1、人力資源開發及管理平時作業答案第一章 導論 平時作業：案例分析題，教材P22.案例題目：海爾的人力資源管理理念答案：海爾的人力資源管理理念1、同樣適用。從人力資源管理角度來講，這些基本的用人理論，具有普遍意義。通過這些理念，可以做到人盡其才、人崗匹配等。學生可以針對各條理念作進一步的討論，如“先造人才、再造名牌”可能更適合于國內制造業企業，因為這類企業總體而言人才素質、職業化程度不高，企業承擔了較多培養員工的職責；“人人是人才、賽馬不相馬”這一條，需要注意管理成本的問題等。2、可能會碰到的問題：（1）成本投入的問題，如對人才的培養需要足夠的培訓經費投入；（2）管理基礎的問題，海爾公司內部不同部

2、門，如事業部、分公司之間存在管理基礎不一致的情況，實施起來較難做到統一；（3）我國某些傳統文化對實施現代管理理念有負向影響，如“槍打出頭鳥”造成人才不愿拔尖而出；中庸文化造成不愿追求卓越；（4）其他。3、（1）管理制度是針對有可能違背制度人的設計的，真正高素質的人才在行為上會自律、職業化，并不會介意管理制度的過多過嚴，相反，他們反而會覺得有必要；（2）高學歷和名牌大學畢業生未必就是人才；（3）國內企業，針對現階段員工的職業成熟度，實施嚴細的管理制度有其必要性；（4）高學歷的畢業生，在職業發展早期同樣需要通過制度的約束來提升和規范其職業行為。第二章 人力資源規劃平時作業：案例分析，教材P52.案

3、例題目： “聯邦快遞公司”的繼承規劃答案：1、 你認為這些人為什么辭職？（1） 公司出現國際性虧損和公司贏利下降；（2） 有了更能發揮能力和實現價值的職位托馬斯R.奧列弗接受一個名為“語音溝通系統公司”( Voice Com Systems Inc.)的總裁和首席執行官的職位；（3） 有自己的職業生涯規劃卡羅爾A.普萊斯利移居佛羅里達，寫作并開創一家咨詢公司。2、 該組織該如何進行人力資源規劃以避免類似問題的發生。很明顯，聯邦快遞公司并沒有做好人力資源規劃這樣工作，隨著兩位高層管理者的離開所留下的職位空缺沒有人能夠馬上接替。要避免類似問題的發生，聯邦快遞需要做好公司內部的人力資源供給預測，可以

4、采用替代法或繼任卡法，對企業現有人員的狀況做出評價，然后對他們晉升或者調動的可能性做出判斷，以此來預測企業潛在的內部供給，這樣當某一職位出現空缺時，就可以及時地進行補充。3、 這些辭職將會怎樣地影響該公司的短期和長期總體戰略規劃？短期來看，該公司高層的高離職率會影響公司內部員工和股市的信心，并會因為崗位空缺而導致該崗位所在部門目標完成的滯后。從長期來看，這些辭職反映出該公司對人力資源規劃的忽視，一旦這項工作沒有做好，就會影響公司的人力資源管理，包括識別、吸引、保留、發展和激勵優秀人才，最終影響企業戰略規劃的實現和員工能力的發展。第三章 工作分析平時作業：編寫一份崗位說明書作業要求：選擇你所熟悉

5、的一個崗位，撰寫一份崗位說明書（包括職位描述及職位規范），格式參照課本范例。字數300字以上。答：某公司的電話銷售工作描述職位編號H0068職位名稱電話銷售所屬部門辦公室職位類型銷售類上級職位銷售主管編制日期工作概述負責電話接單并下單給車間，還要負責此單跟單及后續發貨 工作職責和績效標準工作職責負責程度占用時間績效標準1，接單全部20%清楚明白2.下單全部20%3.跟單全部20%知道此單到哪里了4，后續發貨全部20%及時5完成上級布置的其他臨時工作全部20%第四章 人員招聘平時作業：編制一份招聘廣告作業要求：自選（或虛擬）一個崗位（職位），從公司角度擬一份人員招聘廣告，以word形式上交。字數

