1、精選優質文檔-傾情為你奉上績 效管 理專心-專注-專業目 錄第一章 績效管理第一節 績效管理是什么1.1.1 績效是什么績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。從字面意思分析，績效是績與效的組合。績就是業績，體現企業的利潤目標，又包括兩部分：目標管理（MBO）和職能工作要求。企業要有企業的目標，個人要有個人的目標要求。目標管理能保證企業向著希冀的方向前進，實現目標或超額完成目標可以給予獎勵；職責要求就是對員工日常工作的要求。如業務員除了要完成銷售目標外，還要做新客戶開發、市場分析報告等工作，對這些職責工作也有要

2、求，這種要求的體現形式就是工資；效，就是效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現的是企業的管理成熟度目標。效，又包括紀律和品行兩方面，紀律包括企業的規章制度、規范等。紀律嚴明的員工可以得到榮譽和肯定；品行指個人的行為，“小用看業績，大用看品行”。只有品行優秀的人員才能夠得到晉升和重用。績目標職能獎金工資物質薪效紀律品行榮譽晉升精神酬所以，要讓一個業務員出高業績，就得給獎金；客戶管理做得好，就給高工資；從不遲到早退，開大會時要點名表揚，發榮譽證書；品行又好，業績又好，就晉升。【疑難解答】什么是管理成熟度？管理的成熟度包括兩大內容，分別是企業的系統建設和員工的綜合素質。有完善系

3、統的企業，具備十大特征：1. 能持續提高利潤；2. 具有法律指導與法律基礎；3. 能激活員工能力與拼搏精神；4. 團隊運作，分工合作，無內耗；5. 有理論指導并有理論基礎，結果反映客觀；6. 簡單7. 能規避企業風險并有抗風險能力8. 讓有能力的員工有機會并獲得高回報9. 最高決策者能離場管理10. 管理成熟度高，政策具有穩定性、控制性，預算性同時，完善的系統亦需要配備有相應素質的員工。1.1.2 績效管理的對象是誰？績效管理是所有人力資源管理和企業管理中最難做到的。它在實際操作過程中很復雜。績效管理的對象是人。人和機器最大的區別是，人有思想、情緒，會產生業績波動。所以，對人的投資有兩大特征：

4、第一，風險大；第二， 收益高。正因為績效管理的對象特征，在2006年世界經濟學會的評估，績效管理被列為最難的管理難題。1.1.3 績效考核包括什么我們對員工的績效考核也應該包括兩大部分：業績考核和行為考核。現在很多企業都出現一種情況，即過分強調了業績，而忽略了對行為的培養。這就出現一個問題：業績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規則。這種員工在企業大力發展的過程中，將成為企業的阻礙。一旦被提拔成經理，影響就更大了。事實上，企業與企業之間競爭的本質是什么？人才。人才與人才競爭的根本是什么？人品。一家企業最根本的競爭力就是品格力，是品行。所以，不僅要考核員工的業績，更要考核員工的行為，要培

5、養人的行為，要天天告誡我們的員工，培養員工的良好品質。考核員工的業績和行為一般分為四種情況，對這四種情況的員工亦要區別對待。堅決不用行為業績培養使用慎看重用限制使用1.1.4 績效考核是什么績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對員工的品行、工作業績、能力、態度進行綜合的評定，來體現一個部門、一個個人的業績、目標的完成情況，以確定其工作績效和未來發展潛力的管理方法。績效考核是績效管理的重要組成部分。績效管理就是管理績效，對部門、對員工的績效管理。1.1.5 績效考核的目標是什么績效考核的目標，是驅動員工挑戰業績的極限。一切的管理在于要求，績效考核就是一種關于要求的行為。第二節 績效考核

6、有什么用績效考核是企業對員工的正當要求和標準規范，優秀的績效不僅對公司有幫助，對員工的個人成長更是意義重大。大量的調查數據顯示，有考核的企業與無考核的企業業績可以相差一倍。企業越走向成熟，處理事情的順序就越應是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應該考核他。沒有標準的愛，叫溺愛；沒有制度的愛，叫寵愛。績效考核不論對員工還是企業，只要運用得宜，都可以產生相當巨大的正面效果。1.2.1 達成目標績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它將是中長期的目標分解成季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程；有效的績效考核能幫助企業達成目標。1.2.2 挖掘問

7、題績效考核是一個不斷制定計劃、執行、改正的PDCA循環過程。也是一個不斷的發現問題，改進問題的過程 。1.2.3 分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的。員工的薪酬一般都分為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關。所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。1.2.4 促進成長績效考核的最終目的并不是單純的進行利益分配，而是促進企業員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達成雙贏。第三節 績效考核的原則企業的績效考核一定要做到公平、公正、公開。在達到這幾點必須遵循以下原理： 清晰的目標 量化的管理標準 良好的職業化心態 與利益

