1、CEO的崗位職責：戰略與目標CEO的職責是什么 CEO的職責范圍就是他確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責，并且有些事情是無法授權給他人的。 CEO的主要職責 一、對公司的一切重大經營運作事項進行決策，包括對財務、經營方向、業務范圍的增減等； 二、制定企業戰略和目標 ，創立企業文化，宣傳公司的整體形象； 三、主持公司的日常業務活動，負責公司運營； 四、合理分配資金，負責項目的投融資計劃； 五、定期報告運營情況，提交月度報告、季度報告、年度報告。 CEO是干什么的？ CEO的工作職責 作為一名CEO，他要對所有的事情負責，特別是在公司的啟動階。作為一名CEO，他也要對公司的成敗負責。所

2、以公司運作、市場、戰略、財務、企業文化的創立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規、銷售、公共關系等等，這一切都落到了CEO的肩上。 CEO的職責范圍就是她確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責。并且有些事情是無法授權給他人的。如：創立企業文化、組建高層管理團隊、融資途徑，實際上，即便是授權身也要由CEO完成。那么什么是CEO的主要職責呢？ 制定企業戰略和目標 高層管理隊伍能夠有助于去發展戰略；投資商們可以批準一項商業計劃；但最終還是要由CEO把握企業的發展方向。例如：這家公司的目標市場是哪些？要面臨怎樣的競爭對手？具體建立什么生產線？又怎樣樹立特有的企業形象呢？CEO來做出決策、制定預

3、算、組織合作伙伴，當然還要聘用一支高水平的管理隊伍去帶領著全公司向著既定的戰略目標前進。 創立企業文化 任何工作都要通過人去完成，而人又深受文化的影響。一個極差的工作環境能夠使一些人才望而卻步，別忘了，他們對于工作環境是有選擇的。當然，一個好的工作環境也能夠吸引也能留住最好的人才。 企業文化的構筑可以通過許多方法、途徑，但CEO要定主基調。他的一舉一動都傳遞著文化的信息，他的穿著，可以體現出此刻的工作場合是何等的正式。他與某人談話，大家會認為此人是極其重要的或者相反。他怎樣對待錯誤（無論是反饋回來的還是身的失誤）能夠傳遞出關于承擔風險方面的信息。他雇用誰，他忍耐什么，以及他鼓勵什么都有力地塑造

4、了企業文化。 再舉個例子，某公司組建了一個項目小組，它的任務是要在規定的限期內完成建設多媒體網站的工作，團隊的每個成員為此直到周末還在忙碌著。當網站發送完成時，他們的CEO正在度假，且CEO也沒有致電團隊成員表示祝賀。對于CEO來說，這不過是保證他的私生活的神圣不可侵犯的問題，而對于這個課題小組的每個成員來說，這一做法無疑傳遞了一個信息，相對于他們奮斗的日日夜夜來說，相對于他們所努力爭取的最后期限來說，CEO的私生活則更為重要。那么，下一次他們就不會工作得如此賣力。 團隊建設 CEO要負責雇用、解聘、領導高層管理團隊，然后由他們：雇用、解聘、領導其余的員工。CEO必須有權雇用人才和解雇不利的執

5、行者。必須能夠解決高層管理團隊成員之間的分歧，并使他們為了一個共同的目標同心協力。CEO通過傳達企業將要實現的戰略思想來確立工作的方向。戰略思想組成了工作目標。由于目標明確，整個團隊凝聚在一起，從而圓滿地實現組織目標。 如果說戰略目標指明了公司將要發展的方向，那么價值觀念則告訴了怎樣去實現這一目標。價值觀概括了可以接受的行為舉止。CEO通過他對其他人的一舉一動傳遞出了她的價值觀。臨時取消了已定的行程去會見質量管理層，這表明她很重視質量問題。當一支團隊共同避免了可能出現的問題時，也不要過分宣揚他們英雄般的挽救能力。這表明應該能預防和控制毀壞事故。人們能夠從人與人之間的價值觀中獲得一些暗示，同樣，

