1、關于本書第一篇第二篇第三篇第四篇第五篇 案例分析入門：案例分析入門： 案例分析建議案例分析建議 戰略實施與控制：組織與行動戰略實施與控制：組織與行動 人事與領導人事與領導 評估與控制評估與控制 戰略制定：形式分析與經營戰略戰略制定：形式分析與經營戰略 公司戰略公司戰略 職能戰略與戰略選擇職能戰略與戰略選擇 環境分析：環境分析與產業分析環境分析：環境分析與產業分析 內部分析：組織分析內部分析：組織分析 戰略管理導論：戰略管理基本概念戰略管理導論：戰略管理基本概念 公司治理和社會責任公司治理和社會責任 vJ.戴維戴維.亨格亨格(愛荷華州立大學愛荷華州立大學) 托馬斯托馬斯.L.惠倫惠倫 （南佛羅里

2、達大學）（南佛羅里達大學） 課程特點經典與現代結合結構追隨戰略、波士頓矩陣、SWOT、五種竟爭力量模型、企業資源觀、核心競爭力、流程再造、戰略轉折點、蜂窩組織、平衡記分卡等內容全面，沒有遺漏戰略管理中的重要概念；涉及的戰略管理主體全面：董事會、高層管理、中層管理、普通員工。可操作性強從環境分析、戰略制定、戰略實施到評估與控制都非常強調實用；可遵照作者講述，把這些操作方法運用與實踐。全全實實新新內容與管理者全面第一篇 戰略管理導論第一章 戰略管理基本概念第二章 公司治理與社會責任第一章 戰略管理基本概念導讀：案例分析1.1戰略管理研究1.2啟動戰略：觸發事件1.3戰略管理基本過程1.4戰略決策討

3、論題導讀：案例分析2002年初，惠普公司的CEO卡莉.費奧里納處境艱難。這年夏天，她剛剛一手策劃了對康柏計算機公司的收購。但是，關鍵的投資者和董事會現在開始懷疑她的決策。她應該勇往之前進行收購，還是盡可能全身而退？卡莉.費奧里納于1999年受命于把笨拙的惠普轉變為網絡服務強者，為那些現在因特網上經營業務的公司提供所有產品。她雷厲風行，廉價出售惠普的儀器業務部這是公司曾經賴以創建的業務，并且把83個業務部合并為6個集中控制的分部。她渴求創新，實施激勵計劃，使惠普2001年的專利申請數翻了一番。與康柏合并的想法起于2001年6月的一次會議。那次會議是討論把惠普軟件許可給康柏。兩家公司合并會產生很多

4、正面效果。譬如到2004年，兩家公司光運營成本就可以節約25億美元。合并后的惠普/康柏年經營收入將達到870億美元，與IBM并列為最大的技術型公司。他們合在一起，將控制18的PC市場，占有率達到第一。合并后的公司可以把各自的最新產品銷售給對方已有的客戶。最后兩家公司在一些關鍵領域互補，譬如服務器和因特網。不幸的是，合并也帶來了負面效果。惠普康柏侄合將成為有史以來最大的高技術公司合并案。肯定會面臨一些嚴重的整合問題。惠普的技術型企業文化肯定會和康柏的市場型文化發生沖突。除此之外，個人計算機的營業利潤將日益微薄，而且幾乎不會再有營業收入增長。從低成本方面來說，戴爾更有優勢，而在計算機服務方面，合并

5、后的惠普/康柏也敵不過IBM。最后，合并意味著會有更多裁員，而造成士氣低弱。2001年宣布這一合并議題之后，惠普的股價猛挫38。惠普共同創始人的兒子、董事會成員沃爾特.修略特表示，他將對該合并案投反對票，惠普最大的股東帕卡德基金會也聲明反對該收購。CEO除非爭取到2002年3月的最終投票支持該交易，否則就要取消該收購。費里奧納認為，計算機產業會很快走向合并，這是支持該收購的重要理由。隨著PC日益成為大路貨，惠普必須變得更大，一獲得規模經濟優勢，降低單位成本。惠普既能挾技術方面獨特能力，又能倚康柏不通過中間商、而是直銷給最終用戶的營銷專長。費里奧納認為，“因為我們認為這是在做正確的事，所以我們開

