1、“海爾集團”的發展史 一、 海爾集團初始成立中國海爾創立于1984年，經過30年創業創新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球家電第一品牌。海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現有的家電行業的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業務新領域，開辟現代生活解決方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現代生活方式的新潮流，以創新獨到的方式全面優化生活和環境質量。（一）、集團前身海爾集團總部位于山東省青島市。其前身是隸屬于青島二輕局家電公司的青島電冰箱總廠。1984年，該廠有員工820人，年生產電冰箱740臺，銷售收入348萬元，固定資產500萬元，年虧損額147萬元，全員勞動生

2、產率4200元，出口為零。青島電冰箱總廠的前身是1955年組織起來的一個手工業生產合作社。1959年，隨國民經濟的改組和調整，過渡為合作工廠青島電機廠（后改名為東風電機廠），主要生產交直流電動機、電葫蘆。在研制成功民用吹風機、小臺風扇后跨入家電行業。1979年先后研制出單缸洗衣機和滾筒洗衣機。為此，在1980年3月經青島市二輕局批準，青島東風電機廠、青島工具四廠合并成立青島日用電器廠。19791983年，青島日用電器廠共生產了“白鶴”牌洗衣機5.8萬多臺。1983年，產品因質量問題被淘汰。此時企業基本是在計劃經濟體制下進行傳統、盲目、粗放式的生產和經營。 1983年10月，根據部、省、市的指示

3、精神，青島日用電器廠著手進行電冰箱生產技術方面的國內市場考察和生產的準備工作。1984年1月1日，經青島市經委的批準，企業正式啟用青島電冰箱總廠的名稱。在對市場考察的基礎之上，企業決定引進國外先進技術和設備，與德國利勃海爾工程有限公司簽訂了電冰箱制造技術合同。合同于1984年9月12日生效，青島電冰箱總廠成為由輕工部批準的我國最后一批電冰箱定點生產企業。 1984年企業面臨的環境是，全國生產電冰箱的廠家已有近100家，國外產品蜂擁而入，各種牌號的電冰箱充斥市場，其中不乏有“部優”“省優”產品，競爭十分激烈。青島電冰箱總廠面臨著嚴重的生存危機。 （二）、發展階段 創業階段(1984年12月199

4、1年12月) 這一階段既是海爾經營史上的創業階段，同時也是以“名牌戰略”為戰略定位，實現中國家電名牌的高速發展階段。在創名牌的戰略定位下，海爾逐漸把一個區域性的品牌作成了一個全國性的品牌。“質量高于利潤”成立海爾為貫徹“名牌戰略”而采取得經營理念。 1984年，青島電冰箱總廠從極低點起步，首先對當時的國內家電市場進行了調查和分析，認為當時雖有l00多家電冰箱廠平分中國冰箱市場，但沒有最優秀、具有導向性、引導消費的名牌電冰箱。因此將“琴島一利勃海爾”冰箱定位為最終成為影響并帶領 整個行業市場發展的名牌龍頭產品。因此企業做出了第一個重大決策實施名牌戰略，把產品目標、經營管 理和市場營銷戰略定位在出

5、名牌產品上，這一品牌定位，確立了海爾現在以至未來發展的戰略指導思想，也是它后來者居上的成功基石。 7年間，青島電冰箱總廠通過轉變觀念、大膽改革、銳意進取，樹立了以市場為導向的經營意識和觀念，其核心目標是提高產品質量。從提高產品質量人手，建立了新的管理體制和強化了OEC基礎管理，轉換企業經營機制，使海爾實現了由產品生產向商品生產的戰略調整和戰略轉移。經過整整7年穩扎穩打的專業化生產，琴島-利勃海爾電冰箱在1988年獲得中國電冰箱生產史上第一枚國優金牌，一躍成為中國家電第一名，而最重要的是經過這7年的艱苦奮斗，創造和積累了豐富的現 化管理經驗和理念，積聚了寶貴的無形資產，造就了一支具有海爾文化精神

6、的員工隊伍，給海爾日后的發展打下了堅實基礎。 超常發展階段(1991年12月1997年9月) 在這一階段，海爾以資本營運為核心內容進行規模擴張，走集約化經營之路，形成了集團式的管理框架。這一階段是海爾以產業擴張為基礎，構造大、優、強名牌企業集團的超常發展時期。 在1991年12月20日，以琴島海爾集團公司成立為標志，海爾完成了由單一生產型企業到生產經營型企業的轉變，開始從粗放經營轉向集約化經營。1993年9月，琴島海爾集團更名為海爾集團，更改商標為“海爾”，所屬企業名稱也全更改為“海爾”。11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市，籌得資金3.69億元，用于海爾工業園的建設。通過上述活動

