1、多業(yè)務(wù)型企業(yè)集團(tuán)組織動(dòng)力體系設(shè)計(jì)思路 -以高科技制造型企業(yè)集團(tuán)S為例摘要： 隨著國(guó)內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)局勢(shì)的穩(wěn)定和營(yíng)商環(huán)境的持續(xù)改善，以及第一代、第二代創(chuàng)業(yè)者們的不斷努力，國(guó)內(nèi)一些優(yōu)秀的公司逐步發(fā)展成為企業(yè)集團(tuán)；他們中有些是圍繞著原主業(yè)逐步發(fā)展而來(lái)，有些是圍繞主業(yè)進(jìn)行上下游并購(gòu)整合而來(lái)，還有些則成立之初就開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，這些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)方向均存在不同程度的差異。隨著這個(gè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如何讓企業(yè)集團(tuán)下的每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元穩(wěn)步發(fā)展，打造經(jīng)營(yíng)個(gè)體的持續(xù)盈利能力，已然成為當(dāng)今集團(tuán)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注的重點(diǎn)。企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)，離不開(kāi)強(qiáng)有力的組織能力，而組織能力與戰(zhàn)略方向是否清晰、組織內(nèi)的每位員

2、工是否有足夠的動(dòng)力以及是否有具備所任崗位的勝任能力緊密相關(guān)。本文將以多業(yè)務(wù)型高科技制造企業(yè)集團(tuán)S為例，試圖從組織動(dòng)力體系設(shè)計(jì)的角度，為提升組織能力提供一條解決思路。關(guān)鍵詞 : 企業(yè)集團(tuán) 事業(yè)部 子公司 激勵(lì) 組織能力 組織動(dòng)力體系 設(shè)計(jì)前言：S企業(yè)成立于2002年，成立之初主要從事電子行業(yè)凈化工程的設(shè)計(jì)施工、凈化耗材的銷(xiāo)售；隨著行業(yè)的發(fā)展，公司于2010年在國(guó)內(nèi)A股上市。上市后公司開(kāi)始探索新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，經(jīng)過(guò)5年的努力，已發(fā)展成為擁有四個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的事業(yè)群，1個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，1家全資子公司和1家參股子公司。其組織架構(gòu)如下圖（圖1-1）。圖1-1一、 S企業(yè)員工管理方面面臨的主要問(wèn)題由于國(guó)內(nèi)電

3、子行業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力下滑，行業(yè)集中度越來(lái)越高，主要服務(wù)電子行業(yè)的S企業(yè)凈化工程業(yè)務(wù)和凈化耗材業(yè)務(wù)受到較大影響，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)下滑。2014年兩個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人變動(dòng)，導(dǎo)致部分核心骨干人員流失較大；2015年公司管理層進(jìn)行調(diào)整，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)退出經(jīng)營(yíng)管理層，引入職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。但在職業(yè)經(jīng)理人融入期間，各經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)狀況不但沒(méi)有明顯改善，反而進(jìn)一步惡化。公司經(jīng)營(yíng)情況不同程度的影響了員工士氣，根據(jù)人力資源部門(mén)的內(nèi)部調(diào)研，員工主要反映了如下問(wèn)題：1、方向上：組織轉(zhuǎn)型未拿出切實(shí)可行的實(shí)施路徑，中基層干部?jī)H知道轉(zhuǎn)型，但不知道具體該如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型路徑不清，致使中基層干部對(duì)轉(zhuǎn)型的熱情和參與度均受到影響。2、組織方面：

4、經(jīng)營(yíng)單元組織架構(gòu)變動(dòng)頻繁，員工上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系經(jīng)常調(diào)整，有些事業(yè)部甚至出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，以致出現(xiàn)明顯的內(nèi)耗。3、員工發(fā)展方面：公司未公布實(shí)施明確的可執(zhí)行的職級(jí)職等系統(tǒng)，沒(méi)有明確的晉升通道和任職資格要求。員工不清楚自己有沒(méi)有晉升的機(jī)會(huì)，當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺的時(shí)候，也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接指定，沒(méi)有任何的組織提拔程序；許多員工由于升遷無(wú)望，極大地影響了其工作熱情和投入度。 4、薪酬方面：?jiǎn)T工薪酬體系仍使用2011年版本，薪酬結(jié)構(gòu)較為單一，例如銷(xiāo)售人員薪酬為底薪+提成；職能部門(mén)為固定月薪制。同時(shí)，公司也未實(shí)施薪酬年度調(diào)整機(jī)制，許多員工入職幾年來(lái)薪酬并未做任何調(diào)整。單一的薪酬體系，使員工看不到加薪的希望，員工工作動(dòng)力不足