6、他們也能從CEO的舉動中獲取同樣的信息真誠、信任、公開。 資金分配 CEO要負責做出公司內部預算，撥款給能夠支持戰略發展的項目，同時也將賠錢的或對公司戰略發展不利的項目拉下馬。要細心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應該決定什么時候將錢返還給投資者。有些CEO不認為他們自己是財務人員，但是最終，決定公司財政命運的重大決策是由他們做出的。 CEO的基本職責 概括地說，CEO向公司的董事會負責，而且往往是董事會的成員之一。在公司或組織內部擁有最終的執行經營管理決策的權力。在較小的企業中首席執行官可能同時又是董事會主席和總裁，但在大企業中這些職務往往是由不同的人擔任的，避免一

7、個人在企業中扮演過大的角色、擁有過多的權力，同時也可以避免公司身與公司的擁有人（即股東）之間發生利益沖突。 CEO的主要職責是： 一、對公司的一切重大經營運作事項進行決策，包括對財務、經營方向、業務范圍的增減等； 二、參與董事會的決策，執行董事會的決議； 三、主持公司的日常業務活動； 四、對外簽訂合同或處理業務； 五、任免公司的高層管理人員； 六、定期向董事會報告業務情況，提交年度報告。 CEO的其他職責還可以包括樹立、鞏固或變更企業文化，團隊建設等等。 CEO的出現和歷史 CEO可以簡單地理解為企業領導人與職業經理人兩種身份的合一。 CEO制度實質上是將董事會的一些決策權過渡到經理手中。CE

8、O最早起源與美國公司結構治理，近年來，中國一些企業紛紛實行首席執行官制度，出現了中國歷史上首批企業首席執行官(CEO)。企業首席執行官制度的出現是對傳統公司治理結構的新挑戰。根上來說，公司的擁有權和經營權的分離，就是CEO出現的原因。 CEO往往未必擁有公司的任何股權，但其決策權力非常大，可以對公司的經營管理作出重大決策。事實上，很多公司會用贈送股份或者贈送認股權證作為CEO報酬的一部分。因此，盡管CEO最初未必擁有股權，但很多CEO在工作一時間之后，會擁有公司股權，或者他/她在自愿的情況下，會用自己賺取的薪金和獎金（花紅）來購買公司的股票。 設立CEO已成為國際上通行的一種公司治理方式。在世

9、界500強企業中，絕大部分企業都設有這一職位。CEO在我國最早出現在20世紀90年代末的一些網絡公司中，在那里，CEO往往是自封的，當時并沒有引起人們的注意，也很少有人去研究這一稱謂對中國企業到底意味著什么。后來，CEO一職在中國許多公司尤其是傳統大公司中陸續出現，例如，海爾的張瑞敏、春蘭的陶健幸、康佳的陳偉榮、長虹的倪潤峰相繼改稱CEO。據不完全統計，到2002年中國公司中自稱為CEO的就已達到1.2萬人。 企業CEO制度是與現代企業制度相適應的。在現代市場經濟體制下，企業把企業的經營管理決策權交給最有能力去管理公司的人，這個人就是CEO，也就是首席執行官。有時候，擔任企業CEO的，可以是董

10、事長或副董事長，也可以是總經理。CEO領導下的執行班子，包括：總經理、副總經理、財務主管（CFO, Chief Financial Officer）、人事部主管、營運主管（COO, Chief Operations Officer）、各部門經理、總會計師、總工程師等。 在國外，CEO是在公司法人治理結構已建立并運轉成熟的基礎上出現的。1980年代以來，隨著跨國公司全球業務的拓展，企業內部的信息交流日漸繁忙。由于決策層和執行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力，一些企業開始對傳統的董事會董事長總經理式的公司治理結構進行變革。CEO就是這種變革的產物之

11、一。 CEO制度的真正意義 CEO制度的真正意義，就是這個職位為企業更有效率的經營管理開辟了新途徑。CEO體現著真真正正的擁有權和經營權的分離。CEO這個職位擁有很大的權力，在執行職務的時候并不需要凡事先請示老板或者最高管理層。 20世紀80年代以來，隨著跨國公司全球業務的拓展，企業內部的信息交流日漸繁忙。由于決策層和執行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力，一些企業開始對傳統的董事會董事長總經理式的公司治理結構進行變革。CEO就是這種變革的產物之一。它的出現在某種意義上代表著原來董事會手中的一些決策權過渡到原有經營層手中。CEO不是總經理，也不是