8、、晉升掛鉤 具有掌控型、可實現性在遵循以上原則的基礎上，企業的績效考核會經過四個歷程，分別是： 形式期，績效考核剛剛推行時往往都處于這個階段； 行事期，績效考核已經逐步開展、漸入佳境時所處的階段； 習慣期，此時績效考核已形成習慣，具備了文字性的東西、制度性的語言； 文化期，此時績效考核已深深與企業文化結合在一起，員工希望被考核，考核已經成為企業必備的一種常態。第四節 績效考核如何開展1.4.1 績效考核發展的歷程不少企業，是從沒有績效考核到有績效考核的過程，但企業發展的過程中不可能一直沒有考核，強大的企業都有考核的要求。只有自由公開的考核，企業才能良性發展。【案例說明】事實上，中國從古代開始就

9、已經推行績效考核。在戰國時代，秦國最終統一六國，秦國為什么這么強呢？上世紀90年底，在湖北省出土的一批秦國的箭，同一批箭，長度和寬度基本一樣，相差不超過0.01公分，就是0.1毫米。為什么秦國的箭能做的如此的精細？同時，處于戰國時代的楚國的箭、趙國的箭、齊國的箭卻都大小不一。仔細觀察秦國的箭，上面有三個名字，第一個名字是鑄箭的工人姓名，第二個名字是鑄箭場的場長的名字，第三個名字則是“呂不韋”，當時秦國的宰相。秦國制箭有一個規定，如果超過0.01公分，就砍掉鑄箭工人的右腳，扣鑄箭場場長一年的工資，并且終身不得擔任場長，并扣呂不韋一個月的薪酬。這其實就是績效考核，于是呂不韋加大了對制箭的工藝要求，

10、鑄箭廠一開始用的石蠟法，靠鑄造來鑄箭，這樣難以保證長度；于是發明了模具，將鐵在高溫融化下，變成液體，倒入模具內，放入水中冷卻，冷卻后再抽出來，這就保證了箭的長度統一。績效考核的發展，也經歷過幾個不同的階段，如下圖所示。以業績、結果為主要或唯一導向進行考核綜合結果、過程、要求相結合的考核方式，如電網考核法、五星級考核法等。KPI的關鍵績效指標考核法平衡計分卡考核法全方位考核法（360°評估）EVA考核法最開始是以業績為導向的考核，但過于單純的業績考核容易把業務員培養成拜金主義者，于是又出現了綜合的考核方式，如電網考核法。電網考核法顧名思義就是有些絕對不能碰的線，既有對業績的考核要求，也

11、有對行為的考核要求；還有五星級考核法，將企業文化要求與業績考核結合在一起，具備圖片化的特性。目前在國內，用的比較廣泛的是KPI考核法，就是關鍵績效指標考核法，每個崗位都存在多種考核指標，不同階段的考核重點不一樣，這就是KPI。為了更緊密地與公司整體戰略相結合，還可以采用BSC，即平衡計分卡的考核方式。BSC更注重的是企業的整體平衡發展，與企業戰略、企業使命相結合，從四個方面：學習成長、內部運營、客戶、財務角度進行綜合評價。世界500強的企業很多都在用BSC進行考核。BSC一般要求三大條件：第一信息化；第二戰略清晰；第三高素質人才。剛開始做績效考核的企業一般不適用于這種方法。【案例說明】有一家企

12、業，員工一千余人，老板高中文化，員工都是村民、臨時工，從來沒做過考核，打算引進BSC。在外部請了家咨詢公司，花了100萬，準備引進BSC。于是，先給每個部門配四臺品牌機，裝上ERP。該公司的后勤總監都52歲了，一生都沒碰過電腦，但是也給配了兩臺品牌機，可是三個月都沒敢動。最后，他鼓起勇氣按了一個按鈕，電腦居然打開了，心中不禁熱血沸騰起來。又一按，不小心碰到了光驅的按鈕，“噌”地一下，光驅彈了出來。他感覺電腦太人性化了，居然連茶杯架都為他準備好了。于是每次打開電腦，就把自己的茶缸放到“茶杯墊”上面。結果一月有余，“茶杯架”壞了，給電腦公司打電話，讓他們過來修一下“茶杯墊”。電腦公司的人過來一看，

13、他把光驅給燙壞了，原來將光驅當成了茶杯架。比BSC更全面的是360°考核法，又叫全方位考核法。考核的信息來源包括：來自上級監督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自評級同事的反饋（同事）；來自企業內部的協作部門和供應部門的反饋；來自企業內部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。很多企業，一開始考核就用360°考核，這其實很可怕。360°考核要求的是客觀的評估，要求員工理性、職業化，否則就容易流于形式。所以，360°適用于管理成熟度高、員工職業化素質高的企業。更高級的是EVA，這是公司業績的一個重要的綜合性評價指標，多適用于大型企業、