5、，甚至出現(xiàn)員工在外兼職的現(xiàn)象。5、績(jī)效激勵(lì)方面：公司沒(méi)有統(tǒng)一的績(jī)效管理制度，目前對(duì)事業(yè)部的管理實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，公司僅與事業(yè)部負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，至于事業(yè)部?jī)?nèi)部則由事業(yè)部根據(jù)自身情況在內(nèi)部實(shí)施績(jī)效考核，但也沒(méi)有具體的績(jī)效考核制度，績(jī)效結(jié)果也未與組織績(jī)效掛鉤。在這種情況下績(jī)效激勵(lì)未能真正起到的激勵(lì)作用；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用上也缺乏激勵(lì)作用。6、員工培訓(xùn)方面：公司沒(méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)管理，在員工培訓(xùn)與發(fā)展上沒(méi)有切實(shí)可行的措施。很多員工能力沒(méi)有提升，造成崗位空缺的時(shí)候，內(nèi)部沒(méi)人能頂上，只能外聘，從而影響了內(nèi)部員工的發(fā)展。二、 S企業(yè)員工管理方面出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因分析出現(xiàn)上述員工管理方面問(wèn)題的原因是多方面的，

6、有公司戰(zhàn)略方面的原因、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)能力方面的原因，也有公司歷史方面的原因。本文將主要從組織動(dòng)力體系角度對(duì)上述問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行探究：1、公司對(duì)人力資源工作的重視程度不夠，公司上市后，人力資源負(fù)責(zé)人變動(dòng)頻繁，未能在人力資源系統(tǒng)能力建設(shè)上有任何突破或改善。另外，從人力資源中心的人員配置上，總部人力資源部門(mén)工作人員常年維持在4位同事，他們主要從事基礎(chǔ)的招聘、考勤與薪酬核算、人事事務(wù)辦理等事務(wù)性的工作，沒(méi)有精力開(kāi)展人力資源體系搭建與系統(tǒng)能力建設(shè)。2、沒(méi)有建立指引員工發(fā)展的職級(jí)職等系統(tǒng)和任職資格系統(tǒng)，致使員工不明確個(gè)人發(fā)展方向，因此也就很難將員工個(gè)人發(fā)展和公司的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。一定程度上影響了員工工作的

7、熱情和投入度。3、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不盡合理，薪酬體系不完善，未能根據(jù)市場(chǎng)情況每年進(jìn)行修訂。員工崗位薪酬不能反映崗位價(jià)值，對(duì)比市場(chǎng)情況，員工內(nèi)心存在不公平感，這種不公平感又不能通過(guò)一定的渠道進(jìn)行疏導(dǎo)，久而久之，員工積極性受挫，慢慢開(kāi)始抱怨，開(kāi)始消極怠工。很大程度上影響了員工工作熱情和投入度。4、績(jī)效激勵(lì)機(jī)制不健全。大多數(shù)人沒(méi)有考核目標(biāo)，存在吃大鍋飯，干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，在這樣的環(huán)境下，大部分人開(kāi)始選擇回避責(zé)任。盡管經(jīng)營(yíng)單元在部分崗位已推行績(jī)效考核，但考核的目的僅僅是為了提高在職人員的收入水平。績(jī)效考核未與組織目標(biāo)相結(jié)合，考核項(xiàng)目均為行為性指標(biāo)，沒(méi)有量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，未推行績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效改善