12、總裁，它的權力非常大，其中有4050是董事長的權力。董事會成為小董事會，其主要職能是選擇、考評和制定以CEO為中心的管理層及其薪酬制度。CEO雖不是企業的出資人，但它對重大決策卻有拍板權。在國外，對CEO的約束主要不是董事會，而是企業中一個稱為戰略決策委員會的機構。這種戰略決策委員會才是支持或否定CEO經營決策的主要權力機構。在許多國家，組成戰略決策委員會的人員大部分不是企業中的人，更不是企業的出資人，而是社會上從事企業管理、經濟學、法學等方面專業的知名人士。所以說，是人力資控制了企業，而不是出資人，出資人的利益僅僅表現在產權的利益回報上。 CEO的設立，體現了能者為之，以人為和為人力資合理定

13、價的思想。我們通常所講的兩權分離理論為基礎的企業法人治理結構模式正在受到挑戰。越來越多的事實顯示，現代生產正在由圍繞機器轉向圍繞知識進行。人力資由此取得了對貨幣資的壓倒性地位。人們不難發現，年薪制、股票期權以及其他類似的激勵舉措只不過是市場為合理定價企業家人力資而順理成章作出的制度安排。在成熟的市場環境下，企業家人力資必然會找到自己的合理價位。人力資作為一種制度安排進入企業之后，已經引發了企業產權制度的巨大變革。人力資除了獲得工資之外，還應該獲得產權回報。企業由出資人完全擁有的現象正在逐漸改變。CEO的出現，也標志著傳統的所有權和經營權必須分立的理論也已經有了重要修正。 面對經濟全球化及我國加

14、入WTO，讓許多企業都懷著強烈的危機感，忙著策劃、調整，厲兵秣馬，以應對世界市場的挑戰。CEO正是在如此的背景下在我國出現的。也應看到，我國一些企業的CEO只是稱謂上作了更改，實際上還是董事會決策下的總經理日常負責制，并非真正意義上的CEO。應該說，人力資作為資走上前臺是知識經濟時代的一個最為主要的表現形式。一個企業總經理的稱謂改稱CEO，不能僅僅只是稱謂上與國際慣例的接軌，讓企業在產權制度、治理結構以及企業文化等諸多方面與國際慣例接軌應為更重要。 CEO制度在中國面對的問題 面對經濟全球化及我國加入WTO，讓許多企業都懷著強烈的危機感，忙著策劃、調整，厲兵秣馬，以應對世界市場的挑戰。CEO正

15、是在如此的背景下在我國出現的。不過，我國一些企業的CEO只是稱謂上作了更改，實際上還是董事會決策下的總經理日常負責制，并非真正意義上的CEO。應該說，人力資作為資走上前臺是知識經濟時代的一個最為主要的表現形式。一個企業總經理的稱謂改稱CEO，不能僅僅只是稱謂上與國際慣例的接軌，讓企業在產權制度、治理結構以及企業文化等諸多方面與國際慣例接軌應為更重要。 事實上，在中國，很多的CEO并非真正擁有名副其實的決策權的CEO，要看清楚誰才是中國公司真正意義上的CEO，或者說，董事長和總經理誰才是真正的CEO，有時候不是一件容易的事。 有些研究指出，在中國：（1）在董事長兼任總經理的情況下，這個人就是CE

16、O。這種情況與美國的董事長兼CEO相似，有20.9%的中國上市公司董事長兼任總經理，該類公司的決策和執行權高度合一。（2）在董事長不任總經理并且不是每天在公司上班的情況下，總經理可以看作是CEO。這種情況與美國的董事長和CEO分任情況類似，該類公司的決策權和執行權相對分離，有34.3%的中國上市公司是這種情況。（3）在上述兩者之間，董事長不任總經理但每天在公司上班，這種情況下，董事長和總經理都具有CEO的職能，類似于國外往往在兩個公司合并后的磨合期產生的雙CEO現象。至于實際運作中董事長和總經理誰的權力更大就要看實際情況了，一般而論可能董事長強一些而總經理弱一些，有44.8%的中國上市公司是這

