1、績效管理理論綜述1、績效管理的概念首先來看一下,績效管理的概念:績效管理是一個持續的交流過程,該過程由員工和他或她的直接主管之間達成的協議來保證完成,并在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定:1、期望員工完成的實質性的工作職責;2、員工的工作對公司實現目標的影響;3、以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思;4、員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效;5、工作績效如何衡量;6、指明影響績效的障礙并排除之。績效管理系統通常包括績效計劃、績效輔導、績效考核與面談、績效診斷與改進四個組成部分,這四個部分緊密聯系,構成了績效管理的良性循環。還記得前面我們闡述的三個事實,第一個事

2、實是管理是經由他人完成工作的互動過程,這里我們進一步講績效管理是經理和員工的持續交流過程,并且在交流過程中對什么是好的績效達成共識,經理要作為員工的輔導員幫助員工排除障礙,為員工提供支持和幫助,幫助員工完善績效,這是對經理的價值的進一步闡釋。2、績效管理的目的接下來我們看一下績效管理的目標,績效管理的目的促使員工努力方向與組織發展方向保持一致,確保企業目標的實現。還記得前一次課,講目標管理的時候,講到的中松義郎的目標一致理論,員工的目標和組織的目標越趨向一致,員工的績效越好。這里我們再次回顧這個內容,再次重申績效管理的目的是促使經理和公司的目標相一致。績效管理是對公司目標的落實,通過目標分解落

3、實到員工,再通過經理和員工的共同努力,達成和超越這些目標,最終實現員工的成長,實現經理的價值,使公司的目標得到落實。前面我們講了績效管理是什么,下面我們還要看看績效管理不是什么?績效管理中經常會有一些誤區,這些誤區阻礙了績效管理的進程,使這個本來可以持續改進的工作始終在低層次徘徊,經常停留在填表打分的層面。3、績效管理不是什么要想使績效管理成功,你必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識,因為這些錯誤概念能使最好的經理暈頭。績效管理不是:1、經理對員工做某事;2、迫使員工更好或更努力工作的棍棒;3、只在績效低下時使用;4、一年一次的填表工作;績效管理不是經理對員工做某事,也就是說,他不是經理的專利

4、,不知經理對付員工的手段和工具,它一定是經理和員工共同完成績效的過程,而不是對員工做某事。績效管理不是經理懲罰員工的棍棒,經常有經理嚇唬員工,再不好好干活,我考核你,看你老不老實,這是錯誤的觀念,績效管理是幫助員工成長的思想而不是動則揮舞嚇唬人的大棒,如果有經理這樣看待績效管理,那一定他對經理本身的價值幫助員工成長缺乏基本的認識。績效管理是幫助經理有效規劃工作落實目標的前瞻性工作,絕不是在績效不好的時候才使用。有的企業說,現在的員工工作積極性不高,執行不到位,我們搞考核吧。這種思想要不得,即便你在這個時候搞了考核,也是浪費資源浪費時間的,因為你根本沒有理解績效管理是什么。填表打分是經理最熟悉的

5、工作了,也是經理在績效考核中做得最多的工作了,因為這個工作最簡單,就是在人力資源部下發的表格上打個勾,給個分,不耽誤時間,容易完成,所以經理喜歡做這個工作。但是,我們說,績效管理是一個管理程序,絕對不是一個簡單的填表打分的動作。如果僅僅是打個分就可以改善績效,我們就不用浪費這么多資源區做績效管理的系統,直接打一個分就是了。事實上不是這樣。它是兩個人之間持續的溝通過程,這才是關鍵點。如果你能牢記它是一項與其他人共同合作以使每個人都受益的工作,那么你成功的機會就大多了。這也緊扣我們的主題,和員工互動,幫助員工成長,這才是績效管理的根本。4、績效管理和績效考核的區別好的,我們來看一下,績效管理和績效

6、考核的區別什么?經常有經理搞不清二者的概念,甚至經常把兩者混淆,等同看待。這樣的誤區認識給績效考核的推行工作制造了很大的障礙。1、績效考核是前一段績效結果的總結分析,注重過去,是往回看;而績效管理是基于組織的戰略目標和年度計劃,制定績效規劃,幫助員工謀劃未來,是向前看。2、績效考核注重對個人總體感覺,這個人行不行?好不好?而績效管理主動績效的附加值,即結果目標和行為目標的達成情況以及未達成情況的分析;3、績效考核一般是評估等級,員工的某一項指標在第幾等級,而績效管理注重績效目標的設定及標準設定,通過標準來衡量員工的績效。4、績效考核更多的是主管打分,憑主觀的個人判斷去衡量,而績效管理是以目標的

