1、李寧庫存案例分析摘 要：李寧公司在2008年奧運會后，由于迅速擴張導致了高庫存問題，并連帶引發了庫存成本增高、現金流短缺及盈利變差等較為嚴峻的問題。本報告分析了2012年以來李寧在清理渠道存貨、優化產品上市流程和改善供應鏈三個方面所做的變革內容及影響，并給出今后在運營管理方面的建議。關鍵詞：庫存、現金流、供應鏈、庫存周轉天數案例正文:0 本案例的幾個主要問題渠道存貨的清理、供應鏈管理水平的提高及產品上市流程的優化。1 本案例的背景分析李寧公司是中國“體操王子”李寧先生于1990年創立的體育用品公司，并于2004年6月在香港上市。公司主要生產運動及休閑鞋類、服裝、器材和配件產品，經過20多年的探

2、索發展，該公司已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司。2018年北京奧運會時，中國體育用品行業的發展達到頂峰，李寧、安踏等體育用品公司加大馬力生產運動產品，導致各大體育用品商都面臨了高庫存問題。產業鏈過長造成李寧對終端消費者需求把握不足，而產業鏈終端的需求波動在上游被成倍放大；通過開設新店和壓貨帶來的只是虛假繁榮。高庫存及其產生的問題導致了李寧公司營業收入及利潤大幅下滑，甚至在2012年出現虧損。2 公司的發展狀況分析由表1、表2及表3可知，李寧公司在不斷擴張過程中，隨著庫存及成本等問題的愈演愈烈，雖然零售店鋪數量增加，但其營業收入卻發生了減少，而其利潤也由2010年的1333百萬到20

3、11年降至415百萬，減少69%。2012年，李寧公司迎來了創建以來的最大的虧損，總虧損將近20億。在渠道上，前期大規模擴張及采用傳統的批發式訂貨，出現了大量的庫存，這些庫存占據了渠道上各相關者的現金流，導致存貨周轉率下降和流動資金減少。同時，存貨隨著時間的推移會不斷貶值，尤其是在現有的市場環境下，消費者差異化需求越來越高，貶值速度也愈演愈烈。過高的庫存已經成為阻礙李寧發展的一個重要因素，能否處理好庫存問題，走出庫存壓滯的惡性循環關系變成李寧公司未來發展態勢的關鍵。表1：李寧公司營業收入（07-15年）（數據來源：李寧年報）表2：李寧公司零售店鋪數量（07-15年）（數據來源：李寧年報）表3：

4、李寧公司營業利潤（07-15年）（數據來源：李寧年報）3李寧公司自2012年至2015年所做的努力自2012年開始，李寧公司圍繞“打造一個以零售為導向的商業模式”的公司總體戰略，在針對運營方面主要做了一下幾個方面工作：（1）去庫存，恢復現金流及盈利能力李寧公司自2012年開始大規模開展渠道復興計劃，并將其作為公司的重點工作，加速庫存清理，通過支持經銷商清理庫存、一次性庫存回購協助經銷商伙伴清理渠道滯壓存貨及通過針對性的計劃重整應收賬款結構，使其優化庫存結構，恢復健康的現金流及盈利能力。同時，為渠道提供更多新產品組合，為未來發展奠定基礎。同時，李寧公司還加強清貨渠道管理，持續通過設立清貨專門渠道

5、提升清貨能力。通過自營工廠店、普通折扣店、臨時特賣場、電子商務及體系外渠道，大力推進老舊庫存的清理，優化庫存結構。（2）優化產品上市流程，防止庫存問卷土重來傳統上，包括李寧在內的公司基本通過每季度一次的展銷會上訂購未來交付貨品，公司根據訂單安排產品的生產、交付和推出。隨著消費者需求日益多元化，市場環境迅速變化，顯然這種模式已經無法適應市場的變化鑒于此，李寧公司著手優化產品上市流程，根據消費者研究和市場分析，最終確定了有指導性的訂貨（A+）+快速補貨（QR）+快速反應（QS）的產品上市流程。為全國設立A+(最暢銷庫存量單位)組合及制定SKU計劃，以滿足區內不同消費者需求，幫助經銷商和子經銷商根據

6、店鋪分析做出更恰當訂貨。當展銷會上訂購的產品推出世面時，時實監察A+SKU零售銷售并提供即使補貨支持。同時，除展銷會外，李寧亦根據市場需要推出快速反應產品，緊貼市場趨勢變動，滿足消費者的需要。另外，李寧公司還優化存貨資源的資源管理平臺，利用此平臺，預測未來訂單匹配狀況，及時發現集團倉庫、經銷商及附屬公司的存貨過剩/短缺情況，并且相應作出加減單、貨品調配、促銷清貨等決策。（3）改善公司供應鏈管理，提升市場變化反應能力為從根本上解決庫存問題，李寧公司致力于增強供應鏈管理能力，以構建以需求為驅動，靈活應對市場的供應鏈體系，以提升公司零售運營能力和支撐業務增長。其內容主要包括：同一級/二級供應商使用統