17、種情況。 產生這種結果，也有我國法律的原因，公司法規定董事長是法定代表人，并且董事長在董事會閉會期間有代行董事會部分職責的權力而不是董事執行委員會在董事會閉會期間代行董事會。如果天天在公司上班，董事長必然要介入到執行活動中。 因此，在中國，在CEO體制下，董事長與CEO是否由同一人兼任要根據各公司具體情況而定，建立起適合CEO體制的董事會治理機制和結構才是更為關鍵的問題。 CEO的自我改造 一、CEO思維的成熟才會有企業成熟的發展 1、企業家必須在不同的階段做不同的事情 2、企業發展的四個階段 二、與“政府”保持密切聯系，與“官場”保持安全距離 三、從“單思維管理”向“彼此沖突的雙思維管理”轉

18、變 四、中國文化常常使CEO墮落成“企業帝王” 3、中國文化的“三味”毒素 五、老板：企業不是你的 4、首先是員工的 5、然后是客戶的 6、最后是股東的 六、求之于勢，而不責于人 7、天令其亡，必令其狂 七、領導力是CEO的核心能力 8、領導力=藝術+力量 9、力量=藝術+思想力+愛+原則力 CEO”是企業發展的最大障礙 10、“敢于面對殘酷的現實”走向“自我超越” CIO和CEO的認識差異分析 CIO應當是企業中處理IT問題的人，還是幫助企業提升業務管理水平的人？ 首席信息官(CIO)的稱呼是個舶來品，然而不論它到底采用什么樣的名字，信息化浪潮的推進不可避免地促使這樣一個職位的誕生。中國自誕

19、生首席信息官(CIO)這樣一個職位以來，如何看待自己在企業中的位置，如何處理好各項工作之間的關系，始終是困擾著CIO們的問題。CIO應當是企業中處理IT問題的人，還是幫助企業提升業務管理水平的人？解讀美國最近關于CIO的調查數據可能會得到一些回答。數據顯示，企業的領導層似乎比以往任何時候，都更加倚重于IT的發展，以獲得企業整體的競爭優勢。可見，企業目前對于IT的關注程度正不斷上升，CIO和CEO都把注意力集中在未來公司頂尖技術優勢的建立。 同時，通過解讀數據，也可以看出不同的職位確實決定了CEO和CIO不同的思考方式，從而使雙方在許多方面的認識上存在著差異。然而對于希望有所作為的CIO來說，研

20、究和學習CEO的思考方式、加強與其他高層管理者(CXO)的溝通，應當是一種可行和有效的方法，只有IT部門與業務部門和企業戰略達成共識的時候，才會最終引導企業的IT實現走向成功，并保證企業管理變革的實現，從而真正體現IT對于企業的價值。 在認為IT扮演的角色是否具有“前瞻性”即提前預測到發展機會，而后運用技術來實現的問題上，68%的CIO認為，IT應當“前瞻性”地預測出業務發展時機，并運用技術來實現。而CEO對IT部門在組織中擔任角色的看法是：56%的人認為，IT部門能前瞻性地預測出業務發展時機，并運用技術來實現;44%的人認為，IT部門應當能支持并促進企業已經確定的業務拓展活動。 CEO認同的

21、比例要低于CIO。這反映出CEO和CIO對于IT部門在企業中推動作用的認識同樣存在差異，這可以從雙方對IT技術的認識上來分析。CIO一般都比較關注技術前沿的發展，對于技術的了解更加深入，所以對于IT“前瞻性”的期望就更高;而CEO更多是考慮企業全局，從業務的角度思考問題，對于IT“前瞻性”的期望自然就會低一些。當然也應當看到，已經有超過半數的CEO認同IT作為前瞻性推動者的角色，這說明信息化在企業經營中的作用正在為人們所接受。 從整體調查結果看，CEO和CIO對于最佳實踐的認知基本相同，但是CIO對于這些實踐活動有效性的評價相對CEO來說，卻顯得略低一些，這說明在整體上CIO與CEO的認知還是

22、存在一定差距，并且對于某些項目重要性的觀點上存在著分歧。譬如，相對于CIO，CEO更看重CIO和CXO間的關系。作為企業的高層領導，CIO應當更重視從全局的角度來思考問題，而不僅僅是關注IT部門的工作效率，與其他部門高層領導人的良好關系顯然對于全局性思考尤為重要。在這一點上，CIO的認知仍不及CEO。 而在培養IT員工的業務和領導技巧方面，CEO認為有效性是3.7，CIO認為是3.2，顯然存在差異。具體分析其原因，可以歸為以下幾點：CIO可能對于IT人員培養的重要性認識不足;在培養方法上，更重視IT技術的培養，而不是業務能力和領導技巧。而后兩者恰恰是IT部門能夠更好地與企業業務部門融為一體的關