6、始啟動這件事情”。惠普公司的故事告訴我們，為什么如今的公司經理惠普公司的故事告訴我們，為什么如今的公司經理必須實施戰略管理。他們不能僅僅依據常規、以前必須實施戰略管理。他們不能僅僅依據常規、以前的經驗或簡單趨勢來制定決策。在規劃組織目標、的經驗或簡單趨勢來制定決策。在規劃組織目標、制定戰略和設立政策時，他們必須著眼未來。制定戰略和設立政策時，他們必須著眼未來。公司經理必須樂于回答下列三個關鍵戰略問題：1企業現在處于什么位置（決不是管理層所希望的位置！）？2如果不加以改變，1年、2年，5年或著10年后企業將處于什么位置？這個結果可以接受嗎？3如果不能接受上述結果，管理層應該采取哪些特別措施？由此

7、帶來哪些風險和回報？1.1戰略管理研究 戰略管理是一系列決定公司長戰略管理是一系列決定公司長期績效的管理決策和措施。它期績效的管理決策和措施。它包括（外部和內部）環境分析、包括（外部和內部）環境分析、戰略制定（戰略規劃）、戰略戰略制定（戰略規劃）、戰略實施以及評價和控制。因此戰實施以及評價和控制。因此戰略管理強調從公司優勢和劣勢略管理強調從公司優勢和劣勢出發，來檢測、評估外部的機出發，來檢測、評估外部的機會和威脅。會和威脅。1.1戰略管理研究（續）1.1.1戰略管理是如何演進的企業內的戰略管理要經過以下四個階段的演變：第一階段：基本財務規劃。努力做到與預算相符，尋求更好的運營控制。第二階段：以

8、預測為基礎的規劃。通過預測下一年度以后的情況，尋求更有效的成長規劃。第三階段：外部導向的規劃（戰略規劃）。通過戰略性思考，尋求對市場和竟爭作出更快的反應。第四階段：戰略管理。在制定戰略時就應該考慮實施、評估與控制，以攫取競爭優勢。1.1戰略管理研究（續）1.1.2學習成為戰略管理的一部分了嗎？戰略管理的主要價值是幫助企業成功地在動態、復雜的環境中運營。查德.德愛芬尼（超競爭）的觀點：任何持續競爭優勢都不在于固執死板地執行一個集中的五年規劃，而是一系列互相嵌套的短期戰略沖動的結果（如因特爾，周期性地推出新產品，不斷更替自己系列產品的銷售。）1.1戰略管理研究（續）1.1.2學習成為戰略管理的一部

9、分了嗎？（續）這就是說，公司必須發展戰略柔性從一個主導戰略切換到另一個戰略的能力。戰略柔性要求公司長期致力于開發和培育關鍵資源。它也要求公司成為學習型組織一個既具有創造、獲取和轉移知識的技能，又能根據新的知識來調整行為的組織。學習型組織通過不斷的自我檢驗和試驗來避免僵化。不只是總經理，各層次的人都參與到戰略管理中來：分析環境，獲取關鍵信息；提出戰略與項目規劃的意見，以更好地利用環境變化；與其他人一道，持續改進工作方法。1.1戰略管理研究（續）1.1.3戰略管理對公司業績有何影響研究表明：實施戰略管理的公司業績一般要超出超出不實施的公司。在公司環境與它的戰略、結構以及過程之間或的適當匹配或“協調

10、”有利于公司業績。但這不并不是說，為了使戰略管理有效，必須有一個正規的過程。對實際企業的規劃實踐研究認為，戰略規劃的真正價值更多地在于規劃過程本身的未來導向，而不是成文的戰略規劃。特別是小公司，可以不定期、非正式地進行規劃。大公司戰略規劃較為復雜，需要花費12個月以上的時間。大公司必須要有正規的、更高明的體系來確保戰略規劃引導公司獲得成功。1.2啟動戰略：觸發事件觸發事件觸發事件就是引發戰略變革的某些事。可能包括：新任首席執行官：通過問一系列令人發窘的問題，新任首席執行官會撕去“沾沾自喜”的面紗，迫使人們去尋找公司存在的真正原因。外部干涉：公司的銀行突然拒絕同意給予新的信貸或突然要求全部歸還原