8、工作，致使績(jī)效考核并未提升和改善組織績(jī)效。三、 改善和提升S企業(yè)員工管理的主要思路鑒于S企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，本文將主要從組織動(dòng)力體系方面，即從職位發(fā)展通道設(shè)計(jì)、薪酬體系改善及績(jī)效管理提升三個(gè)方面，對(duì)改善和提高S企業(yè)員工管理方面進(jìn)行闡述。1、設(shè)計(jì)清晰的職位發(fā)展通道。針對(duì)S企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展方向，首先對(duì)S企業(yè)的現(xiàn)有崗位進(jìn)行分析，從而將現(xiàn)有崗位分成高管類(lèi)（E）、管理類(lèi)（M）、專(zhuān)業(yè)類(lèi)（P）、支持類(lèi)（B）和操作類(lèi)（O）等5類(lèi)職位族；然后再進(jìn)行縱向分級(jí)，將專(zhuān)業(yè)崗位分為6級(jí)；管理類(lèi)、支持類(lèi)和操作類(lèi)崗位分為4級(jí)；將S企業(yè)員工發(fā)展通道總體上分為管理類(lèi)發(fā)展通道和專(zhuān)業(yè)類(lèi)發(fā)展通道，同時(shí)在一定條件下，管理類(lèi)和專(zhuān)業(yè)

9、類(lèi)通道可以相互轉(zhuǎn)換。S企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道表如下（表2-1）：職業(yè)通道設(shè)計(jì)高管類(lèi)(E)層級(jí)E3E2E1職銜總裁常務(wù)副總裁副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理管理類(lèi)(M)層級(jí)M4M3M2M1職銜總監(jiān)（總部）總監(jiān)（總部、事業(yè)部）經(jīng)理主管專(zhuān)業(yè)類(lèi)(P)層級(jí)P6P5P4P3P2P1職銜行業(yè)級(jí)公司級(jí)資深高級(jí)中級(jí)初級(jí)支持類(lèi)(B)層級(jí)B4B4B2B1職銜資深高級(jí)中級(jí)初級(jí)操作類(lèi)(O)層級(jí)O4O3O2O1職銜資深高級(jí)中級(jí)初級(jí)表2-1其次，將現(xiàn)有各層級(jí)的任職要求（如年資、能力、績(jī)效）進(jìn)行公布，讓所有員工根據(jù)要求明確自己所處的位置及了解自己努力的方向，這樣員工心中有有了努力的目標(biāo)。例如專(zhuān)業(yè)類(lèi)崗位的任職要求（表2-2）：職涯段及定義任

10、職要求職涯段角色定義職銜年資能力績(jī)效（內(nèi)部晉升時(shí)適用）學(xué)歷相關(guān)工作年限專(zhuān)業(yè)資質(zhì)知識(shí)、技能、能力素質(zhì)P6業(yè)內(nèi)專(zhuān)家首席*師*專(zhuān)家博士研究生/博士后研究人員20年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)*職稱(chēng)*證書(shū)最近2個(gè)績(jī)效周期內(nèi)績(jī)效A等以上P5司內(nèi)專(zhuān)家首席*師*專(zhuān)家博士/碩士研究生15-20年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)*職稱(chēng)*證書(shū)P4制定標(biāo)準(zhǔn)、帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資深*師資深*專(zhuān)員碩士研究生/本科10-15年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)*職稱(chēng)*證書(shū)P3指導(dǎo)他人高級(jí)*師高級(jí)*專(zhuān)員本科5-10年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)*職稱(chēng)*證書(shū)最近2個(gè)績(jī)效周期內(nèi)績(jī)效B等以上P2獨(dú)立工作*師*專(zhuān)員本科2-5年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)*職稱(chēng)*證書(shū)能應(yīng)用P1在指導(dǎo)下完成工作助理*師助理*專(zhuān)員大專(zhuān)0-2年

11、年左右相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)*職稱(chēng)*證書(shū)了解相關(guān)理論知識(shí)，能在他人的指導(dǎo)下開(kāi)展工作。表2-22、薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)2.1、改變薪酬給付思路將S企業(yè)“以崗位為標(biāo)準(zhǔn)的付薪思路”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詬徫粸榛A(chǔ)，以?xún)r(jià)值貢獻(xiàn)為依據(jù)”的薪酬給付思路。建立完善的薪酬體系，為激勵(lì)留出一定的空間，但激勵(lì)必須是建立經(jīng)營(yíng)能力提升的“增量”基礎(chǔ)上的分享，而不是在原有“存量”基礎(chǔ)上的分配。根據(jù)上述的原則，可以將企業(yè)付薪結(jié)構(gòu)變?yōu)樵露然拘健⒃露妊a(bǔ)貼、績(jī)效獎(jiǎng)金（或業(yè)績(jī)提成、項(xiàng)目獎(jiǎng)金、經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)勵(lì)）三部分構(gòu)成。月度基本薪根據(jù)崗位定薪；業(yè)績(jī)提成、項(xiàng)目獎(jiǎng)金是對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的肯定，經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的獎(jiǎng)勵(lì)。各職位族薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路及各項(xiàng)占比思路