23、鍵要素。IT部門的員工應當能夠理解企業實際業務的運作，并具備一定的領導能力來推動業務的IT實現，也只有這樣，IT部門才能夠成為推動企業達成業務目標的驅動力，而不只是被動的服務者。 企業IT管理目標的優先順序上，CEO和CIO二者也存在著細微差別。有趣的是，CEO與CIO所列前五項的內容是完全相同的。但是，CEO認為目標一致性、建立競爭優勢對企業作出貢獻的優先級更高，并且沒有一個CEO把控制IT成本作為第一目標，只有23%把其列為第二位，3%將其列為第五位。而CIO認為完善業務流程和提高內部客戶滿意度的優先級更高。這和雙方的工作目標不同有著很大的關系。CEO考慮問題主要是從企業全局戰略出發，而C

24、IO更多會思考自己工作的業績目標。 CEO薪酬、公司治理與公司業績中國上市公司績效薪酬激勵有效嗎？關于這個問題，怎么感興趣來研究的，首先國際商美國的CEO薪酬現象一直是比較關注的，有調查美國CEO薪酬平均下來是2500萬美元，日本和亞洲大約是40萬美金，我們國家最初關于國有企業和CEO薪酬跟有些政策問題是聯系在一起，而且是非常敏感的問題，這幾年逐漸得到改善，跟薪酬關聯度的3倍、7倍這樣的設定，在股改之后有比較重要的政策出臺，第一可能不要求高管的薪酬跟公司工人的薪酬有什么關聯度，要求CEO薪酬的制定，更多的權利交給董事會，跟公司的業績掛鉤。在研究當中發現，大部分研究是基于代理問題，按照代理問題，

25、根據前期的業績來設計的CEO薪酬，對他有沒有推動作用，這方面研究比較少？考慮成員理論，在我們國家問題是一個什么樣的情況？ 代理理論大家非常熟悉了，外部控制我不講，內部控制有兩種途徑，一是在不可獲得代理人監控行為下采取經理補償計劃，現在慣用的是股權激勵，還有一個是我借助董事會，通過董事會審計與業績評估，不斷監督自利的經理人，這樣監督的手段通常用薪酬支付。新的乘員組織理論從另外的角度，職業經理人有發揮自己才干實現自身與組織利益一致的潛在的盡職意愿。在1997年，董事會既是委托也是代理人，跟經理人有一個博弈，有可能董事會選擇委托人，也有可能選擇代理人，或者乘員和代理人，他們兩個在選擇的時候，選擇的角

26、度，如果按照乘員的話，董事會選擇的是乘員精神，我要為企業負責，經理人選擇代理人的角色，董事會可能會懲罰他。 還有一個關系，CEO有積極性把公司干好，董事會認為就是小偷，偷董事會利益的財產，如果形勢不利，CEO會委屈，集成事實，干脆索取更多的利益回報。 還有一個是制度理論，覺得公司的經理人薪酬根據規范和公司的傳統以及管理模式運行的，在這種情況下，薪酬機制是抵制變化，在這種情況下，關于我讀一下關于經驗方面的研究，我發現有一點，基于代理人，從內生性角度實證分析CEO薪酬。 另外，外生性，國際上沒有明確的來提，較早的研究沒有發現薪酬激勵經理人改善公司業績的證據，Core部分考察了CEO薪酬的外生性作用

27、，國內是從內生性角度來做的。他認為實際控制人對中國上市公司而言，是決定經理人薪酬，影響CEO薪酬的關鍵。 這個假說表述是不太完善的，因為這個是我改出來的，在第一階段，董事會根據公司前期的業績和所獲信息制定CEO薪酬，精力經理人為股東利益一致而努力工作，即代理理論，經理薪酬是公司業績的函數。 第二階段，從外生性角度，在有效的董事會作用下，CEO薪酬激勵應該體現公司治理的結果，即基于乘員理論及制度主義應能產生激勵后效。 關于這個數據的選取，以前很多人的數據是選取高管薪酬作為CEO薪酬的替代詞，我覺得有偏頗，在英國的時候，對萬德數據庫通過查總裁或CEO薪酬，獲得2005、2006年兩年ECO薪酬數據