14、上市集團公司。對于成長期的中小型企業，建議采用電網考核法、五星級考核法或KPI，本教材將重點討論KPI考核法。1.4.2企業的績效體系設計包括哪些步驟第一步：工作分析工作分析是企業管理和人力資源管理的基礎。通過工作分析，能得出各崗位的工作內容、工作內容量化要求、工作的重要性，這些都是績效考核的重要依據文件。工作分析與薪酬、績效的關系可如下圖所示：工作分析工作分析表工作流程任職資格輪崗晉升生涯規劃人力資源規劃量化后的績效考核薪酬調整崗位晉升績效改進及人員培訓崗位價值評估薪酬戰略外部數據營銷人員高管人員客服人員財務人員企業薪酬體系薪酬標準價值量第二步：列出績效指標庫；第三步：設定目標值要求；第四步

15、：找出品行指標第五步：薪酬與績效相結合；第六步：形成績效考核制度；第七步：推行績效考核；第二章 業績考核業績考核包括兩大部分：目標業績考核和職能考核。目標業績考核是對結果的考核，如對業務員的目標業績考核是銷售額。往往與企業目標管理相結合，對企業目標進行分解落實而得。職能考核是對崗位職責的考核，如業務員的業績考核是銷售額，但除了開發新客戶、實現銷售額以外，業務員還需要提交市場分析報告，市場分析報告就是一個職能考核。第一節 目標績效考核2.1.1 考核指標設定有哪些原則目標績效考核是對結果的考核，考核指標的設定必須符合SMART原則，即： S：（Specific）明確的、具體的，指標要清晰、明確，

16、讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標； M：（Measurable）可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的。一考核就容易出現誤差； A：（Attainable）可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的。 R：（Relevant）實際

17、性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的； T：（Time bound）有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成。時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。2.1.2 如何設定目標目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，

18、尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據。有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期的發展。通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純的只對普通員工做考核是不能形成企業的考核

19、文化的。2.1.3 董事長目標指標是什么董事長的目標指標就是對企業整體的目標要求，總括而言是只有一項，即：健康利潤率，包括戰略健康、制度健康、產品健康、銷售健康。2.1.4 總經理目標指標是什么總經理的目標指標從“健康利潤率”分解而得，主要是兩大部分：利潤目標和管理成熟度目標。 利潤目標是對企業創造的利潤額的要求。主要是要求“一高六低”，銷售額高、采購成本低、生產成本低、管理成本低、工資成本比低、稅負率低、營銷成本低。 管理成熟度目標則要求對企業系統的建設要完善，包括企業的組織系統建設、業務系統建設、財務系統建設、流程系統建設、商業模式建設、生產系統建設，為企業今后的健康發展打好基礎。用指標的

20、形式表述，可分解成以下13個指標： 銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率） 采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本） 管理成本（運營成本節約率） 營銷成本（費銷比） 人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比） 稅務成本（節稅率、稅銷比） 商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化） 生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂） 組織系統建設（組織系統的方案制定、實施、頒布、培訓、實施、修訂、評估） 業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂） 財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂

21、） 流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）【疑難解答】優秀的企業要想發展壯大需要具備哪些條件？ 企業要想發展壯大，需要具備三個基本條件：1. 優秀的產品和商業模式2. 規范的業務流程3. 完善的組織系統企業的壯大都是由內部根源的，這三條正是企業強大的內部根源。為什么總經理要考核這13項指標？一個優秀的總經理，不但要幫企業現在賺錢，還要幫企業成長，拿到應有的回報和利潤。更重要的是，要幫助企業簡歷一整套的體系和養成優秀的文化，打造持續成長的基因。杰克韋爾奇的偉大在于為通用創造了一套風險機制，張瑞敏的偉大在于為海爾創造了OEC的管理模式，牛根生對蒙牛的最大價值是創造了財散人聚的企業文

22、化，這些都是幫助企業建立管理成熟度的。所以，優秀的總經理，要建立企業的組織系統，建立企業的業務流程，量化企業文化，這些都將是企業發展的永恒的財富。有些企業老總，認為最高的管理就是不用管理，無為而治。這其實同樣是要建立在企業管理已經成熟的基礎上。當企業處于發展階段時，這并不是能適應一個大的企業、大的集團公司的方式，更不能幫助企業快速擴張，對抗外部風險競爭。2.1.5 目標指標如何分解目標分解是一個由上至下的過程，總經理的這13項指標再次分解到各個部門負責人（如分管副總、中心總監等）頭上，再由各中心總監分解到各部門經理，再從各部門經理分解到各相應崗位處。通過目標分解，會發現企業內部所有的考核指標都

23、是相輔相成的，往往一個大指標的實現需要多個部門共同配合完成。比如說銷售收入指標，分解為銷售合同定額和回款額。要簽訂更多的銷售合同，則需要擁有大量的新客戶和老客戶，也就是開發新客戶、維護老客戶；客戶是由業務員開發的，也就是要有足夠的新、老業務員，需要人力資源部和銷售部共同完成；簽訂了合同，還有合同履約率的亞球，這就對業務系統完善度提出了要求；回款額是由財務部提供數據、實施監督，銷售部負責催款。如下圖所示：銷售收入回款額銷售合同簽訂額客戶數量合同履約額新客戶開發老客戶維護業務員人力資源部招聘新員工銷售部培養培訓業務系統完善度回款率銷售部催款財務部監督于是，銷售額要提高，就得多簽訂銷售合同，同時提高