7、，海爾集團對外完成了全面有效的轉軌并制，對內實行了內部改造，在戰略決策、經營管理、資源配置、科技開發、生產質量、服務手段、文化道德方面進行了實質性的調整、重組合進一步完善。在這一階段中，海爾集團采用了“聯合艦隊”集團運作模式，使資本集聚和資本培植向集團化的方向發展，資本營運成為集團發展的主旋律。跨國經營階段(1997年10月以后) 在這一階段，海爾提出10年規劃，確定了進軍世界500強的目標。把企業經營目標設定為創出中國的世界名牌，成為世界著名的跨國公司。 1995年5月22日，海爾集團的海爾中心大樓落成，以集團總部東遷海爾工業園為標志，海爾進行了發展史上的重大戰略轉移，開始了跨國經營、創世界

8、名牌的二次創業階段。以1996年2月海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達正式成立為標志，海爾集團已成功地實現了跨國經營，走向世界。從1997年開始，海爾在銷售收入、利潤、稅收、集團人數、出口創匯、資本增值能力和勞動生產率方面與前兩個階段相比都有了質和量的飛躍，在產品、技術和資本輸出方面初步具有了跨國公司的基本素質。海爾提出從現在至2010年，要向成為世界500強的跨國公司的宏偉目標沖擊，創出世界名牌產品和國際著名跨國公司。在今后的10年中，大力發展信息產業，比如網絡通訊、軟硬件制造業等；發展生物工程。·在家電業方面不再做大的投入。今后，要使電器行業銷售收入占集團總銷售收人的1/3；信息行業

9、銷售收入占1/2生物工程行業占1/6的比例。在貿易方面，要向綜合商社方向發展。在金融方面，要有自己的期貨代理公司、證券公司、保險公司、財務咨詢公司等等。從1999年開始要重點建設海外市場。二、海爾集團的組織結構  組織結構是組織設計的結果，是組織職能要解決的核心問題之一。通過組織結構圖，我們可以直觀地了解組織中各部門的設置情況和層次結構、組織內部的分工和各部門之間上下級的隸屬關系等。本文將以“海爾集團”為例，通過對其基本情況的了解，從繪制它的組織結構圖入手，重點分析研究近幾年來“海爾集團”在組織結構變革方面取得的成果。    （一）、海爾集團的

10、組織結構概況  管理幅度與管理層次的劃分、部門化、職權劃分是組織結構設計的三大基礎。傳統的組織結構形式有：直線制、職能制、直線參謀制、直線職能參謀制、事業部制等；現代的組織結構形式有：矩陣制、項目制、多維立體結構、學習型組織、基于團隊的結構、無邊界組織等。目前，最常用的部門化形式有：產品部門化、職能部門化、顧客部門化、地區部門化等，未來企業部門化的趨勢是跨職能團隊、顧客部門化等。  海爾集團是在原青島電冰箱總廠虧損147萬元的基礎上，經兼并擴張而發展起來的一個以家電為主，集科研、生產、貿易及金融各領域為一體的國際化企業。為了營造使企業不斷創新的動力機制，

11、保持企業的高效運行和對市場的快速反應能力，海爾集團的企業組織形式始終處于一種有序的非平衡狀態。據統計，從1984年至今，海爾的組織結構已經調整了37次。其中主要有三次大的調整。 （二）、海爾集團組織結構的調整和創新 第一次調整：從工廠制到事業部制 1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團在原工廠制（直線職能制）組織結構的基礎上，逐步推行了事業部制組織結構（見圖）。事業部制，又稱部門化結構或分權組織，它是在公司統一領導下，按產品、地區或市場不同建立事業部或分公司。集團公司總部集中籌劃集團發展的戰略目標，對各事業部的資金運用統貸統還，對兼并企業的產品有最終決定是否使用海爾商標

12、的權力，決定事業部部長的人選，副部長由部長推薦，集團考察并任命。集團下屬的事業部，已經形成規模效益且管理機制比較完善的稱為事業本部，未達到標準的稱為事業發展部。對各事業部兼并的各種類型的企業，集團有最終的決策權，集團主要是一個運營和戰略決策中心。各事業部分別進行產品設計、采購、生產和銷售活動。事業部既是在總公司控制下獨立核算、自負盈虧的利潤中心，又是產品生產責任單位和市場銷售責任單位，具有自己的產品和獨立的市場。經過調整，海爾集團與事業部之間、事業部與各分廠之間的責權關系相當明晰，在整體上初步呈現出分權化、扁平型的組織結構特征，這在一定程度上適應了規模擴張和多元化經營的要求，較好地調動了集團上

13、下管理人員和職工的積極性。 第二次調整：從事業部制到事業本部制 雖然經過第一調整，海爾集團的組織結構整體上是分權化、扁平型號的，但對于冰箱本部而言，仍是集權式組織結構，即直線職能型。這種結構類型對以前單一的冰箱產品是適應的，但對于餐飲、冰箱、小家電等多種產品齊頭并進的快速擴張形勢則顯得缺乏效率，暴露出諸多問題：一是小家電、冰箱和餐飲分部的部長均由本部長兼任，三個分部缺乏相應的分權，造成本部長管理幅度過大，無暇考慮公司大的經營決策；二是十幾個生產廠共同依賴一套職能部門。職能部門一職多能，組織運作效率不高；三是職責不清晰，難以做到“事事有人管，人人都管事”。集團其他事業部的發展也遇到了類