11、的信貸。所有權變更的威脅：其他公司可能會通過購買公司的普通股發動一場收購。戰略轉折點：由于新技術引入、管制環境變化、客戶價值變化或客戶偏好變化使企業發生重大變化。案例：美泰公司美泰戰略變革觸發事件管理層有時候會被迫從根子上重新思考經營計劃，美泰公司就是一個例子。1978年，美泰公司沒有戰略規劃，美泰的首席執行官丹尼爾.克魯姆令三名經理組成戰略規劃攻關小組，克魯姆問了這樣一個問題：“如果繼續維持現在所做的事情，5年后美泰會是什么樣子？”這個攻關小組的結論是：“美泰大部分利潤（當時公司是業內盈利最好的公司）來自一些沒有前途的產品和服務：零部件維修、輕便型洗衣機和干衣機、脫水機。這個報告引發了美泰的

12、戰略變革。公司進行了一系列的并購，拓寬了產品領域，鞏固了在業內的地位。1.3戰略管理基本過程環境環境分析分析戰略戰略實施實施戰略戰略制定制定評估與評估與控制控制戰略管理的四戰略管理的四個基本模塊個基本模塊ABCD1.3戰略管理基本過程四個模塊之間的關系如下：環境分析戰略制定戰略實施評估與控制管理層既要分析外部環境中的機會和威脅，也要分析內部環境的優勢和劣勢。優勢、劣勢、機會與威脅（SWOT）成為戰略因素戰略因素。1.3戰略管理基本過程1.3.1什么是環境分析？環境分析是從外部與內部環境中監測、評估與提取信息，交給公司的關鍵人員。外部環境包括機會與威脅的變量，它們存在與公司外部，而且，一般來說，

13、公司的管理層短期內無法控制。這些變量組成了公司的生存環境。它們也許是宏觀社會環境總的發展趨勢，或者是公司經營的特定任務環境，常常是指它所在的產業。公司的內部環境包括優勢與劣勢的變量，它們存在于公司內部，通常是公司高層管理者短期內無法控制的。這些變量組成了公司的工作環境，包括公司的結構、文化與資源。1.3戰略管理基本過程1.3.2什么是戰略制定戰略制定是公司為了更有效地管理環境中的機會與威脅，根據自身優劣勢開發的長期規劃。它包括明確公司使命，確定可達到的目標、形成戰略、確立政策指南。1.3戰略管理基本過程1.3.2什么是戰略制定1.3.2.1什么是使命一個組織的使命就是其目的，也就是它存在的理由

14、。使命表明企業為社會提供什么。良好的企業使命能夠使企業明確一個最基本的、獨特的目的，它把本企業與其他企業區分開來，規定企業提供的產品（包括服務）的范圍以及所服務的市場。它不但包括公司現在是什么的描述詞句，也要說明公司成為什么，既管理層對企業的未來的戰略遠景。它既要促進員工建立共同遠景，也要建立共同遠景，也要樹立公眾形象，與企業所處任務環境的各種利益團體溝通。廣義使命陳述是關于公司現在做什么的業務的模糊的、一般性的陳述。狹義的使命陳述，明確表述公司的主要產品和市場，但是它把公司的活動范圍限定在某些產品或服務領域，甚至包括采用技術、所服務的市場。如美泰公司使命陳述：美泰公司使命陳述：通過設計、建造

15、和銷售世界上最好的家用電器并提供良通過設計、建造和銷售世界上最好的家用電器并提供良好的服務，改善家庭生活質量。好的服務，改善家庭生活質量。1.3戰略管理基本過程1.3戰略管理基本過程1.3.2.2什么是目標(續)目標就是規劃行動的最終結果。它們表達出什么時間、盡可能保質保量完成什么任務。完成一系列公司目標，就可以實現公司使命。設想是一個開放式的陳述，它要表達的要達到的愿望，既沒有完成質量方面的限制，也沒有明確的時間框架。公司可在以下方面建立設想或目標：獲利性（凈利潤）、效率（低成本）、成長性（總資產、獲利性（凈利潤）、效率（低成本）、成長性（總資產、銷售額等的增長）、資源實用效率（所有者權益回