12、如下表（表2-3）：崗位分類(lèi)薪酬構(gòu)成各項(xiàng)占總薪酬比重月度基本薪補(bǔ)貼績(jī)效獎(jiǎng)金高管層月度基本薪+月度補(bǔ)貼+經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)40%-60%10%50%-30%管理層月度基本薪+月度補(bǔ)貼+績(jī)效獎(jiǎng)金80%-85%5%15%-10%專(zhuān)業(yè)層業(yè)務(wù)人員月度基本薪+月度補(bǔ)貼+業(yè)績(jī)提成市場(chǎng)平均值0-5%根據(jù)提成制度研發(fā)、技術(shù)人員月度基本薪+月度補(bǔ)貼+項(xiàng)目獎(jiǎng)金80%-85%5%15%-10%一般職員月度基本薪+月度補(bǔ)貼+績(jī)效獎(jiǎng)金80%-85%5%15%-10%支持類(lèi)月度基本薪+月度補(bǔ)貼+績(jī)效獎(jiǎng)金80%-85%5%15%-10%操作類(lèi)月度基本薪+月度補(bǔ)貼+績(jī)效獎(jiǎng)金90%5%5%表2-3薪酬給付總體水平必須參考企業(yè)所處的行業(yè)和企

13、業(yè)人力資源薪酬策略，比如，企業(yè)的人力資源薪酬策略是市場(chǎng)的75分位，就可以根據(jù)此目標(biāo)，應(yīng)用上述思路分解。績(jī)效獎(jiǎng)金來(lái)源，筆者認(rèn)為績(jī)效獎(jiǎng)金來(lái)源于公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，只有公司有了利潤(rùn)，才有能力發(fā)放獎(jiǎng)金。績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)*績(jī)效系數(shù)。績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)可以是固定基數(shù)，也可以是浮動(dòng)基數(shù)。a）固定績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù):由公司與經(jīng)營(yíng)單元直接約定固定金額的獎(jiǎng)金包作為基數(shù)，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)績(jī)效達(dá)到一定的條件，即可享受該獎(jiǎng)金包；也可根據(jù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效分段設(shè)置固定獎(jiǎng)金激勵(lì)包。比如，公司與某事業(yè)部約定只要事業(yè)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效達(dá)到一定條件，則事業(yè)部享有年度經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)金包P萬(wàn)元。b）浮動(dòng)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)：由公司與經(jīng)營(yíng)單元約定獎(jiǎng)勵(lì)比例，約定周期結(jié)束后，公司對(duì)經(jīng)營(yíng)

14、單位的績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)約定比例核算經(jīng)營(yíng)單位的績(jī)效獎(jiǎng)金總額作為獎(jiǎng)金基數(shù)。比如，公司與某事業(yè)部約定獎(jiǎng)勵(lì)為年度經(jīng)營(yíng)凈利額的p%。2.2、建立薪酬年度調(diào)整機(jī)制根據(jù)公司薪酬給付能力，參考居民物價(jià)指數(shù)（CPI）變化、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬調(diào)整情況和市場(chǎng)薪酬調(diào)整的平均水平，根據(jù)個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)，對(duì)當(dāng)年薪酬未調(diào)整的人員進(jìn)行一定幅度的薪酬調(diào)整，以提高員工滿(mǎn)意度，保持組織的穩(wěn)定性。根據(jù)人力資源市場(chǎng)人才流動(dòng)的情況，可選擇在每年的3月和9月進(jìn)行薪酬調(diào)整。薪酬調(diào)整僅調(diào)整月度基本薪。3、完善S公司的績(jī)效考核制度根據(jù)S公司的特點(diǎn)，建議由公司總部建立績(jī)效考核框架方案。為保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，考核指標(biāo)圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、客戶(hù)