6、200字以上。答：招 聘本營業廳經營面積約200，是鎮上最大的3G電信營業廳，裝修即將完成，擬定于2012年10月試營業，現特面向社會招聘工作人員數名，我們誠邀您的加入。店長：2名（薪資面議）要求：25歲以上，男女不限，普通話流利，形象氣質佳，責任心強，有豐富的銷售、管理、團隊協調能力；負責店面日常管理和銷售工作，懂電腦，有較強的管理能力，溝通能力佳，具有親和力 ，計劃能力佳；做事主動有高度責任感；有類似工作經驗者優先。庫管：2名要求：性別不限，電腦操作熟練，做事細心，有較高責任心，有相關工作經驗者優先。客戶代表：5名要求: 有做銷售的強烈意愿，挑戰高薪。普通話清晰流利，良好的表達能力，良好的

7、團隊意識。 良好的學習力，執行力，抗壓力。有銷售工作經驗者或手機銷售經驗者優先。營業員：12名要求：年齡18-30歲，性格開朗、有較強的責任心、有團隊意識及服務意識，有良好的溝通能力及語言表達能力，有強烈的學習愿望，有吃苦耐勞精神。以上人員一經錄用，本公司將提供免費專業培訓，提供具有競爭力的工資福利待遇和良好的發展空間。應聘報名時間：聯系人：聯系電話：第五章 培訓及開發平時作業：案例分析題，教材P231.案例分析：高成本培訓，為自己還是為對手答案：1、 你認為招行北京分行的選人、用人、育人之策有問題嗎？招行選人以應屆畢業生為主，并對其進行高強度、長周期的培訓，對明星業務經理采取送往外資銀行在職

8、培訓的形式。這些措施的正面效應明顯，但被頻繁挖角（即員工跳槽）說明招行在選人、用人、育人上存在一些問題。由于以應屆生為主，員工之間缺乏梯隊，難以滿足大部分人幾乎同步的發展需要。以補充人才以應屆生為主，相應的培訓成本高，周期長，人才流失帶來的損失相應也會更大，招行對培訓風險管理等制度重視不夠。2、 如果您是此類企業的人力資源及培訓經理，將怎樣避免培訓越多，損失越大？方案推薦1：以承諾為基礎，以長遠共榮為目標堅持培訓。流動永遠是存在的，關鍵是流動的比例有多大，還有流動的層面在公司的影響。做為人力資源經理必須看清楚這一點。如果不培訓，如何成長，不能成長，如何競爭，那樣您的天下在哪里。1）國內本土銀行

9、大面積去外資銀行挖人更不現實，因為成本更高，在公司內的震動更大，穩定性降低必然競爭力下降。所以要堅持培訓。2）您給了員工多少誠心，因為銀行是壟斷行業，相對的來說人性化管理比較低，這個時候要讓培訓過的人留守，承諾是不可少的，長期利益是不可以少的，否則做幾年也是輕易的裁員下崗，那不如早走為上。3）評估培訓投入，然后做一個測算，無論是基礎培訓還是高級培訓，如果銀行自己有一個長期的計劃，就需要及員工簽定協議，當然協議不能是只保護銀行自己，不然到期人還是要走。4）要創造一種文化，讓人不想離開，當然要讓在您那里工作的人，可以有飯吃，能買起房子，能快樂的工作，除創造工作價值外，更能創造社會價值。認同公司的長

10、期發展并愿意及公司長期發展。我想走的人就不會多，每年不超過5%都是很正常的，高層除外。5）每年創造的利潤能否提高員工的生活水平，如果壓力很大，但是生活水平提高有限，可能也難留人，畢竟現在上市公司高管的工資都是天高，而且品德都很一般，誠意（對員工的）也不是很高。所以人走是很正常的。5）目標長遠，高管穩定，給員工創造機會及財富，員工可以接受更多的提升一般不會走的。關鍵一個人做5年還是柜臺的時候，有多少人能留下是您要思考的。方案推薦2：培訓是必要的，流失是必然的。    一個企業要想在激烈的商戰中立于不敗之地，就必須持續的給他的員工充電。然而，員工的知識豐富了，技術高超

