1、精選優質文檔-傾情為你奉上小企業組織結構分析院系：物聯網工程學院專業：電子信息工程學號：姓名： 柳 陽 2013.4.12組織結構是指組織將人、信息、資源和技術組合起來的方式，這種方式應當有效地幫助組織實現其目的。企業的組織結構是企業戰略實施的方案，構成了企業運行和管理的基礎。隨著中國經濟的蓬勃發展，大量中小企業的飛速發展和壯大，成為我國發展中的亮點。但通常來說，不適合的組織結構設計會嚴重影響組織效能的發揮。 一、實例簡介 A公司是一家民營高科技企業，從事電信網絡側試設備的研制和生產，其客戶主要為電信運營商，公司主要是按照職能來劃分部門的。成立10年來.員工將近500人，銷售額8000多萬，發

2、展速度迅猛。在高速發展的過程中，公司在管理上的欠缺逐漸顯現出來，如業務流程不暢、部門協調困難等。 二、A企業組織結構存在問題 從圖可以看出，A公司主要是按照職能來劃分部門的。這種結構適應于中小企業起步階段，但隨著企業的發展，職能式的組織結構會出現很多問題，阻礙公司的進一步發展。A公司組織結構存在的問題主要有以下幾個方面： 1. 職能分解過粗，專業人員分散 關鍵的軟件業務沒有專設部門，而是分散于兩個產品部門中，嚴重影響軟件人員的統一管理和軟件業務的順利進行。 2. 崗位職責不明確，責權不對等 測試部擔負著執行產品測試、編寫轉生產工藝文件等兩大職能，然而組織結構設計中并沒有清晰地體現這兩種職能，不

3、利于測試部門恰當地安排工作，同時也影響測試部與研發部門的配合。 3. 各職能部門內部缺乏管理控制 生產職能部門內部沒有進行明確的職權劃分，缺乏流程管理的控制中心，無法實現對生產過程有力的控制。4. 信息溝通不暢，協調不力 直線職能式的組織結構導致部門間橫向協調不力，信息流動不暢，溝通困難，部門之間缺少積極主動的橫向溝通，尤其在職能部門與業務部門之間，已造成效率低下。 5. 非產品導向 A公司經營產品涉及幾大類共幾十種，但沒有專職的產品經理全面負責某一產品的所有相關工作，沒有包含多個職能部門的統一的產品團隊，造成某一產品的相關工作無專人集中負責，幾個職能各管一攤，協調不良。 三、影晌組織結構形態

4、的關鍵因索 企業組織結構的形態受很多因素的影響，相對關鍵的因素有企業戰略、組織環境、組織自身的技術特點、組織規模和生命周期等。 1. 企業戰略 A公司實行產品差異化市場戰略，這就要求的組織結構具有更高的適應性和靈活性。結構上要求縱向具有彈性，橫向強化協調溝通的能力。 2. 組織環境 A公司處于電信設備領域，電信行業的高速發展和激烈競爭使得該行業的市場和技術環境都具有高度的不確定性。這就要求企業不得不強化與環境的接口功能，不斷加強企業內部的整合能力，強調有機的而非僵化的內部過程。 3. 組織技術特點 A公司技術的先進性和復雜性，以及研發職能內部的高度相互依存性，要求企業的組織結構強調非正規性、高

5、度分權、協調溝通，建立具有跨越職能的橫向結構以適應相互依存關系。 4. 組織規模與生命周期 A公司正在從小型企業向規范化邁進，然而外界復雜多變的環境不允許其先建立一個正規化的組織，再來降低正規化所必然帶來的官僚性，需要在目前便時刻注意保持靈活和快速反應的能力。 四、改進措施 通過以上幾方面的分析，可以得到對A公司組織結構進行設計和調整的基本方向: 首先，建立跨部門的團隊，以加強內部的橫向溝通和協作，實現組織結構設計整體的有機化。通過加強企業內各方面能力的整合，最終達到適應外部環境快速變化、保持內部研發工作高度依存性的目的。 其次，從結構上保證運作是以完整的產品為核心，而非單純強調部門職能，從而

6、在企業內部強化產品觀念，增強產品生命周期管理；對內加強協同、提高資源利用；對外有效滿足客戶需求。 最后，對于內應承擔的各種職能，應按照不同的標準和原則設計，或體現靈活性，或體現規范性。作為高科技企業，A公司中研發職能占有很大的比重，其次是營銷和生產職能，因此其組織結構主要圍繞這三大職能進行設計，其他運營職能則起支持輔助作用。 按照以上三大理念，A公司的組織結構可以作這樣的設計和調整，如下頁圖2所示。 1. 研發職能：以產品為中心 首先，建立產品部，加強橫向結構，強化產品的核心地位。在組織產品團隊時，由產品經理調配相應人員，共同組成產品團隊。通過這種方式，建立起跨部門的團隊，打破組織內部的橫向界

7、限。其次，建立硬件部、軟件部，與產品部平行。通過保有硬件部和軟件部的方式，使研發人員具有歸屬感，以提供一定程度上的組織穩定感。第三，與硬件、軟件部平行，建立測試部，專職負責 各個產品的測試和產品開發與生產的接口。 由于有專職的產品經理負責特定產品，保證了該產品的完整性，所有的開發工作統一在完整的產品概念之下，而市場、銷售、生產、售后服務也都能針對這個明確的產品進行，各個部門以一個產品為核心結合起來，通過產品經理的溝通協調，促進信息的橫向傳遞，加強部門間的合作與交流，從而克服A公司組織中橫向交流不足、部門溝通不暢，以及缺乏產品全面管理的問題。 2. 營銷職能：萬眾一心，動態橫向協作 營銷職能包括

8、市場部和銷售部，前者從事市場調研與產品規劃，后者進行產品銷售。這里也包括兩個跨部門的團隊，即產品規劃團隊和應標小組。市場部產品規劃人員需要具有較強的技術背景和市場分析能力，以市場調研的信息為基礎，規劃未來產品。銷售部的銷售代表在用戶招標時，由A公司在該地區的銷售處主管授權其向總部要求組成應標小組，并全權負責應標過程。 3. 生產中心：按生產線規范管理 生產中心負責將開發成果最有效率地實物化，強調規范化的管理。在橫向上，生產過程劃分為多個產品的生產；縱向上，每一個產品的生產包含著多道前后相連的工序。因此，可以將生產人員按橫向和縱向組合起來，根據當前交付生產的產品種類成立生產線，任命生產線主管，全

9、面負責該產品的生產過程和質量。 在每條生產線的內部，按生產程序劃分專業人員。生產中心通常需要具備以下的管理職能：生產場地的規劃管理、生產線的設計和管理、生產任務的統籌安排、人力資源管理、庫房管理等。 4. 運營職能：全力提供支持 運營職能包括財務部、部和總務部，從不同的職能方面對整個的運作給予支持。這樣，按照前面的設計思路，對A公司的組織結構完成了設計和調整：設立產品部，在組織內部建立以產品為核心的運作過程；建立產品團隊、產品規劃團隊、應標小組這三個動態的跨部門合作單元，強化信息的橫向流動和組織本身的靈活性和適應性；同時，對生產職能加強規范化管理。應當說，這樣的組織結構將在一定程度上解決A公司當前結構所面臨的最主要的問題。 當然，組織結構始終需要適應企業內外部環境的變化，隨著企業的發展而不斷調整，企業的組織結構將是一個“調整一穩定一再調整一再穩定”的螺旋上升式的發展軌跡。企業的管理者應時刻洞察組織當前結構與組織內外部環境間的適應性，前瞻性地對組織結構進行