15、指標(biāo)和成長(zhǎng)指標(biāo)等四個(gè)方面，經(jīng)營(yíng)單元在框架方案的基礎(chǔ)上細(xì)化考核操作的辦法、組織實(shí)施考核和績(jī)效改善工作。3.1 考核指標(biāo)的分解原則：總部各部門(mén)、各一級(jí)經(jīng)營(yíng)主體承接分解上市公司主要目標(biāo)；一級(jí)經(jīng)營(yíng)主體下屬單位或部門(mén)承接分解一級(jí)經(jīng)營(yíng)主體績(jī)效考核目標(biāo)。3.2經(jīng)營(yíng)單元的考核指標(biāo)庫(kù)：為打造經(jīng)營(yíng)單元的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力，不建議僅采用財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核指標(biāo)，以避免經(jīng)營(yíng)單元負(fù)責(zé)人為達(dá)成短期目標(biāo)而忽略，甚至是損害長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)要素的行為。經(jīng)營(yíng)單元的考核指標(biāo)從財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、客戶(hù)指標(biāo)和成長(zhǎng)指標(biāo)4個(gè)方面進(jìn)行考核，建議指標(biāo)維持在8個(gè)左右。經(jīng)營(yíng)單位考核指標(biāo)庫(kù)如下（表2-4）：指標(biāo)權(quán)重建議指標(biāo)庫(kù)財(cái)務(wù)指標(biāo)50%銷(xiāo)售額、毛利額（率）、凈利額（

16、率）、人均利潤(rùn)額運(yùn)營(yíng)指標(biāo)20%庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)、內(nèi)部民主評(píng)議、重大安全生產(chǎn)事故客戶(hù)指標(biāo)20%有效新客戶(hù)開(kāi)發(fā)量、新客戶(hù)銷(xiāo)售占比（銷(xiāo)售增長(zhǎng)率）、老客戶(hù)增長(zhǎng)率，客戶(hù)滿(mǎn)意度成長(zhǎng)指標(biāo)10%員工滿(mǎn)意度、員工敬業(yè)度、員工流失率、干部梯隊(duì)培養(yǎng)達(dá)成率表2-43.3 經(jīng)營(yíng)單元內(nèi)部指標(biāo)庫(kù)，見(jiàn)附件。公司根據(jù)每年的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，在指標(biāo)庫(kù)中選擇反映當(dāng)年經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行考核。經(jīng)營(yíng)單元內(nèi)部各部門(mén)的指標(biāo)必須能有效承接和分解經(jīng)營(yíng)單位的整體目標(biāo)。3.4 績(jī)效結(jié)果兌現(xiàn)建議S企業(yè)采用績(jī)效季度考核，年度兌現(xiàn)。每季度末，各單位內(nèi)部組織績(jī)效考核工作，并根據(jù)考核結(jié)果開(kāi)展績(jī)效輔導(dǎo)工作。關(guān)于經(jīng)營(yíng)單元內(nèi)部各部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金分配包：關(guān)于經(jīng)營(yíng)單位分配至下屬一級(jí)

17、管理部門(mén)的部門(mén)獎(jiǎng)金基數(shù)，建議與部門(mén)人數(shù)、部門(mén)重要程度、部門(mén)績(jī)效等因素關(guān)聯(lián)。附件一、經(jīng)營(yíng)單元各部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)1）市場(chǎng)部門(mén)考核指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)權(quán)重建議指標(biāo)庫(kù)財(cái)務(wù)指標(biāo)45%部門(mén)費(fèi)用使用率運(yùn)營(yíng)指標(biāo)30%銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率、新客戶(hù)的增長(zhǎng)率、老客戶(hù)的保留率、市場(chǎng)推廣活動(dòng)的達(dá)成率客戶(hù)指標(biāo)15%相關(guān)部門(mén)的民主評(píng)議成長(zhǎng)指標(biāo)10%培訓(xùn)達(dá)成率，員工流失率2）銷(xiāo)售部門(mén)考核指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)權(quán)重建議指標(biāo)庫(kù)財(cái)務(wù)指標(biāo)60%銷(xiāo)售達(dá)成率；毛利達(dá)成率；毛利率達(dá)率；新客戶(hù)增長(zhǎng)率；老客戶(hù)增長(zhǎng)率；新客戶(hù)占比；老客戶(hù)占比運(yùn)營(yíng)指標(biāo)15%回款額；客戶(hù)指標(biāo)15%客戶(hù)滿(mǎn)意度成長(zhǎng)指標(biāo)10%部門(mén)受訓(xùn)率；員工流失率3）采購(gòu)部門(mén)考核指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)權(quán)重建議指標(biāo)庫(kù)財(cái)務(wù)指標(biāo)15