11、了，心也就“野”了，人才流失成為一種必然的事情。這兩種情況永遠是矛盾的。如何協調培訓及流失間的關系，是現在的管理者面臨的一大難題。培訓是必要的，這是企業保持持續競爭力的根本。然而，并非每個人都需要培訓，并非每個人想培訓企業就給他提供培訓機會。企業確定培訓人員時要考慮企業的戰略目標、部門計劃等，還要結合員工自身的知識、技能、品質等情況。培訓后，如何留住這些人才呢？一項調查表明造成人才流失的最主要的因素是：發展空間、組織文化、薪酬及福利等。所以，培訓后，管理者不僅要及時考查員工的培訓結果，更要提供及現在的員工能力相適應的職位、薪酬及福利等。及時及他們溝通，了解他們的目標等想法。在企業總體目標的框架

12、里盡可能的提供有利于他們發展的條件。對于他們不切實際的想法或目標，管理者要指出并和他們一起分析原因，找出癥結所在，和他們一起制定合理的目標。此外，管理層應時刻優化組織文化，使它更有利于組織發展和員工目標的實現。第六章 職業生涯管理平時作業：簡答題1、易變性職業生涯及傳統職業生涯的區別是什么？2、職業生涯管理體系包括哪些內容？答案：見教材。第七章 績效管理平時作業：案例分析題，教材P160.案例題目：科龍公司的三層次考核法答案：1、特點：（1）全面性，該方案自上而下，使各層次管理人員及員工都參及考核；（2）突出上級對下級的考核，符合國內企業員工的行為習慣；（3）針對性，績效指標和目標針對崗位實際

13、進行設計；（4）內容詳細，考核指標細化、具體。可取之處：方案的完備性；內容的針對性；方法的多樣性2、可能的問題：（1）強調結果指標過多，過程指標偏少；（2）偏重于考核本身，對考核后的績效面談、以及考核前的績效計劃設計等重視不足；（3）績效面談的方式單一，以文本報告為主；（4）內容過多造成行政成本過高，以及員工抵觸。第八章 薪酬管理平時作業：案例分析題，P201.案例題目：深蘭公司的薪酬管理答案：1、利用崗位工資結構（P181-P185）部分的知識重述案例，并繪制示意圖（P184，圖6-6）。2、需結合崗位工資結構和高管薪酬（P196）兩部分的知識。深蘭公司的管理層薪酬中缺少長期激勵，而且獎勵性

14、薪酬比重過大。員工崗位工資結構中，工資等級交叉比例過大（近80%），獎勵性薪酬沒有體現激勵性。深蘭公司應對危機的方法應該是根據市場環境、公司狀況調整薪酬政策，而非采取違反現有薪酬政策的臨時性措施。3、需要以思考題二的分析為基礎。薪酬政策的調整原則建議采用降低高管薪酬中獎勵性薪酬的比重，增加股權激勵等；員工薪酬中降低工資等級交叉，增加獎勵性薪酬中激勵的成分。在增加薪酬差異的同時，企業可以降低薪酬均值，從而使公司的薪酬政策適應新環境。第九章 勞動關系管理平時作業：簡答題1、什么是勞動合同？勞動合同應包括哪些內容？2、什么是勞動爭議？如何處理勞動爭議？答案見教材。第十章 國際人力資源管理平時作業：案

15、例分析，教材P320.案例題目：聯合利華的國際人力資源管理答案：1、 人才的本土化策略及國際化策略有什么區別和聯系？聯合利華是如何推進本土化策略的？人才本土化策略是指子公司的重要職位盡量由東道國的人員擔任，母公司盡量少派駐外人員。人才的國際化策略是指在整個企業中任用最適當的人選來擔任最重要的職務，而不考慮其國籍，即在全球范圍內實行經理人員的最優化組合。從定義上可以看出它們的區別是人才的來源國不同，前者局限于東道國，因為跨國公司要考慮企業的社會責任，要促進東道國的就業和提升東道國員工的技能，同時也能節約成本。而后者人才選擇上不論國籍，以“最能勝任某一職務”為原則選擇人才。這兩個策略及狹隘的本位主義導向的人才母國化策略有很大的不同，都有利于提高東道國員工的工作積極性和進取心。一般隨著企業人才本土化策略的實施，海外子公司將培養一批有著豐富管理技能和專業技能的人才，漸漸地為了發揮這些人才的追到效用，企業會走向國際化策略，建立公司內部的國際人才庫、全球范圍內配置人才。本案例中的聯合利華是跨國企業里最早推動人才本地化的企業，所以也最終走向了人才的國際化策略模式，并且因而得到更大的發展，形成自身的競爭優勢。為了推進本土化