28、，同時也獲得相關的財務數據。我從北大色諾芬及國泰安的。 另外我們的股權激勵從06年開始用，07年3月份就停掉了，中間出現了一些問題，我只是主要考慮現金這一塊，其他的股權就沒有考慮。在這里設置CEO薪酬機制模型，原來是導向的薪酬模式，現在是全面薪酬體系設計，而且采用年薪制，CEO薪酬=A+B*公司業績。A可能跟CEO的特征和市場特征，B跟企業本身的性質，同行業的經理人市場，以及競爭是有關系的，公司業績有很多指標，要么前期的利潤，前面的操作利潤或者實際的利潤，實際比計劃高的相對利潤，取一個相對值，根據以前相關文獻的回顧，采用CEO特征，公司規模特征，公司業績，董事會等公司治理特征，控制變量。 CE

29、O特征，我用了學歷、年齡都有考慮，決定CO人力資本定價的作用，公司規模，因為我們國家有特殊性，如果有銷售可能更重要，還有一些指標。開始想用市場績效指標，但是被淘汰掉了。董事會治理，發現確實獨立董事沒有起作用的，通過研究可以看出來，我們這里看控制變量，控制變量有三個，一個是行業，還有一個是地區，另外一個是控股股東，控股股東是把它分成七大類，一個是國資委控股的，第二個是地方政府控股的，第三個是中央直接控股的，還有地方國有企業等分法。另外，地區的話，因為國內很多發現，地區的虛擬變量的發布比行業不一定有效，考慮到地區性，地方分成上海和深圳，東部沿海地區中部和西北部地區，行業劃分一個是工業與制造業等，這

30、里設定的模型，如果按照第一階段模型，CEO的薪酬由公司前期業績確定的，第二個想驗證，在檔期的CEO薪酬對公司業績有推動作用，靈敏度分析一下，相對指標和絕對指標。這是實證分析的一些數據，從CEO薪酬也可以看出，隨著時間的增長也是逐漸的得到了提高，在這里，有幾個發現，還是比較有意思的，第一個發現是從控股股東性質來看，私營的CEO薪酬是最低的，有幾個情況，因為前期啟動比較早，還有如果考慮到股權進來，有一個彌補，最高的是中央國有企業，薪酬非常高，平均來說應該是最高的，甚至比境外企業還要高。 按地區的話，上海和深圳最高，西北部最低，這個和平常的感覺一致。地產和金融要高，其他行業低，和實際也比較符合。根據

31、公司業界的函數來看，按照樣本來劃分，確實有相關性，如果是把CEO薪酬作為外生變量來看，是不是有推動作用，我這里選CRV指標，按照樣本來看，確實有推動作用，但是，我在用混合回歸和固定效應考慮公司的情況下，業績指標對前期的公司業績在固定回歸效應并不是很顯著的，我們在確定CEO薪酬的時候，產生激勵效應是不是要打折扣了，后來我把第二個模型，固定效應和回歸做對比，發現公司規模對CEO激勵績效，以及CEO本身，董事會對CEO薪酬設定有一定的影響程度。同時也做到了靈敏度分析，發現公司業績基本上跟薪酬是沒有顯著性和相關性，我們國家在這一塊來看，CEO薪酬如果從靈敏度角度來看，推動作用是很小的。 我們的結論是上

32、市公司CEO薪酬設定與公司業績存在正像關系，公司治理績效具有積極作用，并技術激勵后效，即在中國上市公司的CEO薪酬激勵中，不僅存在代理理論，也體現了乘員理論和制度理論的積極作用。我國CEO薪酬機制雖然進入市場化甬道，但并未完全實現與公司業績長期捆綁的績效激勵目標(資歷薪酬在國企)，董事會公司治理績效也有待進一步改善。 CEO表示未來將發生空前的變革更快、更廣、更不確定的變革。尤其是在中國，變革和商機隨處可見。通過談話以及對相對財務業績的分析，我們相信“未來的企業”將具有以下特征：渴求變革、全球整合、讓創新超出客戶的想象、真誠而不僅僅是慷慨以及與生俱來的顛覆性。在中國，CEO對于“未來的企業”更