7、一的規劃工具可以根據需求變化快速響應，管理效率大幅提升；鞏固分段生產/分段發貨模式，有效降低庫存風險并能夠針對實時銷售需求快速響應；實施精益生產線以滿足零售模式對小批量/高頻次/短周期產品的需求，同時針對快速反應和快速補貨訂單提供綠色通道；集中中央倉庫使其更貼近生產工廠以縮短訂單前置期，并根據數據分析和預測提前將適量回聘運送到離門店更近的區域分揀中心以確保快速補貨；并開始將遍布全國的所有配送中心的信息系統全部標準化；通過入股核心供應商、基地向中部轉移和從東南亞采購等方法，優化供應基地布局以控制供應資源、避免勞動力不足，節約成本和補充體能；加強與國內外領先供應商的ODM模式合作，提升產品、生產效

8、率。4、現存問題經過幾年的改革，李寧完成了渠道復興計劃，自營店數目不斷增加，低效能的零售店也逐漸減少，使店鋪結構有所改善，現金流量得到改善，渠道庫存也逐漸恢復健康水平，至15年底公司也實現扭虧為盈，盈利6100萬元。但是，公司存貨問題依然比較嚴峻。存貨周轉天數及應收/應付貿易款項周轉天數遠高于競爭對手。從表4中可以看出，李寧平均存貨周轉天數要遠高于競爭對手安踏，商品周轉效率并未得到根本的改善，推新去陳問題依然很嚴峻。同時，應收/應付貿易款項周轉天數也遠高于安踏，現金流量周轉較慢，對未來發展造成一定程度阻礙。李寧安踏項目/日期2014年2015年2014年2015年平均存貨周轉天數1091005

9、858平均應收貿易款項周轉天數71693533平均應付貿易款項周轉天數84935441表4：庫存情況對比（李寧-安踏）（數據來源：李寧年報、安踏年報）5、對策建議基于上述分析，我認為李寧公司應在在運營管理方面應繼續圍繞“打造一個以零售為導向的商業模式”的公司總體戰略，進一步加大庫存和供應鏈變革。一方面，繼續推進直營店布局，提高存貨的控制和管理。由表5可以看出，自2011年起，李寧公司不斷增加自營店數目，關閉低效率店鋪，使店鋪結構有所改善，成本結構更加穩健，現金流得以改善，并且渠道庫存回復健康水平。由于直營店在總部的直接領導下統一經營，總部對店鋪的人、財、物及物流、信息等方面統一管理。直營店作為

10、大資本運作，實行集中管理、分散銷售，充分發揮規模效應。開設直營店有利于更好的管理存貨，控制新存貨的產生。因此，李寧公司應繼續推進直營店的布局，真正實現統一經營和管理。年份加盟零售店鋪數量直營經營零售店鋪總計20075233352558520086245310655520097249395764420107915582849720118255760901520126434631706520135915926684120145626120268282015613315157648表5：李寧零售店數量（2007年-2015年）（數據來源：李寧年報）另一方面，進一步提高供應鏈管理水平，縮短市場反應時間

11、。對于Zara等快時尚品牌，60天出新品是平常事，他們的設計師最快可以在兩周時間內設計出符合最新潮流的產品并讓它出現在貨架上，但李寧公司以前是完全做不到的。傳統體育用品公司，一款產品從設計到擺上貨架需要15個月。供應鏈管理能力的落后，導致李寧公司面對競爭日益激烈的市場時，不能夠很好的把消費者的需求轉化為產品從而贏得利潤，這也是造成庫存問題的關鍵原因，為此李寧公司應在原有的基礎上進一步提高供應鏈管理水平，提升對市場的反應速度。為此，李寧公司應成立相應的產品供應鏈部門和商品管理決策平臺，以從整體上對供應生產環節進行統一協調，提升產品規劃、上市、加單等流程的管理效率。同時，通過改造物流運作系統，網絡

12、布局優化，庫存管理優化，分銷直配，滾動排產、快速生產、各級供應商一體化運作，以及改造IT平臺等手段，建立快速反應運作體系，提升供應鏈和反應能力。6可能的結果/需要注意的問題直營店標志著由“輕資本化”模式向“重資本化”模式轉變，直營店比重越大，意味著運營成本越高，要求企業具有更安全的現金流水平以支付各種經營開支。為此，在實施過程中應結合公司現金狀況循序漸進的推動，以防止現金流短缺造成更大的問題。（案例正文字數：3000字）Analysis of Inventory for Lining CorporationAbstract After the Olimpic Games in 2008 , The corporation of Li Nings expansion caused the high inventory problem, and jointly caused higher inventory costs, cash flow shortage and poor profit become more prominent. In this pape