14、似的情況。 為了適應企業進一步發展的迫切需要，海爾集團于年初，又對其組織結構進行了新的改進和調整（見圖）：集團下設六個產品本部，每個本部根據具體的產品不同分設產品事業部和生產工廠，各產品銷售公司和進出口公司從屬于事業本部，相當于一個產品事業部。各事業部內分別設有規劃、財務、銷售等職能處室，同時集團下設規劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛八大職能中心，它與事業部下屬的職能處室構成傳統的行政關系；產品本部和事業部是行政隸屬關系；產品事業部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關系。這樣，海爾集團整個組織結構形成了四個層次：集團總部是投資決策中心，事業本部是經營決策中心，事業部是利潤中

15、心，生產工廠是成本中心。各個層次各負其責，允許各事業本部各自為戰，但不許各自為政，實行集團內部的高度計劃經濟，集團外部的高度市場經濟。 集團和管理者把這種組織模式稱為“聯合艦隊模式”。海爾集團把聯合艦隊的組織模式延伸到整個營銷體系的建立中，各事業本部設有自己的銷售公司和進出口公司，各自負責自己本部的產品銷售以及出口和海外建廠工作，在市場開拓中行使銷售部的職能。集團總部設有營銷中心，對各本部銷售公司和進出口公司的工作實行監督、控制和指導，并舉辦各種集團性的整體營銷活動，在市場開拓中行使市場部的職能。在營銷過程中既能發揮各本部銷售公司和進出品公司的戰斗力，又能進行聯合作戰式的整體進攻。第

16、三次調整：從事業本部制到業務流程再造 經過前兩次的調整，海爾有了較大的發展，隨著企業外部環境由賣方市場向買方市場轉變，海爾再次進行了戰略性的組織結構調整：把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新定單支持流程（&研發、人力資源開發、客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程（全面預算、全面設備管理、全面質量管理），和支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司。整合后集團同步的業務流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網

17、絡，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在開發支持流程的支持下通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力不斷的創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在基礎支持流程支持下將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施；物流本部利用全球供應鏈資源找尋全球采購配送網絡，實現（即時即時采購、即時配送和即時分撥物流）定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和、等支持流程體系，商流本部、海外推進本部從全球營銷網絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、產品事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配送系統

18、送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中，這樣就形成橫向網絡化的同步的業務流程。 這種結構實現了企業內部和外部網絡相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。這個開放的系統將外部市場的壓力傳遞給企業的每一個員工，使得每一位員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每位員工的創新力發揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實現海爾三個“零”的目標，即：質量零缺陷、服務零距離、流動資金零占用。 （三）、海爾集團組織結構創新的主要成效與啟示 海爾組織結構的調整和創新，尤其是國際化經營組織結構的逐步完善，大大地促進了企業對國內、國際兩個市場和兩種資源

19、的利用，有力地推動了海爾國際化經營的發展。2000年，海爾實現全球營業額406億元（是1984年的1.16萬倍），擁有包括白色家電、黑色家電和米色家電在內的1萬多個規格品種的產品群，海爾的品牌價值已達330億元。在海外，海爾建立了14家工廠和工業園，56個貿易中心，15個設計中心，營銷網點38000個，擁有全球經理人3000多名，產品銷往世界160多個國家和地區，并均成為當地認同的知名品牌。2000年出口創匯2.8億美元。    深入分析海爾集團組織結構的調整和發展，其主要成效具體表現在以下幾個方面： （1）改善了信息傳遞與溝通，提高了企業對市場的響應速度和應變能

20、力。海爾集團在國外建立的由3萬多個營銷網點組成的海外營銷網絡，同時又是海外市場信息網絡。海爾集團之所以能夠很快進入一些發達國家市場，并能取得較大的市場份額，無疑這是一個很重要的因素。特別是海爾集團將縱向一體化的組織結構改造為橫向網絡化同步業務流程結構后，進一步提高了對市場的響應速度，產品交貨期、新產品從概念至現金的開發周期大大縮短，實現了倍速發展。 （2）促使企業內部權力劃分趨向合理，提高了企業動作效率。如海爾集團冰箱事業本部由“集權”的直線職能型轉變為“相對侵權”的扁平型，業務潛能得到了充分發揮，1996年冰箱事業本部銷售收入僅為26億元，1998年則快速上升到近60億元。將直線職能式組織結