33、為關注“全球整合”和“真誠而不僅僅是慷慨”這兩方面。 推薦閱讀 劉嘉玲不是最有錢的明星，但卻是擁有豪宅最多的。 谷歌員工“腐敗”生活 “零度”可口可樂被傳有毒 潘石屹：現在已是房地產業最低點 何鴻燊：誰都不能攔奧博上市 淘寶網無限風光背后的隱憂 “蘋果”的中國陽謀 炒樓：從億萬富豪到深圳民工 但CEO們的回答還有一個明顯的特點，尤其是在中國：盡管“未來的企業”面臨許多挑戰和問題，但從根本上講還是持有樂觀的態度。與我們交談的CEO都很樂觀，不僅對企業的機遇(因為這很重要)，而且對企業和社會的美好未來也充滿信心。 全球整合 隨著世界各地的聯系越來越緊密和越來越方便，全球的CEO們看到了擴展其全球市

34、場范圍的巨大商機利用新的專業技術來源(供應方活動)和打入新市場(需求方活動)。傳統的全球化觀點利用廉價勞動力獲利以及借助中國和印度經濟增長的大潮，正被新的焦點所取代全球整合。隨著這一趨勢的繼續發展，中國將進一步成為創新的“沃土”。 在訪談中，我們探討了CEO們如何重新“校準”他們的業務設計，以便能利用日益深化的全球整合。 能力、知識和資產組合的深刻變革 57%中國地區的CEO打算對其組織的能力、知識和資產進行深刻變革。全球整合要求企業不斷進行調整。正如一位CEO所說：“企業必須考慮到所有方面并且做好多方面的準備，才能從全球整合中獲益。企業的注意力不應局限于自身，而應獲取更多的外部和全球資源?！?/p>

35、 吸引并留住人才仍是CEO所面臨的最大障礙。在中國市場環境中，對于人才方面似乎存在三大障礙。首先，大多數公司都是從市場上招募人才，而不是構建自己的人才庫，這導致成本上升以及人才庫資源枯竭。其次，缺乏中高級管理人才。再次，中國企業和外資企業對同等稀缺人才的爭奪之戰愈演愈烈。 合作日益重要 中國地區60%的CEO表示，他們期望通過廣泛合作來利用全球整合商機。我們所做的全球財務分析也表明，在廣泛合作方面，業績出眾者的意愿比業績欠佳者要高出20%。 外資企業在合作方面所做的努力要少于他們的內資企業競爭對手。原因何在？外資企業CEO可能仍將在中國地區建立合作關系與高風險聯系起來。失敗的并購體驗，以及合資

36、企業的文化沖突也仍然記憶猶新。文化對于在中國地區建立合作關系成功與否具有舉足輕重的作用。另外，合理地評估公司的適應性和潛在合作目標的適合程度也有助于成功。然而，與內資企業相比，跨國合作關系之間的信息訪問通常會受到更多的制約。因此，中國企業仍覺得與本土企業進行合作要比與其他地區的企業合作簡單得多。 合作對于資源有限的企業而言至關重要，正如一位CEO所說：“如果企業內部資源有限，而您想要獲得進一步的發展，那么就必須建立廣泛的合作關系，并整合這些資源?！?雙重發展策略：并購和自身發展 在中國，CEO認為發展可以通過多種形式來實現。我們發現越來越多的內資企業打算通過并購來實現發展，而外資企業則青睞于自

37、身發展。令人驚訝的是，78%的內資企業CEO表示，他們將著重通過并購來促進企業發展和利用全球整合；而只有24%的全球CEO持有相同觀點。(見圖2) 2006年，中國市場上60%的并購交易都是由內資企業實施的，政府也大力支持采用此種方法來擴大企業規模。隨著越來越多的中國企業立志成為全球競爭者，內資企業的跨國交易數量也在不斷增加。在這些交易中，少數控股權制和間接持股是最常見的進軍全球市場以及在全球范圍內獲得技能、自然資源和技術的方式。 大多數企業都在積極進入新市場 45%的中國CEO表示，著力進入新市場是其戰略的一部分，這與全球的調查結果一致。與內資企業相比，外資企業在中國這一頂級市場中所面臨的競