16、報率銷售額等的增長）、資源實用效率（所有者權益回報率ROE或者投資回報率或者投資回報率ROI）、聲譽（被認為是）、聲譽（被認為是”頂級頂級“企業）、對員工的貢獻、對社會的貢獻、市場領先、企業）、對員工的貢獻、對社會的貢獻、市場領先、技術領先、生存、高層管理的個人需求技術領先、生存、高層管理的個人需求1.3戰略管理基本過程1.3.2.3什么是戰略公司戰略是表明企業如何達到目標、完成使命的綜合計劃。它使競爭優勢達到最大，競爭劣勢減到最小。一般來說，公司要考慮三類戰略：公司戰略、經營戰略與職能戰略戰略管理層次戰略內容戰略內容描述公司總的方向，描述公司總的方向，主要是在增長、多主要是在增長、多種業務和

17、產品種類種業務和產品種類的管理等方面的態的管理等方面的態度，包括總方向、度，包括總方向、組合分析與發展戰組合分析與發展戰略。略。通常發生在事業部通常發生在事業部或產品層次上，它或產品層次上，它強調公司產品或服強調公司產品或服務在某個產業或事務在某個產業或事業所處的細分市場業所處的細分市場中競爭地位的提高中競爭地位的提高為營銷、研究開發為營銷、研究開發等職能領域所采用，等職能領域所采用，它們通過最大化資它們通過最大化資源產出率實現公司源產出率實現公司和事業部的目標和和事業部的目標和戰略。戰略。公司事業部1事業部2事業部3生產營銷財務 研究開發人事戰略層次戰略層次公司戰略公司戰略 經營戰略經營戰略

18、職能戰略職能戰略 戰略管理層次 戰略層次的互動過程戰略層次戰略層次就是把不同類型的戰略歸入公司的不同層次。劃分戰略層次就是 不同類型的戰略歸入公司的不同層次，以相互補充和支持。職能戰略支持經營戰略，經營戰略則支持公司戰略。經營戰略（部門層次）公司戰略職能戰略 三個層次戰略的比較 特點特點戰略層次戰略層次公司級公司級事業級事業級職能級職能級性質性質觀念型觀念型中間中間執行型執行型 明確程度明確程度抽象抽象中間中間確切確切可衡量程度可衡量程度以判斷評價為主以判斷評價為主半定量化半定量化通常可定量通常可定量頻率頻率定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期定期時期時期長期長期中期中期短期短

19、期所起作用所起作用開創性開創性中等中等改善增補性改善增補性對現狀的差距對現狀的差距大大中中小小承擔的風險承擔的風險較大較大中等中等較小較小盈利潛力盈利潛力大大中中小小代價代價較大較大中等中等較小較小靈活性靈活性大大中中小小資源資源部分具備部分具備部分具備部分具備基本具備基本具備協調要求協調要求高高中等中等低低1.3戰略管理基本過程（續）1.3.2.4什么是政策政策就是把戰略制定與戰略實施聯結起來指導決政策就是把戰略制定與戰略實施聯結起來指導決策指南。策指南。公司運用政策來確保所有員工的決策和行動支持公司使命、目標和戰略。如美泰公司：如果降低成本的提議將有損產品質量，美泰絕不會批準（該政策支持美

20、泰公司的美泰品牌采取質量競爭，而不是價格競爭）通用電器公司：通用電器在其任何競爭領域都必須是第一或第二（該政策支持通用電器成為資本市場的第一號）1.3戰略管理基本過程（續）1.3.3什么是戰略實施什么是戰略實施戰略實施是戰略實施是通過行動計劃、預算與規程的開發，通過行動計劃、預算與規程的開發，把戰略與政策推向行動之中。把戰略與政策推向行動之中。這個過程可能或涉及公司的文化、結構和管理系這個過程可能或涉及公司的文化、結構和管理系統中某個領域或所有領域的變革。統中某個領域或所有領域的變革。除非需要非常劇烈的、橫跨整個公司的變革，一除非需要非常劇烈的、橫跨整個公司的變革，一般中層和低層經理可以執行戰