21、構改造為扁平式網絡后，在提高勞動生產率、資金利用率、減人增效等方面取得了前所未有的好效果。僅以資金流為例；改造前的1999年，海爾銷售資金占用率為5.6%，2000年則降為1.72%。    （3） 節約了企業國際化經營成本。海爾集團利用國外經銷商現成的網絡和渠道，建立其海外營銷體系，與其他企業簡單地把自己人派出去建外設機構相比，由于不需要花費買房子、買車和人員工資支出等固定開支，以及自己職工初到國外，不熟悉當地國情，短時間內可能找不到產品銷售突破口而造成潛在的效益損失，經營成本大大降低。 （4） 較好地利用了企業外部資源，促進了企業國際化經營

22、形式的高級化。海爾集團海外營銷網絡的建立，利用外商現成的經銷渠道，起到了“借助外力，為我所用”之功效。第二次組織結構調整后，海爾集團各事業本部成為經營決策中心，使其能夠在產品出口達到一定規模后，及時從單純的產品輸出，轉向技術輸出階段，利用當地的資源配置進行生產銷售，實現了企業整體國際化經營方式的高級化，即由產品貿易的國際經轉到生產的國際化階段。而業務流程改造構筑起了海爾更具競爭力的國際化企業發展框架。海爾“本土設計、制造、營銷三位一體”的國際化經營模式已經取得明顯成效，全球營銷網絡已初步形成，海爾“三融一創”（當地融智、當地融資、當地融文化，創海爾世界名牌）的國際化經營目標正在逐步實現。 （&

23、#160;四）、海爾的啟示 海爾集團國際化經營組織結構不斷創新的過程，實質上是對組織結構模式不斷進行選擇的過程。這個過程不僅從實踐的角度證明了組織結構的合理選擇對企業國際化經營產生的積極影響，也為我國其他企業國際化經營組織結構的選擇提供了有益的啟示。 （1） 組織結構不只是消極地適應經營戰略，組織結構的發展能對企業的國際化經營產生積極的影響。 （2） 組織結構的調整不可能一勞永逸，需要動態化。 （3）  組織結構適應虛擬化，有利于企業事例外部資源，彌補自身不足，盡管海爾集團在前兩次組織結構調整中，從整體上并沒有突破傳統層級制組織結構的框架，但在建立和發展國際化經營

24、組織結構過程中，已經吸收借鑒了西方跨國公司組建虛擬企業的成功經驗。假如海爾集團在建立海外營銷網絡過程中，繼續沿用過去我國企業的通常做法直接派人出去建外設機構，勢必也難以克服自身的許多不足以及因此帶來的一些弊端。 （4）  集權與分權的矛盾不是不可以調和的，1+1>2還是1+1<2，關鍵取決于是否把握好兩者結合的“度”。海爾集團在處理集團總部與各事業本部的關系以及建立營銷組織中推行“聯合艦隊模式”，通話各自為戰，但不許各自為政，在集團內部高度的計劃經濟，在集團外部則是高度的市場經濟，使每一個加入到海爾集團的單位都成為具有很強戰斗力的艦只，既能各自為戰，又是聯合作戰

25、的一部分，最終實現整體大于部分之和的市場效應。在國際市場的開拓中，既能發揮各本部銷售公司和進出口公司的戰斗力，又能進行聯合作戰式的整體進攻。針對以前我國許多企業在國際化經營過程中普遍存在“一收就死，一放不亂”的問題，海爾集團處理集權與分權的思路和做法是值得學習和借鑒的。 （5） 組織結構的調整和創新，必須保持和發揮自身的核心優勢。海爾CEO張瑞敏曾對海爾的優勢進行了中肯而獨到的分析：“和著名跨國公司相比，論資金、技術、規模，海爾都沒有優勢，但海爾有比較優勢，那就是速度。經銷商們提出一個要求時，我們會比那些老牌跨國大公司更快的速度滿足他們的要求。”正是為了不斷強化這一優勢，通過滿足用戶需求的速度

26、取勝，海爾集團才對其內部組織結構進行一次又一次的調整和創新。海爾集團在國內外成立許多信息站、研究開發和設計機構，不斷優化海外營銷網絡。其目的也在于掌握國際市場信息，跟蹤和分析研究與海爾密切相關的超前技術，快速開發能夠滿足用戶需求的產品，以保持自己在國內外市場的產品競爭優勢。目前海爾每天都有1.3個新產品問世，每天申報專利2.5項，蠶食至今已推出1萬余種新產品。保持和發揮自身核心優勢是企業內部組織結構調整和創新的關鍵。三、海爾的籌資、投資案例 （一）、海爾集團的籌資案例KKR注資青島海爾2013年9月29日，青島海爾發布公告稱，KKR擬通過現金認購青島海爾發行的10%股份成為公司戰略股東，本次募

27、集資金總額33.82億元全部用于補充流動資金。借助此次股權投資合作，海爾成功募集巨額資金降低資產負債率，并為后續擴大規模和搭建網絡化平臺完成資金儲備，除此之外，通過與KKR開展戰略合作，撬動其全球研發和渠道資源，有助于海爾擴充戰略資源實現戰略轉型目標。KKR全球合伙人兼大中華區總裁劉海峰先生在談到該合作時表示，“我們期待通過戰略投資合作，充分利用KKR全球資源和本土經驗來支持海爾的更好地把握中國快速的城鎮化進程和持續的消費升級所帶來的機遇，并加速青島海爾的國際化步伐。” （二）、海爾集團的投資案例變頻洗衣機作為全球化品牌，海爾敏銳把握住低碳經濟轉型這一全球大勢。2011年3月，海爾宣布開啟海爾