24、回款率；銷售合同要多，就得增加新、老客戶的總數量。要提高新、老客戶的總數量，就得有足夠的業務人員；要有足夠的業務人員，就要去市場上招聘、從內部轉化人員。經過推演，就發現，今天從市場上招業務員，和明天的銷售額增高是有必然聯系的。又比如管理成熟度目標，期分解可如下圖所示：管理成熟度系統建設管理成熟度系統理論系統方法系統設計系統使用員工培訓日常制度規范素質標準優秀榜樣招聘匹配人才培訓、指導由上圖可以看出，員工的招聘培訓多么重要。一家企業要建系統，必須要有理論和方法；有了理論和方法，還要對員工做培訓，才能運用自如。于是，我們發現，每一個崗位、每一個人，所做的每一件事情，對公司的最終經營的發展，都有巨大

25、的幫助。所以，要對我們的員工進行要求，開展績效考核，因為他們的每一項工作都會影響到公司的最終業績。2.1.6 目標的分解種類一般而言，目標分解可以從以下四類開展分析，分別為：財務類、客戶類、過程管理類、員工類，如下圖所示： 客戶滿意度 投訴解決率 品牌認知度 市場美譽度 新客戶占比率 產品銷售占比率 業務流程建設 組織系統建設 員工滿意度 新員工存活率 人均產值 培訓課時數 銷售收入 利潤 回款額 生產成本 客戶類員工類過程管理類2.1.7 各部門負責任人目標指標是什么如下表所示，為各部門負責人的參考目標指標：崗位分解目標目標細化營銷總監年度銷售額年度銷售收入年度銷售合同數量銷售計劃完成率市場

26、占有率銷售增長率銷售回款率、壞帳率營銷成本降低率（費銷比）促銷效果評估年度銷售費用降低率市場推廣計劃完成率業務系統完善度合同履約率業務流程建設度客戶滿意度企業市場品牌美譽度人才達成率銷售人才達成率核心員工保有率培訓計劃完成率生產總監原材料成本降低率及合格率原材料成本與上期相比降低率原材料占生產成本率原材料合格率原材料供應及時性生產計劃達成率及生產成本生產計劃完成率生產成本生產產值產品合格率勞動生產率生產安全事故生產設備完整率人才達成率員工技能達標率核心員工保有率培訓計劃完成率財務總監合理避稅量稅銷比差錯率財務系統制定、審批、執行、監督財務制度建設完善率財務管理計劃編制完成率財務管理流程改善目標

27、實現率管理成本標準化財務分析報告提交預算差錯率預算推行度成本降低率預算成本降低率財務費用降低率資金收益率人才達成率員工任職資格達標率培訓計劃完成率行政總監人才達成率招聘實現率員工流失率核心人員保有率培訓計劃完成率成本降低率行政費用控制招聘培訓費用評估辦公設備完整率文化匹配度員工滿意度新員工存活率企業組織系統制定、審批、執行、監督組織系統建設完成率組織系統培訓完成率組織系統實施推行反饋未按流程執行的事件發生數 第二節 職能績效考核2.2.1 為什么要對職能進行考核通過很多的調查和現實的案例，我們發現，一家企業如果單獨考察業績中的一個目標的話，這家企業往往就會陷入重重危機中。要避免這種情況出現，企

28、業就要在考核過程中，需要掌握到人的靈魂深處的一些東西。在企業中，比較常見的一個現象就是，企業由于過分的強調目標管理，結果就只抓目標管理問題，這樣的話，想客觀全面的考核一家企業員工的業績是很難的。甚至有些企業的崗位目標都沒有，比如會計就很難設定目標。保安、電工這些崗位，都是沒法設定目標的。如電工，規定他這個月必須對電線維修30次，結果電線沒有壞那么多次，不可能為了完成目標，要讓他故意把電線剪掉再接上嗎？所以，最后我們發現，業績考核還需要有一個考核的方面職能考核。我們不但要考核目標業績，還要考核職能。這是業績考核的第二個部門，即職能考核部分。2.2.2. 什么是職能考核職能考核是對崗位職責的考核，

29、其考核指標來源對工作工作分析的結果，從崗位自身職責要求中找出必須做、可衡量的工作，并把他們設成績效考核的指標。在工作分析系統中，我們也曾經探討過如何對工作內容進行量化要求，這已經是績效考核的雛形，尤其對于平路型、下山型崗位，他們的工作內容往往存在難以量化、過程性、事務性工作較多的特點。此類崗位他們的考核的重點往往都是職能考核。職能考核指標提煉同樣要符合SMART原則。【案例說明】鍋爐工屬于下山型崗位，對其進行績效考核，如果用目標來做考核就非常難，他的主要工作就是燒鍋爐。于是找出對鍋爐工的工作分析，鍋爐工第一項工作是燒鍋爐計劃上交。每年1月15日前提交，包括當年度要燒多少煤、預計鍋爐溫度達到多少