18、%采購(gòu)降價(jià)完成率；部門(mén)費(fèi)用完成率運(yùn)營(yíng)指標(biāo)65%采購(gòu)良品率、交期；供應(yīng)商投訴；主要供應(yīng)商開(kāi)發(fā)達(dá)成；客戶(hù)指標(biāo)15%內(nèi)部客戶(hù)評(píng)價(jià)成長(zhǎng)指標(biāo)10%部門(mén)受訓(xùn)率；員工流失率4）生產(chǎn)部門(mén)考核指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)權(quán)重建議指標(biāo)庫(kù)財(cái)務(wù)指標(biāo)10%部門(mén)費(fèi)用的控制比率，生產(chǎn)效率；運(yùn)營(yíng)指標(biāo)65%良品率；按期生產(chǎn)客戶(hù)指標(biāo)15%內(nèi)部客戶(hù)評(píng)價(jià)成長(zhǎng)指標(biāo)10%部門(mén)受訓(xùn)率；員工流失率5）財(cái)務(wù)部門(mén)考核指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)權(quán)重建議指標(biāo)庫(kù)財(cái)務(wù)指標(biāo)10%部門(mén)費(fèi)用的控制比率運(yùn)營(yíng)指標(biāo)65%上市報(bào)告的及時(shí)準(zhǔn)確定；資金的安全與使用效用；成本控制率；稅務(wù)工作滿(mǎn)意度；客戶(hù)指標(biāo)15%內(nèi)部客戶(hù)評(píng)價(jià)成長(zhǎng)指標(biāo)10%部門(mén)受訓(xùn)率；員工流失率6）人力資源部門(mén)考核指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)權(quán)重建議指標(biāo)庫(kù)財(cái)

19、務(wù)指標(biāo)10%部門(mén)費(fèi)用控制比率運(yùn)營(yíng)指標(biāo)65%招聘達(dá)成率；培訓(xùn)受訓(xùn)率；薪酬的及時(shí)準(zhǔn)確率；人均利潤(rùn)額；人均利潤(rùn)率；員工爭(zhēng)議控制在X起內(nèi)；員工滿(mǎn)意度客戶(hù)指標(biāo)15%內(nèi)部客戶(hù)評(píng)價(jià)成長(zhǎng)指標(biāo)10%部門(mén)受訓(xùn)率；流失率7）行政部門(mén)考核指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)權(quán)重建議指標(biāo)庫(kù)財(cái)務(wù)指標(biāo)10%行政費(fèi)用控制率運(yùn)營(yíng)指標(biāo)65%行政資產(chǎn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；客戶(hù)指標(biāo)15%內(nèi)部客戶(hù)評(píng)價(jià)成長(zhǎng)指標(biāo)10%部門(mén)受訓(xùn)率；流失率8）IT部門(mén)考核指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)權(quán)重建議指標(biāo)庫(kù)財(cái)務(wù)指標(biāo)10%IT費(fèi)用的控制率運(yùn)營(yíng)指標(biāo)60%信息系統(tǒng)異常不得多于X起；當(dāng)次異常事件不得超過(guò)X小時(shí)；項(xiàng)目按期完成率；客戶(hù)指標(biāo)20%內(nèi)部客戶(hù)評(píng)價(jià)成長(zhǎng)指標(biāo)10%部門(mén)受訓(xùn)率；流失率9）審計(jì)部門(mén)考核指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)權(quán)重建議指標(biāo)庫(kù)財(cái)務(wù)指標(biāo)10%費(fèi)用的控制率運(yùn)營(yíng)指標(biāo)65%投訴工作的結(jié)案率；審計(jì)成果的效度；經(jīng)營(yíng)流程改善；廉政氛圍的建設(shè)；客戶(hù)指標(biāo)15%內(nèi)部客戶(hù)評(píng)價(jià)成長(zhǎng)指標(biāo)10%部門(mén)受訓(xùn)率；流失率附件二、經(jīng)營(yíng)單元內(nèi)部部門(mén)獎(jiǎng)金包的核算及部門(mén)內(nèi)個(gè)人獎(jiǎng)金的核算1）部門(mén)獎(jiǎng)金基數(shù)的核算辦法見(jiàn)下表（表2-5）;經(jīng)營(yíng)單位獎(jiǎng)金包部門(mén)部門(mén)人數(shù)(1)部門(mén)人數(shù)占比(2)部門(mén)重要程度系數(shù)（3）