28、全球家電綠色元年。同時宣布，整合全球資源，與美國陶氏、歐洲BEST、新西蘭斐雪派克三大國際巨頭簽署戰略合作協議，共同研發世界領先的綠色家電解決方案，努力成為全球消費者美好住居生活解決方案的提供商，帶頭踐行綠色發展理念。海爾集團立足行業高峰，對于洗衣機企業來說，需要通過技術、產品升級實現綠色轉型；對于洗衣機產業，需要打通上下游產業鏈，實現全流程的低碳化經營。低碳經濟帶來的“綠金效應”激發了洗衣機這一傳統行業新的活力。對于城鎮家庭保有量超過90%的洗衣機來說，創新產品價值、提升溢價能力是破解產業瓶頸的唯一途徑，洗衣機的低碳化之路已箭在弦上，而實現洗衣機低碳化的關鍵就是變頻。繼變頻空調、變頻冰箱之后

29、，變頻洗衣機因其節能靜音的技術優越性，受到了越來越多追求高品位生活的消費者的青睞。四、海爾集團的財務控制及業績評級 （一）海爾集團的財務控制海爾財務公司成立之初，海爾集團CEO張瑞敏先生提出“財務公司應成為集團的提速機，而不是提款機。”成立七年以來，財務公司始終立足于企業集團，通過創新的思路、創新的手段、創新的產品、創新的機制與流程支持企業集團全球化戰略的實現。海爾財務公司始終承接集團戰略，以“提高資金效率、創新金融產品、創造協同效益”為使命，以“全球化資金集約管理中心、金融集成服務中心與產業協同利潤中心”三個中心為戰略定位，以“專業化集約化戰略”、“綜合化集團化戰略”“全球化集成化戰略”為三

30、個戰略發展階段。歷經七年的發展，財務公司已初步完成了由單純的資金集中管理服務商到以集約化金融服務、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務綜合供應商的蛻變，構筑了海爾品牌沖擊世界500強的核心競爭力。1、集約化金融服務-“司庫型”集團資金管理模式的建立，成為成本最優、效率最佳的資金管控模式。從發達國家的情況看，集約化金融服務是金融機構業務發展的重要趨向；集約化經營管理是大企業經營管理的核心內容，“Cash pooling”的現金管理模式被越來越多的企業集團實施并應用。事實證明，財務公司是為企業集團的集約化管理提供集約化金融服務的必備組織形態，也是集團Cash Pooling 的

31、最佳載體。海爾財務公司以資金的集約管理為核心，一方面積極構建集團本外幣現金池，通過創新服務項目加大對集團資金的集中管理力度，如代扣代繳稅款操作平臺的建立、外匯資金集中管理項目的實施等；另一方面根據集團發展的需要集中統一配置和管理資金的流量、存量和增量，通過有償調劑集團內部企業資金余缺，優化配置集團資金資源，激活了集團內部的閑置和沉淀資金，使集團外部融資規模降為0，使集團資金集中度達100%，為全國財務公司之首，真正踐行了銀監會對財務公司“加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的”的定位。實踐證明，管制成員企業在外部銀行開戶問題的關鍵不是依賴于集團行政命令或紅頭文件，而是源于財務

32、公司自身的競爭力。為此我們探索并設計了財務公司的競爭力模型，包括一個目標、三項素質和六項能力，目標是為客戶持續優化和創新的金融解決方案，三項素質是主動負責、熱忱敬業、誠實可信，六項能力是追求卓越、客戶為尊、目標導向、思形結合、團隊協作、創新改善。其衡量標準為三大戰略視角、四大戰略層面、十四項發展主題、十八項管理目標、三十項經營指標體系。在資金實現100%管控目標后，財務公司已轉向根據行業市場分析，通過合理引導資金的流向、流速和流量，對改善集團的資金結構、資產結構和資本結構提供建議和意見。現金池的建立為助推產業發展提供資金支持和決策建議，最優的成本節約和最佳的管理效率和服務水平，又為財務公司業務

33、的開展提供了市場支持。2、集團化金融管理-“一個賬戶”“票據池”的資金管控模式降低了管理成本，加強了集團整體財務控制能力，并提高了財務信息的透明度。根據06年修訂的新企業集團財務公司管理辦法中對于財務公司行業“加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構”的定位，海爾財務公司在集團內部率先提出“一個賬戶”和“收支兩條線”的資金管控模式，并取得了良好的市場效果。目前，財務公司管理著集團全球500多家公司逾1500多個賬戶，使外部銀行賬戶幾乎全部成為“影子賬戶”，實現了集團“一個賬戶”即財務公司帳戶的資金管控理念，即：一個賬戶“進”、