30、、鍋爐工作天數等，所以第一個指標就叫“鍋爐使用計劃”，定義為“在規定時間內，按標準格式提交”；第二項工作是燒鍋爐，工作要求是鍋爐必須達到正常運轉，所以指標要求就叫“鍋爐正常運轉率”，定義為“鍋爐正常運轉天數/總工作天數*100%”；第三項工作是對鍋爐進行安全檢測，確保鍋爐安全運行，對應指標要求為“鍋爐安全事故率”，定義為“鍋爐運轉期間所發生的安全事故數量”；第四項工作是對鍋爐運轉的成本控制，用盡量少的煤去運轉鍋爐，對應指標要求為“費用節省率”，定義為“（本期費用-上期費用）/上期費用*100%”，也就是跟上期費用相比，有無費用降低。這么一分析，就把鍋爐工的考核指標給提煉出來了。這就具備了可量化

31、性、可實現性。2.2.3 如何提煉職能考核指標職能考核指標設計的難點是指標量化，目前很多企業對職能崗位的考核指標都是以定性為主，目標值和評分標準很難具體化，如人力資源部長期職能工作是招聘、培訓、生涯規劃、制度建設、保險辦理、紀律監督，這也是由其所處部門自身所行使的指導、監督、服務只能所決定的。在進行職能考核指標設計時應注重以下兩方面的平衡：1. 定性類指標和定量類指標的平衡。職能部門的業績指標如果全部都是定性化將導致無法比較、難以公開、公平，主要的業績指標、核心的業績指標必須要進行量化，要有明確的計算方式，這樣才能體現出企業的關鍵指標和業績；當然，將所有的考核指標都量化，企業也是不現實的。因為

32、過于強調量化會給考核數據搜集帶來很大的工作量，導致考核成本極高，但應該盡量將定性化指標的考核更標準化、更有依據化。仍以人力資源部經理為例，該崗位本年度有一項重要工作時為企業近期的發展儲備一定數量的管理人員，則可提取出的指標有“人才達成率、戰略性人才儲備質量”。人才達成率可用“已達成的人才儲備數量/應達成的人才儲備數量”來表示，是一個定量指標；戰略性人才儲備質量可用新到職人員在過去三個月的績效考核得分來驗證其質量，將定性化的指標盡量定量化，如將定性指標規定幾個不同的層級，每個層級都有相應的說明。2. 結果性指標和過程性指標的平衡。職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的，特別是職能部門基層員工的工

33、作動態性很強，很難體現在長期的經營結果中。但從長遠來看，其實所有的過程都有最終的結果體現。一般而言，較短的考核周期中，過程性的工作計劃指標占比重大，在較長的考核周期中盡量設置結果性的關鍵業績考核指標。基層員工考核指標中過程性的工作計劃指標所占的比重多一些，越往上一管理層級，考核指標中工作計劃所占的權重就越少，結果性的關鍵業績指標占的權重就越多。以行政經理為例，企業想考核其所制定的管理制度的有效性，如果將指標設定為“管理制度有效性”，其實是無法考核的，后來將指標修訂為“管理制度有效實施率”，即“有效實施的管理制度/總出臺的管理制度”，有效實施的定義是制度在企業內部得到了貫徹執行，員工普遍能接受，

34、這就是一個結果類的指標，關鍵不在于制度是如何制定的，而在于制度出臺后實施的結果如何。事實上，各崗位人員職能要求到位，同樣能為企業產生良好的效益，甚至是意想不到的效益。【示例說明】采購經理有一項職能要求為“市場行情分析”。某大型飼料公司的采購經理，某天找到總裁，提了一個建議，建議用大量的新進購買原材料，總裁不理解，問為什么？采購經理說，我經常觀察市場行情，通過長期的行情分析，我判斷過一段時間，原材料將大幅上漲。總裁當成玩笑，不予置評，因為當時大豆、玉米等原材料價格還在不斷下跌；采購經理又跑去找董事長，又跟董事長陳述了一遍原因，并找出多個月的行情分析報告，畫了個趨勢圖進行說明。最后董事長被逼無奈，

35、召開了一次干部會議，討論是否通過大規模進行采購，最后會議通過。于是，這家飼料企業馬上啟動大規模采購，很快倉庫里就堆滿了原材料。結果一個月后，原材料價格不僅沒有升高，反而繼續下降。員工議論紛紛，股東也開始有點坐不住了，甚至有人提議要開除這名采購經理。再過了一個月，原材料大幅度上漲，一次性上漲高達25%，后來大半年的時間，原材料價格不斷上浮，最多時有一項原材料價格翻了四倍。很多小型飼料公司承受不了，紛紛破產。這家飼料公司由于事先做好了充足的準備，躲過了一劫。董事長、總裁親自去到采購經理家里，向他鞠躬道謝。這就是因為采購經理的日常職能工作到位，才能有如此清晰準確的分析判斷。2.2.4 職能崗位指標示

