計水平一般是當地最低生活保障費的23倍，如600元/月。3、崗位工資崗位工資是依據員工被聘任的職務或崗位，由崗位的復雜程度、繁重程度、責任大小和履行崗位職責、完成工作任務所需的技能水平、熟練程度、勞動條件等因素決定，應遵循“以崗定薪、薪隨崗變”的原則。確定崗位工資的基礎是崗位評價。為了便于對工作性質不同的崗位進行崗位評價，公司按照崗位職能的

4、相近性、任職資格的同質性和對公司貢獻方式的相似性將所有崗位劃分為管理職系、工程職系、專業職系和行政職系。運用房地產業專用的崗位價值評估系統，對各崗位的相對價值進行評價后，就可測算出不同崗位的薪酬等級（房企的薪酬等級設為16級較合適）。然后再進行工資級差設置和每一級的薪檔（為了體現在同一薪酬等級中不同人員的貢獻大小，同時也便于在崗位等級不發生變動的情況下對員工的薪酬進行調整。每一個薪酬等級可分為5檔），就可繪制出工資標準表。4、績效工資績效工資與公司整體績效、崗位價值大小、績效考核結果相關。根據績效工資與基薪的比例設置和公司的績效考核制度可以計算出每一個崗位的績效工資。5、津貼與補貼包括職稱津貼

5、、交通補貼、通訊補貼、膳食補貼等。6、福利公司員工的福利包括國家規定的各種社會統籌保險及住房公積金，以及公司提供的其他福利，如每逢重要節假日給員工發放過節費，公司提供的培訓、文化、旅游等福利。一套完整的薪酬管理制度還應包括加班工資的規定、崗位工資的套入方法和調整細則、薪酬管理的職權（包括董事會及其薪酬委員會、公司薪酬與考核小組、總經理、人力資源部的職權）、薪酬的計算與支付等。另外，隨著企業內職業經理人的增多，建立適宜企業自身實際的“談判工資制”更需要進行個案研究，也是薪酬體系設計的重要內容。（三）項目部和項目公司的薪酬結構與總公司不同，薪酬結構包括基薪、績效工資、津貼與補貼、項目超額獎勵四部分

6、：1、基薪包括基本工資和崗位工資。其中基本工資應與總公司或集團公司員工的基本工資保持一致。如，統一規定為600元/月。需要特別說明的是，因為項目部或項目公司的管理層級比總公司少，因此崗位工資等級設定10級左右即可（視項目等級，等級越高，層級越多），每一薪酬層級可設三個薪檔。2、績效工資項目經理作為項目開發經營的負責人，公司不僅考核其階段績效，還要考核項目的整體績效，所以項目經理的績效工資應包括年度績效工資和項目終結績效工資。項目其他人員在項目經理的聘用和領導下，工作具有局部性、階段性，所以績效工資應只包括階段績效工資。根據不同層級人員基薪與績效工資的比例、項目績效考核制度，可以測算出每一崗位的

7、績效工資。3、津貼與補貼津貼與補貼包括職稱津貼、交通補貼、通訊補貼、餐費補貼等。項目不同，項目人員所享受的津貼與補貼的數量可能不同。如郊區項目可以比市區項目的交通補貼高，異地項目可以享受駐外補助。4、項目超額利潤獎金是指項目結束后，如果項目的實際利潤超過目標利潤，總公司將提取利潤差額的一定比例作為對項目人員的獎勵。即項目超額利潤獎金（實際利潤目標利潤）×f。需要特別注意的是，因為房地產市場的不確定因素和項目前期的權變因素較多，許多項目的實際利潤與目標利潤偏差較大。如果在項目啟動初期就簽訂的項目開發經營責任書內簽訂超額利潤的分享比例，當兩、三年后項目結束時，項目人員可能根本得不到超額利

8、潤獎金（目標利潤過高），將起不到激勵作用；或者是公司不得不支付可觀的超額利潤獎金，即實際利潤遠遠超過目標利潤（在銷售價格跳躍上揚時，這種情況極易出現）。蘭德公司建議，在項目啟動初期公司和項目經理可初步約定一個比例，到項目中期時再確定具體的分享比例。同時，項目超額利潤分享比例可實行階段遞減制，即超額越多，提取比例越低，但獎金越多。另外，超額利潤獎金不應在項目結束后一次性即期發放，而應在項目后評價（項目結束后多項目的綜合評價活動）后分13年遞延發放，以規避潛在的風險。如在項目后評價后發放40%，滿一年后再發放40，滿兩年后發放剩余的20。二、 行業薪酬結構特點據美世對2008年京、滬、深、穗、蓉、

9、津的房地產市場薪酬調研顯示，在這個房地產行業的調整期內，整個房地產市場甚至是房企自身的轉型，均能從企業員工薪酬結構及水平的變化中獲取信號。（一）從業人員的薪酬期望值較高從事房地產行業的員工年齡一般在26歲45歲間學歷高的人員希望去大型房地產公司發展。因為在那里可以獲得規范的培訓和豐富閱歷為自己長遠的職業發展奠定資本，他們對長期薪酬的期望值較高:而年齡低、學歷低，特別是大專以下水平的員工。憑從業經驗即可取得業績大多選擇了小型房地產公司希望短期內獲得可觀的傭金和獎金收入。（二）薪酬因地區、企業、職業不同而差異較大房地產行業的薪酬水平根據所屬地域經濟水平及各地政策的不同而不同經濟發達地區、大城市、大

