1、Smart法則Smart法則指的是在制定目標的時候所應該遵循的五項原則：S Specific 這里指的是目標一定要確定（ specific ) 不能夠模糊M Measurable 目標的可度量性。 制定的目標一定是可以度量的.A Attainable目標的可實現性。一個目標必須是可以實現的，或者說經過努力是可以實現的。R result-based目標應該是結果導向型的。 即一切努力都是為了一個結果,而不是為了行動。 T Time-based目標是有時效性的。 即一個目標只有在一定的時間段內才有意義。FAB法則FAB法則，即屬性，作用，益處的法則，FAB對應的是三個英文單詞：Feature、Ad

2、vantage和Benefit，按照這樣的順序來介紹，就是說服性演講的結構，它達到的效果就是讓客戶相信你的是最好的。 現在解釋一下說服性的演講過程： 1屬性（Feature） 這個單詞需要注意，經常把它翻譯成特征或特點，而且很多銷售人員至今還把它翻譯成特征或特點。特征，顧名思義就是區別于競爭對手的地方。當你介紹產品且與競爭對手的產品進行比較時，就會讓客戶產生一定的抵觸情緒。 原因是什么？因為在銷售的FAB中不應把Feature翻譯成特征或特點，而應翻譯成屬性，即你的產品所包含的客觀現實，所具有的屬性。比如，講臺是木頭做的，木頭做的就是產品所包含的某項客觀現實、屬性（Feature）。 2作用（

3、Advantage） 很多銷售人員顧名思義地把它翻譯成了優點，優點就是你們比競爭對手好的方面，這自然會讓客戶產生更大的抵觸情緒，因為你們所面臨的競爭對手非常多，相似的產品也很多，你們的產品不可能比所有的產品都好。 現實中的每一個產品都有各自的特征，當你們說產品的某個功能比競爭對手好的時候，客戶就會產生非常大的抵觸情緒。實際上，在銷售中把A（Advantage）翻譯成作用會更好一些，作用（Advantage）就是能夠給客戶帶來的用處。3益處（Benefit） 就是給客戶帶來的利益。比如，講臺是木頭做的，那么木頭做的給客戶帶來的益處就是非常輕便。 FAB應該這樣解釋，這個講臺是木頭做的，搬起來很輕

4、便，所以使用非常方便。這樣的結構，是你說服性的演講的結構，只有這樣的結構才能讓客戶覺得你的產品滿足了他的需求，并且愿意購買你的產品。 FAB法則例表產品所在公司 家具公司 汽車公司 產品 真皮沙發 配有12缸發動機的汽車 F（屬性） 真皮 12缸的發動機A（作用） 柔軟 0到100公里加速時間為12秒 B（益處） 感覺舒服 省時【案例】 小李是賣電腦的，一日，來一實用性客戶。問：市場上電腦分國內品牌和國際品牌。“有人說國內品牌好，也有人說國際品牌好”你說我到底該選擇什么品牌呢？小李拿了一臺國內品牌的電腦和一臺國際品牌的電腦，說：國際品牌的電腦可以放在地上給你踩上去試一下。停住不說了她省略了所推

5、薦電腦的作用和特點同樣份量很重這后半截話，也就是買國際品牌電腦質量非常OK。這就是FAB法則在銷售展示中的用處。PDCA法則 PDCA 法則(2009-06-12 08:26:52) PDCA循環 PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。PDCA四個英文字母及其在PDCA循環中所代表的含義如下：· “P”是PLAN： 制定目標和計劃一個人在開始一段新的職業生涯前，最重要的事情就是明白自己究

6、竟想要什么。有保障的生活？良好的學習機會？彰顯的名聲？新鮮的感覺？長期經營的一份事業還是積累財富準備日后創業？當你明白自己真正想要的目標時，你就要為這個目標定下時間表，告訴自己一年之后應該做得怎樣？兩年以后做得怎樣？如果可能的話，還可以把目標進一步劃小，把時間分得更精確。這樣可以讓你知道接下來該干點什么，沒有目標的人只能是虛度時光，到頭來一事無成。“D”是DO： 開始行動，實施計劃這一步對于社會新鮮人來說不是問題，但卻是處于事業、職業徘徊期的人最難邁出的一步。有無數人每天會產生無數的想法要改變自己的生活狀態，羨慕別人的成功，不停地對自己說，要是我在他那個位置上也會怎么怎么樣。只有規劃，沒有行動