36、例如下所示，為部分常用職能類崗位的考核指標列舉。崗位指標指標定義財會類崗位公司財務預算達成率（企業實際年度支出/企業預算年度支出）*100%財務分析準確率財務分析報告中，對公司整體的財務狀況分析出錯次數財務費用降低率（財務費用降低額/財務費用預算額）*100%賬務處理及時性賬務處理未在規定時間內完成的次數現金收支準確性在一定周期內現金收支出錯次數財務資料完好性在一定周期內財務資料損壞、丟失、泄露的次數財務分析報告的及時率（財務分析報告及時完成的次數/財務分析報告完成的總次數）*100%日常核算工作準確性在一定周期內日常核算數據出錯次數會計報表編制準確性在一定周期內會計報表出錯次數會計憑證歸檔率

37、（會計憑證歸檔數/會計憑證應歸檔的總數）*100%公司資金預算達成率（公司實際年度使用資金額/公司資金使用預算額）*100%行政后勤崗行政工作計劃完成率（行政工作實際完成量/行政工作計劃完成量）*100%行政費用預算控制率（行政費用開支數額/行政費用預算額）*100%行政辦公設備完好率（完好設備臺數/設備總臺數）*100%辦公用品采購按時完成率（辦公用品采購按時完成量/辦公用品應采購量）*100%車輛調度合理性一定周期內各部門因車輛調度不合理而對行政部投訴的次數消防安全事故發生次數一定周期內消防安全事故發生的次數環境衛生達標率（環境衛生檢查達標的天數/環境衛生檢查的總天數）*100%信息傳遞及

38、時率（在規定時間內傳遞的信息量/在規定時間內需要傳遞的信息總量）*100%檔案歸檔率（應歸檔檔案數/檔案總數）*100%接待投訴率一定周期內接待對象對接待服務的有效投訴次數出車及時率（按出車單要求及時出車次數/出車的總次數）*100%車輛保養計劃按時完成率（車輛按時保養次數/計劃保養總次數）*100%接待記錄完整率（有完整記錄的接待次數/接待總次數）*100%人力資源崗招聘計劃完成率（實際招聘到崗的人數/計劃需求人數）*100%績效考核計劃按時完成率（按時完成的績效考核工作量/應完成的績效考核工作總量）*100%培訓計劃完成率（實際完成的培訓項目次數/計劃培訓的項目次數）*100%工資與獎金計

39、算差錯次數一定周期內杜工資、獎金核算及發放認為出錯次數員工流失率（一定周期內流失的員工數/本周期內平均的員工人數）*100%人才培養計劃完成率（已完成的人才培訓計劃工作量/人才培訓計劃工作總量）*100%培訓考核達標率（培訓考核達標人數/培訓的總人數）*100%績效考核申訴處理及時率（及時處理的績效考核申訴數/績效考核申訴總數）*100%薪酬調查方案提交及時率（規定日期內完成薪酬調研報告的次數/計劃我昵稱薪酬調研報告的總次數）*100%培訓費用預算達成率（實際培訓費用/培訓預算費用）*100%招聘人員適崗率（招聘人員試用期考核通過數/招聘錄用人員總數）*100%第三節 績效指標庫建立2.3.1

40、 什么是績效考核指標庫通過以上兩個步驟，企業已經初步形成了各崗位的績效考核指標，對績效考核指標的描述一般包括以下部分： 指標的名稱。指標名稱比較規范的表述為：名詞+動詞+后綴。比如產品 銷售 額、人員 流失 率、客戶 滿意 度。 指標的定義，或計算方法，也就是如何計算該指標。同一個指標不同的企業、不同的人可能有不同的理解，比如市場占有率，就存在兩種釋義，一種就是企業在某個區域開辦了辦事處或分公司，視為占領該地市場；另一種就是消費者在同類產品購買時，有多少比率會選用本企業的產品，這往往需要采用專業市場調查公司的數據。所以，需要把指標的定義或計算方式表述清晰。 指標的目的或功能，也就是說這個指標是

41、做什么用的。每一個指標都有其用途，比如說銷售收入是檢測銷售總額的完成情況，人員流失率是檢測人員的穩定性，客戶滿意度是檢測服務的質量和客戶滿意程度。 指標的數據來源，從哪里得到這個指標的相關數據。所有能夠作為考核的指標都必須有其數據來源，不能憑印象打分、憑感覺打分。比如銷售收入數據來源于財務部，人員流失率數據來源于人力資源部、客戶滿意度數據來源于客戶部。指標描述的格式如下所示：指標指標定義指標功能數據來源1銷售收入一定周期內的銷售收入總額檢測所管理公司一定周期內完成的銷售總額財務部2客戶滿意度滿意客戶數量/公司全部客戶數量檢測服務的質量和所服務客戶的滿意情況客服部3人員流失率（離職人員數/當年度