38、爭壓力日益增加，因此，更多的外資企業會著重關注這一領域。與此同時，他們的總部期望他們能夠加快在新市場中的發展，從而減少發達經濟體中經濟增長減緩造成的影響。將活動范圍擴展至大眾市場和二三線的城市將成為他們的應對之舉。 引人注目的是，諸如中國此類市場能夠以令人意想不到的方式為全球經濟增長做出貢獻。羅克韋爾自動化(中國)CEO孔如山(BruceQuinn)感嘆道：“正如我們的全球母公司通過中國分公司實現了增長，現在我們正在向外拓寬自己的市場。隨著在中國采購羅克韋爾產品，然后在國外市場進行使用，羅克韋爾中國正在進入新的市場(即非洲)。 更關注于全球視野的業務設計 在和CEO探討個別優化選項時，我們發現

39、一個領域的決策和規劃常常與其他領域相關，他們的回答形成了一種相互聯系的模式或設計，而不是一系列獨立的判斷。 為了更便于理解，我們使用了數據集群技術來分析全球樣本。我們發現了4種常見的業務設計方法：希望擴大國際化、希望國際化、考慮中、希望地區化。其中有兩種方式或模式更具有全球化的特點，而另外兩種則更具有本地化的特點或居于兩者之間。全球分析顯示，64%的CEO正在實施其中一種關注全球視野的業務設計。 在更仔細地研究過這些集群之后，我們發現業績出眾者較集中于兩種面向全球化的類別中，即71%的業績出眾者選擇了其中一種全球化方法。這兩種業績出眾者集群的相似性表明，財務業績較為成功的企業CEO具有特定的業

40、務設計目標。他們通過廣泛的合作來利用全球范圍的專業技能、積極進入新市場、在全球范圍內優化其品牌、產品和運營，并使用并購來促進業務增長以及在全球擴展其能力。真誠，而不僅僅是慷慨 隨著經濟的繁榮發展，具有社會意識的客戶、員工、合作伙伴和投資者也在不斷增加。他們都在逐漸使用企業社會責任(CSR)作為評估企業的尺度。 凡是認為CSR在迅速發展的市場中(如中國)尚未成為問題的人都會因此大吃一驚。中國地區84%的CEO認為客戶對于CSR不斷提升的期望會產生正面影響，這比全球同仁中僅有69%持有相同觀點要高出一截(見圖3)。在中國，CSR對“未來的企業”而言蘊含巨大的商機，但是企業是否對此做好了充分的準備？

41、 使CSR成為戰略需要 CEO逐漸認識到CSR是一個發展商機。正如一家電子公司CEO所說，簡單地說，要想在未來獲得成功，“公司需要將CSR視為戰略規劃的一部分”。將CSR融合到企業價值和業務戰略中，可以確保對更廣泛的相關社會經濟問題和業務結果產生更大的影響。 盡管對環境的日益關注是當前迫使CEO開始考慮CSR的一個關鍵問題，但關注環保并不能完全滿足客戶對CSR的期望。真正的CSR需要徹底的業務變革賦予企業社會角色以全新的定位，以保持可持續性發展為起點?！拔磥淼钠髽I”必須認識到CSR是來自眾多他們無法控制的社會領域的需求政府、消費者和合作伙伴這些壓力在未來可能會持續甚至增加。 CSR成為內資企業

42、的要務之一 中國的內資企業開始認識到與CSR關聯的價值和業務商機。事實上，97%的內資企業CEO相信客戶對CSR的期望將對企業的未來產生正面影響。然而，就對CSR的投資在總投資中所占份額來看，這些CEO的表現不如其外資企業競爭對手更為積極。在未來3年內，CSR投資在內資企業總投資中所占份額仍將繼續比外資企業低8個百分點。 首席品牌官【CBO】 chief brand officer 首席文化官【CCO】 Chief Cultural Officer 開發總監【CDO】 chief Development officer 首席執行官【CEO】 Chief Executive officer 首席

43、財務官【CFO】 Chief finance officer 人事總監 【CHO】 Chief Human resource officer 首席信息官【CIO】 chief information officer 首席知識官【CKO】 chief knowledge officer 首席市場官【CMO】 chief Marketing officer 首席談判官【CNO】 chief Negotiation officer 首席營運官【COO】 chief Operation officer 公關總監【CPO】 chief Public relation officer 質量總監【CQO】 chief Quality o