34、一個賬戶“出”，每日各外部銀行賬戶資金通過系統自動統一歸集于財務公司總賬戶中，日常結算頭寸僅維持在幾億元，實現了集團通過財務公司平臺使資金不落地的循環增值運作。不僅如此，在財務公司的推進下，集團資金集中管理已實現了四個飛躍，即：由本地集中向全國集中（收支兩條線等網上銀行）、由本幣現金池向本外幣一體化現金池集中、由境內本外幣現金池向境外多幣種現金池集中、由現金集中向票據集中的“票據池”建設。特別是海爾集團全球外匯資金集合管理項目的獲準實施，標志著以財務公司為核心的海爾集團全球資金集約化管理中心的雛形已經初步建立。（1）集團化外匯資金集中管理。該項目的成功運作在提高我集團外匯資金運作效率、節約結算

35、成本、集中管控匯率風險、規避外匯資產貶值風險等方面取得了良好的經濟效益和管理效益。特別是07年-08年國內、外金融環境風云變幻，人民幣不斷升值，金融危機席卷全球經濟，世界金融體系脆弱不堪，更加突顯了企業集團開展外匯資金集中管理項目的優勢。海爾集團公司眾多，各成員單位獨立核算，自主收付匯，外匯資金余缺，幣種不均從而使集團大額的外幣資產缺乏有效的風險管理的劣勢，外匯集中管理項目極大地弱化了集團外匯資產離散性的特點，為海爾集團建立了內部交易對沖的匯率風險管控體系，提供了強有力的資金支持。截至目前，該項目實現內部共享20余億美元，節約匯兌成本逾5000萬元人民幣，累計為集團外幣資產規避匯率損失達數億元

36、人民幣。（2）集團化票據池管理。為提高集團資金存量，海爾財務公司對外整合金融資源，創新票據管理平臺，將集團外的實物票據結算向集團內電子化票據支付轉化，消除了地域限制，實現了集團票據的集中共享管理，提高了支付效率，使結算周期由5天縮短為瞬間，結算鏈壓縮為0天，并為集團日均沉淀資金幾十億元。同時，海爾財務公司搭上首批直連人民銀行電子商業匯票系統的快車，將會實現內部電子票據通過人行平臺社會化支付，將海爾信用像品牌一樣被推廣、增值，成為信用危機時代的融資替代品。 3、集成化金融支持以產業為鏈條的全流程金融服務與支持。（1）創新商業模式拉動產品與客戶營銷。買方信貸業務是傳統的信貸業務品種，以前在財務公司

37、信貸業務中所占比重較小。09年海爾集團CEO張瑞敏先生提出了“產品創新”、“商業模式創新”、“機制創新”三個創新思路，財務公司積極貫徹集團戰略，也堅定的邁出了“商業模式創新”的步伐，通過新的商業模式協同產業獲取訂單，加速產業資金回籠，并實現可觀收益。 協同產業獲取大客戶、大項目。集團提出的“成為全球領先、服務引領下的美好家居生活解決方案供應商”戰略定位為財務公司的商業模式創新指明了方向。承接此戰略任務之一的海爾住宅設施與家居集成服務產品舉步維艱，“大客戶模式”推進屢屢受挫，市場拓展的“頑癥”始終糾結著企業。財務公司“通過金融服務賣產品”的創新模式，不僅協同家居獲取了項目訂單，而且比原來的意向訂

38、單額增長好幾倍，并使雙方確定了戰略合作伙伴關系，同時這也給財務公司開拓業務進一步指明了方向，下大力氣拓展可進行戰略合作的客戶，能夠將模式在客戶內部迅速復制，達到規模效應。 協同經銷商，拉動海爾產品銷售。海爾集團擁有龐大的銷售網絡，“四店”(社區店、專賣店、精品店、連鎖店)數量達到上萬家，但是在日常經營中，“四店”經常會遇到短期資金短缺的問題，這大大制約了銷售渠道的擴展。針對此，財務公司積極創新，挖掘目標客戶，了解客戶需求，將傳統信貸業務品種“買方信貸”嫁接到產業形成新的商業模式，提供多種擔保方式，如對某專賣店采取第三方物流監管下的貨物倉單質押的擔保方式，滿足了該店的資金需求，同時做到了風險可控

39、，并迅速復制推開收到了成效，突破了影響海爾產品銷售的瓶頸。總之，“金融+產業”的商業模式已經成為集團銷售不可或缺的手段，使集團提出變“促銷”為“營銷”的市場拓展理念變為現實。（2）拓展個人消費市場，支持終端銷售。目前國內家電產品的消費信貸滲透率不到1.5%，而歐美成熟市場的家電產品消費信貸滲透率已達到10%以上，家電產品的消費信貸市場空間是非常廣闊的。通過家電銷售多年的經營，海爾集團建立了一個非常龐大的銷售網絡，滲透全國，覆蓋一、二線到三、四線城市。“實體店”(社區店、專賣店、精品店、連鎖店)數量達到上萬家，同時“虛擬店”（海爾網上新商城）的業務正在大力拓展中，這代表著一個極為龐大的消費市場，