42、平均人員數）*100%檢測所管理公司人員穩定性人力資源部這些指標集合起來，就形成了該崗位的績效考核指標庫，或稱之為KPI指標庫。同一家企業，所有崗位的KPI指標合并起來，就稱之為企業績效指標詞典。這本詞典就是企業績效考核的指標大全庫，各崗位要找績效指標就到這個庫里面去找。2.3.2 如何建立績效指標庫在建立績效指標庫的過程中，應組成績效考核小組或績效考核委員會，由公司決策層掛帥，各部門負責人、員工代表、人力資源部人員共同組成，由人力資源部提供方法、模板、標準，并對相關人員進行培訓，將最后結果進行匯總等。2.3.3 哪些指標不可用在設定績效指標時應注意以下事項： 爭議性的指標去除 雷同性指標去除

43、（雷同者指標） 指標定義較難理解的去除 非本崗位的、不能掌控的去掉 多使用正面指標而不是負面指標，這也是一種對員工的情緒管理 多使用定量指標，定性指標亦要定量化 鼓勵創造性指標 鼓勵使用減少考核成本指標（即考核指標的數據來源必須簡單明了，容易獲取）2.3.4 績效考核指標庫何時修訂企業的績效指標庫并非一成不變的，一般應為半年或一年修訂一次。當出現大的架構調整、新崗位批量出現時，應即時進行修訂。第四節 KPI指標選擇2.4.1 什么是KPI指標KPI指標即關鍵績效指標，其英文全稱是Key Performance Indicators 。通俗的說，就是各崗位考核指標中對企業業績影響最大、最重要的那

44、些指標。關鍵業績指標重點在“關鍵”上，即在現有的業績指標中選取出對崗位而言最關鍵的那幾個指標。關鍵業績指標設計的思想是通過把影響80%工作的20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。關鍵業績指標的個數不同層級有所不同，一般而言，基層員工崗位KPI指數量在3-5個之間，中層員工崗位KPI指標數量在5-7個之間，高層員工崗位KPI指標數量在7-14個之間，如前文所述，總經理就有13個關鍵指標。2.4.2 KPI指標如何選擇關鍵指標的選取來源于上節所得企業績效指標詞典，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同。上山型崗位上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標。

45、如業務員的銷售額指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。上山型崗位KPI指標選取順序為：1）業績產生類指標；2）能力指標；3）職能類指標。 平路型崗位平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超30%以上。平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標； 下山型崗位下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內又包含若干小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整率、報稅差錯率等要求。研發類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點不同，

46、指標及目標值變動較大。下山型崗位KPI指標選取順序為：1）勝任力指標；2）業績產出指標；3）職能職責類指標。此類順序更多為針對研發類下山型崗位。2.4.3 KPI指標選取的順序圖總體而言，KPI指標選取有一個順序圖，即先選取某類指標，再選取其它類型的指標。其一般遵循的原則是： 及時性>質量>利潤從企業整體目標發展角度分析，首先要保障及時性，因為不能再規定時間內完成，就意味著影響了公司整體項目的進度；其次才是質量，質量不達標，也會影響公司整體進度；然后才是成本控制和利潤。有三個最重要的游戲規則，就是：A)時間永遠大于或等于質量；B）時間永遠大于或等于利潤；C)質量永遠大于或等于利潤。

47、也就是說，先時間，才質量，最后才是利潤。【案例說明】江蘇某上市集團公司的司機某此送客人前往機場，以勻速80邁的速度向前。該客人的飛機還有一個小時就要起飛，于是客人向司機提議，是否要將速度加快？司機回答，不行。因為公司的考核規定是一公里四缸油，要實現節油，速度不能超過80邁；于是客人說那我幫你加油，你加快速度開；司機說，那也不行，因為我們是上市公司，加油必須在指定的加油店加；客人再說，那我就打的去機場吧。司機還是搖頭，不行，我必須把你送到機場，讓你在出車單上簽名。這就是搞錯了指標的順序，如果不能及時將客人送到機場，所有的要求都是沒有意義的。 先生存后發展企業銷售收入增加有三種辦法：1）增加客戶量

48、；2）增加單次消費金額；3）增加消費次數。以業務人員為例，其工作任務為完成銷售目標，其考核指標首先為“銷售收入”，只有企業銷售收入增加了，才能挑選客戶，才能有可持續發展的動力，才是鼓勵員工；然后才是“銷售利潤”。 先客戶數量后大客戶數量企業的客戶有四種類型：1）現大（付現金的大客戶）；2）現小（付現金的小客戶）；3）賒大（賒賬的大客戶）；4）賒小（賒賬的小客戶）優質客戶的排序為：現大現小賒小賒大企業只有當客戶量積累到一定程度外，才能挑選優質客戶。所以，對業務人員考核其客戶量時，首先考核“客戶總數量”，然后才是“大客戶數量”或“優質客戶數量”。（P33）第三章 行為考核行為品格已成為人才指標考察

49、的一個核心點，尤其對于企業的老板、高管、股東、董事而言，更應該考慮行為層面的考核。任用選拔一個重要的人才，比如一個重要的高管，業績出了問題，可以隨時替換；但如果品行出了問題，那么大家都脫不了身。對行為的考核包括兩大部分： 紀律考核，即指對員工遵守公共規則，遵守公共紀律能力的考核； 品行考核，即指對人的品行，表現出來的行為情況的考核。第一節 紀律考核一個企業必須有鐵的紀律，公司一定要把紀律視為至高無上神圣的法寶。不僅要不斷地強調紀律，更要將紀律作為考核的一個必備項目，甚至列入“單次否決”指標。在考核中，有一項指標就是“單次否決”指標，也就說只要出現這個指標所列明的情況，這個崗位的績效就為零，甚至