10、型企業薪酬水平較高，其它隨地區企業規模而遞減。在房地產公司內部不同職位員工的薪酬水平差異很大，薪酬結構的層次性比較突 出。特別是由于大多數小型房地產公司的高級管理人員一般需要有豐富經驗的專業人才來擔當因此大型房地產公司的中層管理人員成了這類公司鎖定的對象，它們通常通過誘人的薪酬來吸引這些人才這樣專業項目型房地產公司的高級管理人員的薪酬水平居于大型房地產公司中層管理人員和高級管理人員中間導致大中型房地產公司的中層管理人員與技術人才大量流失。所以對于大中型房地產公司而言，如何留住中層骨干人才是一個值得重視的問題。 （三）發展戰略不同導致薪酬結構不同在薪酬調查中發現，房地產行業全體員工的薪酬總額平均

11、占銷售額0.63%，但各企業因經營戰略不同薪酬結構存在很大差異。以經營品牌多樣化為主的多元化大型的房地產公司因同時經營多種業務，因此他們在制定獎金模式時必須考慮不同業務單元之間的協調性，普遍采用高基本工資低獎金高福利的策略其中獎金部分80%采用相對保守軟封頂型獎金模式。而以經營專業化為主的大型房地產公司由于具有清晰的產業發展戰略，大多采用中等基本工資、直線型獎金、中等福利的政策，其中獎金部分采用激勵性與穩定性較平衡的直線性獎金模式，74%采用直線型獎金制。小型房地產公司目的很明確在每一個短期項目中贏利因此普遍采用低基本工資、加速型獎金、低福利/傭金的政策95%采用激勵效果很高的加速型獎金模式并

12、且給予銷售人員一定比例的傭金。可見大型多元化房地產公司發展眼光長遠對員工的穩定性以及潛力的開發很重視。因此他們的薪酬水平相對穩定又因為這類公司普遍重視基于職位分析的崗位工資制和基于能力的技能工資制，因此他們的薪酬等級很明顯，中層、基層員工收入偏低甚至低于市場的平均水平導致這些員工源源流向小型企業。對于小型房地產公司。由于重視的是員工短期的實際經營成果，因此薪酬制度非常靈活薪酬的差距也相對大型公司的崗位責任制較小，但是薪酬水平的不穩定性導致了平均年薪水平較低使員工為追求短期薪酬而在各企業間頻繁跳槽。（四）浮動薪酬漸成主流在房地產行業，企業的薪酬體系普遍都采取“固定工資+浮動薪酬”的組成結構，只是

13、浮動的比例因企業管理理念和企業性質的不同有所差異。傳統的地產業中銷售體系薪酬浮動的比例比較大，常常高達70%。但根據美世對2008年房企薪酬的調研顯示，在我國房地產企業當中，除了銷售薪酬體系外，人力、財務、行政等中高層管理員工的浮動薪酬比例也正逐漸提高，在廣州和深圳等房地產市場競爭比較激烈的城市，部分崗位員工的浮動薪酬甚至超過了基本薪酬。從高管員工的薪酬整體水平來看，京、滬、深、穗這4個一類城市當中，深圳高層管理者的薪酬水平最高，平均年薪可以達到近百萬元。從薪酬的組成結構來看，薪酬水平越高的公司，浮動薪酬所占比例也越大，最高可達55%。（五）本土房企薪酬更具優勢據美世調研顯示，內資民營、外資和

14、國有地產企業在薪酬結構上表現各異。外資地產公司沿用外資公司的傳統，薪酬結構普遍為“高底薪+低獎金+豐厚福利”；國有地產公司因為受國資委的管控以及一些歷史原因限定，薪酬結構普遍比較平均，只是在福利部分相對于其他類型房企會有比較強的競爭力；內資民營地產公司則傾向采用“底薪+高獎金+福利”的薪酬結構。在不同組織類型的地產公司當中，員工也會因為組織類型的差異呈現不同的薪酬水平。在固定薪酬部分，合資公司的競爭優勢比較明顯。但在加入浮動工資后的年度總現金收入當中，內資民營地產公司的競爭優勢隨即顯現，尤其在經理級以上的員工層級中，平均收入高于位居第二的國有地產公司23.2%。據美世出具的調研報告分析指出，本土地產開發商憑借獨有的資源仍能在市場運營上顯示出天然優勢，例如資金和土地。各種類型企業通過績效制度、績效考核、項目利潤分享等措施，直接將企業各層級員工的現金收入與公司業績整體相關聯，因為在個人薪酬總量上依然占據優勢。美世咨詢顧問金芳認為，外資地產公司員工的浮動薪酬更多地是參考個人所處的職位級別以及基本薪酬，同時對員工的長期發展更為注重，因此在對員工個人或者職業生涯的關注度方面要比本土地產公司更具競爭力。（六）職能部門轉型升級同為房地產企業結構中的各個部門，其薪酬也會因各自部門所承擔的工作職責不同而有所差異，例如，規劃設計部門整體