40、同時給海爾財務公司發展消費信貸業務提供了豐富的客戶來源支持，財務公司積極創新“通過產品賣金融服務”的商業模式，根據不同的銷售渠道、銷售對象、產品特點等設計相應的業務發展策略和風險控制策略，通過提供差異化方案滿足不同客戶的需求，并取得了良好的效果。首先，立足于集團內部龐大的消費群體，內部員工由于風險可控，在審批手續上進行了簡化，在服務上全流程跟進，內部員工只要一個電話，剩下的手續由財務公司消費信貸業務員辦理，通過業務的迅速辦理，樹立了美譽度，通過集團內部業務的開展，獲取了客戶的大量信息，根據客戶信息進一步優化了產品設計、評分卡設計等，使方案更易于被消費者接受。 其次，在集團內部業務成熟的基礎上，

41、設計了外部業務流程，打通了青島地區專賣店銷售渠道，與青島地區規模較大的百貨公司進行業務合作，協同拉動了海爾產品的銷售。同時針對海爾網上商城業務，與第三方支付平臺合作，設計了便捷的流程，配合網上商城的營銷共同推出。財務公司的分期付款業務，作為集團家電產業的金融營銷手段，有力地提升了海爾家電產品在終端的競爭力。 （二）海爾集團的業績評級公司作為家電行業的龍頭公司之一,業績增長穩定,下行風險小,產品結構逐步向高端產品優化,且在智慧家居領域布局領先,與KRR的戰略合作更是帶來管理改善和收購預期。預計公司2014、2015年分別實現凈利潤51.73億元(YOY+24.10%),52.84億元(YOY+2

42、1.49%),對應EPS為1.71、2.07元,當前股價對應14、15年PE分別為11X、9X,我們看好公司資產整合帶來的盈利規模提升,維持“買入”的投資建議,目標價22.00元(對應15年12PX)。業績下行風險小,向上彈性大:公司是冰洗行業的絕對龍頭,1-8月份冰箱市占率為21.63%,洗衣機市占率為25.45%,穩居行業首位,且中高端產品占比提升,帶動毛利率提升,上半年冰箱毛利率為30.35%,洗衣機毛利率為27.37%。海爾空調累計總銷量的市占率雖僅為8.52%,但增長勁頭十足,1-8月累計總銷量增速為14.77%,遠高于格力的1.33%、美的的9.44%。管道綜合業務也在公司的大力開

43、拓下得到迅猛的發展,上半年營收同比增長了19.58%。我們預計14、15年公司冰箱業務分別實現營收256億、269億,YOY+1%、+5%,空調業務分別實現營收204億、245億,YOY+14%、+20%,洗衣機業務分別實現營收147億、158億,YOY+4%、+7%,管道綜合服務業務分別實現營收196億、245億,YOY+20%、+25%。引進KKR,開展戰略合作:公司于2013年9月通過非公開發行的方式引入KKR,以股權投資為紐帶,在全球家電領域內開展戰略合作。在KKR的保駕護航下,公司的治理能力、整體競爭實力都有望得到明顯提升。并且,公司表示將建立股票回購的長效機制(2014-2016年

44、),適時推出相關回購預案,以公司上一年度歸母凈利潤的20%為回購金額上限。本次回購將增厚每股收益,提高股東回報,同時彰顯了公司管理層對未來經營的信心。集團家電資產整合進度加快:今年10月份公司發布公告稱擬以19億現金收購四家控股子公司少數股東權益的預案,分別是海爾電冰箱25%、特種電冰箱25%、空調電子25%以及特種電冰柜41.55%,已獲股東大會通過,據估算,本次收購將使2015年歸屬于母公司的凈利潤增加8億左右。根據控股股東的承諾,2016年2月前將集團白色家電資產、黑電等業務注入青島海爾(29.98,0.820,2.81%),且作為公司與KKR的戰略合作內容之一,在后者入主公司后,資產整

45、合、海外并購的步伐有望得到不斷地推進,公司盈利規模將進一步提升。盈利預測與投資建議:預計公司2014、2015年分別實現凈利潤51.73億元(YOY+24.10%),52.84億元(YOY+21.49%),對應EPS為1.71、2.07元,當前股價對應14、15年PE分別為11X、9X,我們看好公司資產整合帶來的盈利規模提升,維持“買入”的投資建議,目標價24.00元(對應15年12PX)。五 未來展望“整合資源，最大化發揮現有資源的效用和價值；革故創新，縱向深度挖掘產品效能；攜資本優勢，進行資本擴張與輸出。”這應是海爾經十數載創新、奮斗，發展成一個規模化生產，多元化經營、具國際品牌的大企業集