50、還要受到相應的經濟或其他處罰、追究。如財務出現做假賬現象、采購出現收回扣現象、業務出現報假賬現象等等。紀律未必體現在當月度績效考核結果內，一般和處罰、通報掛鉤。比如員工遲到早退了，這就是一個紀律問題，可以罰款、通報批評；業務員出現了報假賬現象，第一次先通報批評，處以200%的罰款；再發現一次，直接就對其進行離職處理了；采購收回扣，一發現，不管多少錢都算違法行為，輕者罰款，重者送上法院。紀律考核是從員工入職當日起就不斷對員工強調的，什么事情都可以做、什么事情堅決不可以做。一開始就跟新人交代清楚，在工作過程中直接上級要不斷的對員工進行敲打。第二節 品行考核小用看業績，大用看品行。員工品行的增長對企

51、業可以產生利潤倍增的作用，企業員工品行每上升一公分，企業利潤就增加100%。3.2.1 如何設定品行考核標準人的品行是深埋在人的表面下的，不是一眼能看透的，受太多的人為因素影響。可以下圖所示“冰山模型”進行表示。知識K價值觀V動機M個性特征P綜合能力A專業技能S從上圖可以看出，人就像一座冰山一樣，只有一小部分是顯露出來的，一個人的學歷、長相、知識、籍貫甚至父母的姓名都能夠在短期內考察出來；但這個人對公司的忠誠度、他的自信心、人際關系、決策能力、領導力、財務能力、學習力和承擔責任這些絕大部分的東西是屬于冰山下面的，被海水所淹沒，是別人所看不到的，也是不愿意暴露給別人的，甚至自己也不一定知道。如果

52、我們對人的判斷，只了解下面的，不了解上面的，會太累、太辛苦；如果只了解冰山以上的部分，不了解下面的部分，對人的判斷非常容易產生誤導。尤其是中國人，都有一個特征，就是很不愿意把自己內心深處的東西展示出來，感性成分太多，在對其做考核時更需要發掘出冰山以下的東西。決定一個人發展的，不是冰山以上的部分，而是冰山以下的那些。同一所大學畢業出來的學生，十年后有些人成為社會精英，有些人碌碌無為；有些人學歷很高，技術很好，但就是掙不到錢。這都是因為每個人的品行特征都不同。【示例】汶川大地震時，同時有一位男士和一位女士被壓在了一個房間的水泥板下面，他們每個人手上都有一瓶水，女士的腿還被壓在了水泥板的下面，動也不

53、能動，男士沒被壓住，還可以稍微移動一下。這位女士在一開始，就非常明白，發生這么強烈的地震，估計短期內出不去，一定要節省能量、節省水，所以她只對那位男士說了一句話“少說話，保持能量”，之后就一直保持休息；男士則不行，他控制不了自己，他不停的說，誰欠我錢，我欠誰錢，我老婆怎么辦，我孩子怎么辦，他不停的說，一說就口渴，結果兩天就把自己的水給喝完了；而女士則到第七天才喝水，到第十一天被救援人員救出來時，意志還很清醒，救援人員問，是否還有人？女士說，還有一位男士，不用救了，肯定死了，因為從第五天就沒再聽到聲音了。事實上，面對災難，從硬件條件來說，男士的體力比男士強，男士的腿也沒被壓斷，但最后生存下來的事

54、女士，這就說明一個人內在的品格影響力有多大。【疑難解答】成功的人具備什么特征？成功的人，身上往往有四個點非常重要。 第一點是相信的力量相信的力量包括相信他人、相信自己、相信產品。有些人天生不信任他人，不信任他人怎么跟別人合作呢？尤其是深入的合作。有的人進入企業后，老板再安排一個人盯著他，一個人在不被信任的前提下，還有工作的愿望和動機嗎？肯定沒有，因為他心里很難受，他得不到支持的力量。有些人不在新，不相信自己所做的事情，缺乏勇往直前的那種勇氣，做事情猶猶豫豫，結果白白錯失了很多機會。我們還要相信我們的產品，事實上每一個項目都很難成功，人太多、競爭對手太多、市場環境難以預測。如果一個人不相信自己的產品，將會產生恐懼。這種恐懼會傳遞給我們的員工、我們的客戶，這都是內心不強大的表現。一個人的內心是否強大與他的身高、長相、財富都沒有關系，只有具備相信的力量，我們才能將產品銷售出去。 第二點是自我激勵的能力世界上有兩種人：自我激勵型的人、他人激勵型的人。絕大部分人是他們激勵型的，但事實上，當一個人非常疲憊、非常辛苦、非常累的時候，只有自己能激勵自己，自己的苦只有自己才能感覺。為什么這個世界上有的人能當老板，有些人卻一