21、略，高層經理主要般中層和低層經理可以執行戰略，高層經理主要評價它們的工作即可。評價它們的工作即可。1.3戰略管理基本過程（續）1.3.3什么是戰略實施什么是戰略實施1.3.3.1什么是行動計劃行動計劃就是為了完成一個單項計劃要進行的行動或步驟。它使戰略轉化為行動導向。它也涉及到重組公司、變革公司的內部文化或者開始一項新的研究。1.3.3.2預算用來干什么預算就是用錢來行動計劃。預算列出每項行動計劃的費用，用于計劃與控制。許多公司都要求某個百分比的投資回報，通常稱為柵欄比率，這就是管理層批準行動計劃的邊界。這能確保股東的價值。預算不僅是把新的戰略變成詳細的計劃，而且通過事前預計的財務報表，把行動

22、計劃對公司未來的預期影響表示出來。1.3戰略管理基本過程（續）1.3.3什么是戰略實施（續）什么是戰略實施（續）1.3.3.3 什么是規程規程，有時也稱為”標準操作規程“，用于詳細描述一項特定任務或工作做法的一系列的步驟和技巧。它們一般都包括為了完成公司的行動計劃所必須的各種行為。如：德爾塔航空公司采用不用的規程來降低成本。為了裁員，德爾塔請液壓、金工、航空電子以及其他領域專家設計職能工作小組。為了降低營銷費用，德爾塔制定了旅行社傭金封頂制度，而且重點針對大戶銷售。德爾塔還改進了采購與食品服務規程。1.3戰略管理基本過程（續）1.3.4什么是評估與控制什么是評估與控制評估與控制就是監測公司活動

23、與業績，其目的就是比較實際業績與期望業績。各個層次的經理都要用成效信息來糾正行為，解決問題。評估與控制是戰略管理的最后一個模塊，它能指出已執行戰略規劃的弱點，從而是戰略管理的過程重新開始。業績是活動的最終成果實際產出。戰略管理實踐的效果要用其提高企業業績的能力來衡量，一般用利潤和投資回報率來測度。1.3戰略管理基本過程（續）1.3.5戰略管理過程中有反饋和學習嗎戰略管理過程中有反饋和學習嗎戰略管理過程包含反饋和學習過程，過程中的每一個模塊的信息，都有可能用于前面各模塊的調整。但公司或事業部制定或執行戰略時，他們必須經常回頭去修改或調整早先做出的決策。環境分析戰略制定戰略實施評估與控制1.4戰略

24、決策1.4.1 什么使決策具有戰略性戰略決策應對的是整個組織的未來，具有以下三個特征：（1）非常規性：戰略決策不常有，一般也無先例可循；（2）重要性：戰略決策結果會支配大量資源，所以要求大量投入；（3）指導性：戰略決策為整個組織內的低層次決策和未來行為設定先例。1.4戰略決策1.4.2 什么是明次伯格的戰略決策模式亨利.明次伯格認為：典型戰略決策有企業家模式、適應模式、規劃模式。后來J.B.奎恩補充了第四種循序漸進模式。企業家模式：戰略是由一個鐵碗人物制定的。他關注的是焦點是機遇，而問題是次要的。適應模式：有時稱為”走一步，看一步“，這種決策模式特點是響應現有問題，給出解決方案，而不是主動尋求

25、機會。1.4戰略決策1.4.2 什么是明次伯格的戰略決策模式（續）什么是明次伯格的戰略決策模式（續）規劃模式：這種決策模式涉及到系統收集用于情景分析的信息，總結出多種可行戰略，以及選擇最合適的戰略。這種模式及主動尋求新機會，也被動響應存在的問題。循序漸進模式：該決策模式由規劃模式、適應模式以及較小程度的企業家模式綜合而成。這種模式中,公司高層領導對公司的使命和目標有合理而明確的想法，但是在戰略制定時，它們選擇”反復、交互過程，組織不斷探索未來，在一系列“反復、交互過程，組織不斷探索未來，在一系列非全力努力之中試探和學習，而不是一下子確定整個戰略。“1.4戰略決策1.4.3管理者如何更好進行戰略決策管理者如何更好進行戰略決策采用包括以下采用包括以下8個步驟的戰略決策過程：個步驟的戰略決策過程：（1）評估當前業績）評估當前業績 a,用投資收益率、