46、團，下一步應重點把握和發展的方向。 海爾進軍物流產業，建立“第三方物流配送中心”，可看作是利用“生產范圍經濟”理論，高效整合現有資源，發揮資源的效用和價值最大化，順應現代工業和國際化發展需要，最具潛力、最有附加價值的戰略發展方向。 （一）、對海爾進軍物流產業，建立第三方物流配送中心，進行SWOT分析：1、海爾進軍物流業面臨的機會分析： (1)物流業企業的第三利潤源泉 物流產業被視為未來企業發展的核心競爭力，物流領域更被人看作經濟增長的“黑暗大陸”，是“降低成本的最后邊界”，是降低資源消耗、提高勞動生產率之后的“第三利潤源泉”。 物流配送制是目前發達國家普遍采用的一種先進科學的社會化流通體制和一

47、種最為合理高效的現代化物流方式。其基本含義就是流通主體單位按照生產企業的要求和生產進程，在流通據點對生產企業所需物資的品種、規格、數量進行配置、加工、備齊，并按最經濟的運輸方式定點、定時、定量送交生產企業。目的在于最大限度地壓縮流通時間、降低流通費用，實現生產企業少庫存甚至"零庫存"，以降低社會生產的總成本。據悉，在不少發達國家物流業都已發展為大規模的產業。商品從生產到最終用戶處所需時間中的95%要用于物流環節。因此可以有效降低物流成本、提高物流效率的現代物流已成為社會和企業快速發展的必然選擇。 (2)第三方物流一塊誘人的蛋糕 據權威部門預測，中國目前企業物流成本占銷售額的

48、535，按每年工農業產品銷售總額為1萬億計算，全年物流業的市場空間為近1000億。這是一塊多么誘人的大蛋糕。 再據中國倉儲協會組織的一次全國性調查顯示，獨立于商品供給方和需求方之外的第三方物流發展空間非常大。根據這項對全國2000家企業的調查，我國企業對物流市場的需求正逐年上升。預計今年生產企業的原料和成品物流量會有10%-20%的增長，商業企業也有12%的增長。從現狀來看，第三方物流在我國雖已有所發展，但仍然比較弱小。例如，生產企業原材料物流的執行主體主要是供貨方，占71%，第三方只占21%；成品銷售物流中，43%的執行主體是企業自身，21%是第三方，其余為兩者結合。商業企業的物流執行主體中

49、，74%為供貨方，13%為企業自己，第三方只占13%。顯然，無論是生產企業還是商業企業，交由第三方執行物流的比例都不高。而在一些發達國家，第三方物流是物流市場的絕對主導，日本這一比例達到80%，美國為57%。我國第三方物流的巨大發展空間可見一斑。 (3)分散粗放式的物流格局亟待重組變革 分散的多元化物流格局，導致社會化大生產、專業化流通的集約化經營優勢難以發揮，規模經營、規模效益難以實現，設施利用率低，布局不合理，重復建設，資金浪費嚴重。據統計，1998年底，列入國家統計局統計的182萬家獨立核算工業企業產品庫存6094億元，占其全部產品銷售收入的96；加上應收賬款，兩項資金占用為產品銷售收入

50、的291。同年這182萬家企業流動資產周轉次數僅為141次。另一方面，從運輸成本看，我國運輸成本占國民經濟總成本的30，而發達國家僅為10。 綜上分析 ，海爾建立“第三方物流配送中心”，是對其服務理念和服務模式的升華，更是其現有資源的高效整合、資源的優化配置和價值的極大發揮。海爾進軍物流業的外部產業環境極為有利，機會大于威脅；海爾自身擁有的資源和優勢，又為其進軍物流業，并取得良好的戰績，奠定了堅石的贏利基礎和可靠的技術、人才保障。海爾第三方物流的實施將使其獲得新的利潤增長點，并先競爭對手一步，獲得后工業時代和信息時代的制勝權。 （二）、海爾建立“第三方物流配送中心”的基本構想： 1、采用INT

51、ERNET技術、電子數據交換（EDI）技術，呼叫中心（Call Center）構建一個專業化、標準化、現代化、全開放、立體交叉的第三方物流配送服務中心，實現電子化供應鏈優化管理（即對協作開發、采購供應、生產管理、訂單處理、銷售渠道、客戶服務等在內的生產經營全過程的信息化管理，其中包括信息投遞和資源配置的優化、業務流程的再造，價值鏈激勵機制的運作等。）。 2、通過信息流、物流的多向快速傳遞，鏈接產、供、銷三方，實現高效率客戶反應（EOR）。將供應配送和銷售配送有機結合，既保證生產廠的原材料的配送供應，又負責生產廠的產成品銷售。 3、通過自動化、智能化的計算機網絡監控管理，調度社會庫存。一方面，按照用戶對物資品種、規格、型號、數量、時間等要求配送到用戶手中；另一方面，將生產企業的儲備庫存