7、是永遠達不到彼岸的。不懼風險、排除風險、立即行動才能使你擁有理想中的工作和生活。“C”是CHECK 對行動的結果進行檢驗每個有志于掌握自己命運的人，在工作的一個階段過后，都應該反省一下自己今天所做到的和自己的理想還有多遠。如果以其他人做參照的話，也可以了解一下自己的選擇和努力是否讓自己滿意。俗話說：“不怕不識貨，就怕貨比貨”。拿現在的自己和過去的自己，拿自己和別人，拿現狀和理想做個比較，雖然這好像攀比，會有嫉妒、痛苦，也會有得意、自足，但這是走向進步不可缺少的反省，子曰“吾日三省吾身”嘛。“A”就是ACTION： 糾正錯誤，調整方向當反省之后，你會得出一些結論。結論可能讓你滿意，可能讓你失望，

8、但生活一直在繼續，你不能總期望著志得意滿。機會仍然掌握在你自己的手中，你可以“百尺竿頭，更進一步”，也可以“柳暗花明又一村”。總之要把你獲得的經驗和教訓，帶到下一個“PDCA”循環中去。每個人都會有幾十年的職業生涯。它不是100米沖刺，也不像撐桿跳那樣一飛沖天。對于普通大眾來說，它更像是一場馬拉松，考驗的是人的韌性和耐力。只要你有足夠的堅持，不斷的改進，不斷的提升，就一定能夠擁有屬于你自己的理想職業、幸福生活。所以說，生命不息，“PDCA”不止。 簡敘：    P（Plan）-計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；    D（Do）-執

9、行，實地去做，實現計劃中的內容；    C（Check）-檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題；    A（Action）-行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA循環。 PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質量管理中，PDCA循環得到了廣泛的應用，并取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環是質量管理的基本方法。之所以將其稱之為PDCA循環，是因為這四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。一個循環完了

10、，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現了新的問題，再進行下一次循環，其基本模型如下圖1所示。    3、科學管理方法的綜合應用。PDCA循環應用以QC七種工具為主的統計處理方法以及工業工程（IE）中工作研究的方法，作為進行工作和發現、解決問題的工具。PDCA循環的四個階段又可細分為八個步驟，每個步驟的具體內容和所用的方法如下表所述。SWOT原則SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環

11、境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。 SWOT分析的步驟： 1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。 2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。 SWOT矩陣： 優勢 劣勢 機會 so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略） 威脅 st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防御型戰略） 競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同

12、一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。 競爭優勢可以是以下幾個方面： 技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能 有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息 無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化 人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐

13、富的經驗 組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力 競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位 競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。 可能導致內部弱勢的因素有： 缺乏具有競爭意義的技能技術 缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產 關鍵領域里的競爭能力正在喪失 公司面臨的潛在機會(O)： 市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲

14、得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。 潛在的發展機會可能是： 客戶群的擴大趨勢或產品細分市場 技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務 前向或后向整合 市場進入壁壘降低 獲得購并競爭對手的能力 市場需求增長強勁，可快速擴張 出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會 危及公司的外部威脅(T)： 在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。 公司的外部威脅可能是： 出現將進入市場的強大的新競爭對手 替代品搶占公司銷售額 主要產品市場增長率下降 匯率和外貿政策的不

15、利變動 人口特征，社會消費方式的不利變動 客戶或供應商的談判能力提高 市場需求減少 容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊 由于企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。 如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那么，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。 企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措

16、施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然后就處于維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而后，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。 資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。 評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試： 1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。 2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。 3、這項

17、資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。 4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？ 影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點： （1）建立這種優勢要多長時間？ （2）能夠獲得的優勢有多大？ （3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。 當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。時間四象限原則 時間四象限法： 

18、   根據這一原則，我們應當對要做的事情分清輕重緩急，進行如下的排序：A 重要且緊急（比如救火、搶險等）事情的重要性很高，而且需要立即行動。    B 重要但不緊急（比如學習、做計劃、與人談心、體檢等）只要是沒有前一類事的壓力，應該當成緊急的事去做，而不是拖延。    C 緊急但不重要（比如有人因為打麻將“三缺一”而緊急約你、有人突然打電話請你吃飯等）只有在優先考慮了重要的事情后，再來考慮這類事。人們常犯的毛病是把“緊急”當成優先原則。其實，許多看似很緊急的事，拖一拖，甚至不辦，也無關大局。    D 既不緊急也不重要（比如娛樂、消遣等事情）有閑工夫再說。重要緊急的事馬上做，例如處理客戶投訴、處理服務器故障等突