7、結果進行衡量,更加客觀。5、過去的績效考核要求主管填寫大量的表格,表格成為績效考核的主體文件,而績效管理是企業目標相結合,形成完成系統的管理程序。6、過去的績效考核以人力資源部為主,人力資源部設計表格,人力資源部考核員工,而現在的績效管理則以直線經理為主,人力資源部組織,設計模板,組織研討,由直線經理和下屬員工確立目標和標準,由直線經理來考核和反饋面談。7、過去的績效考核是以人為主的,是一個人力資源程序,而現代的績效管則是以企業的運營落地為依托,幫助企業實現戰略目標和年度計劃,是一個管理程序。8、過去的績效考核是點狀的,一會考核這個部門,一會考核那個部門,一會考核這些內容,一會考核那些內容,點

8、比較散,而現代的績效管理是一個持續的管理過程,從戰略目標開始,到公司目標到部門到個人目標,層層分解層層支撐,上下級員工對目標做出成功,并在過程中溝通檢討,在考核之后進行面談,獎勵成績,指出不足,提出改進計劃。9、過去的績效考核員工是被動的,不知情的,是經理的單向行為,就是前面講的經理對員工做某事,而現在的績效管理在一開始績效計劃階段就要求員工參與進行,并在整個過程中參與。10、過去的績效考核主要用于獎金分配,一般老板提到做考核,第一個目的就是工資分配,除此之外,關心的很少。而績效管理則對管理有很大的調節作用,比如調節目標,調節經理和員工直接的關系,調節員工的工作節奏,等等。5、績效管理中的職責

9、分工績效考核是誰的工作?當問這個問題的時候,得到的回答經常是,這是人力資源部的工作,老板這樣認為,所以,一旦績效考核推行不好,就只問責人力資源部,埋怨人力資源部無能,直線部門的領導這樣認為,所以,當人力資源部組織績效管理工作的時候,就有怨言,說又為人力資源部打工,整天填表,也不知道填這些表有什么用。最后導致大家形成一種印象,一提績效考核,就認為是人力資源部的工作,實際上是不是這樣呢?前面我們講了,績效管理是一個管理程序,它涉及到企業的各級管理者,每個層級在這里面扮演的角色都不一樣。老總:支持、推動人力資源部:設計、咨詢、監督、總結直線部門:執行、反饋員工:績效的主人6、績效管理中常見的問題最后

10、,我們來看一下績效管理中常見的問題,第一個事老總缺位,老板一般都是支持公司推行績效管理的,特別是在前期設計方案的時候,老總的參與度還是比較高的,經常抽空參加一下討論,把握一下方向,但是,一旦方案確定了,老板的關心也就是減弱了,就開始推動人力資源部背后,只對人力資源部發表指示,而沒有推動整個體系往下推行。績效管理是一個企業變革程序,如果沒有老總的推動,很容易造成停滯。直線經理被動應付,前面我們講過,直線經理認為這是為人力資源部打工,被動應付,只做最簡單的填表工作,至于績效輔導,績效面談,績效改進,這些重要的工作卻很少關心。員工抱怨,員工會抱怨考核只是為了扣工資,標準不清晰,不知道怎么做,另外,員

11、工的抱怨里也體現出了對績效考核導向的不理解,沒有認識到績效考核的目標,幫助員工成長,促使員工目標和組織目標相一致。責任推諉是經常出現的現象,當出現了不好的績效的時候,大家就開始推諉責任,這里面有兩個小故事。故事一、績效考核三只老鼠的故事三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶,但是瓶口很高,夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀,疊羅漢輪流上去喝。當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時,不知什么原因,油瓶倒了,驚動了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩,他們開會討論為什么失敗。第一只老鼠說,我沒有喝到油,而且推倒了油瓶,是因為我覺得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠說,我是抖了一下,是因為最底下的

12、老鼠也斗了一下第三只老鼠說,沒錯,我好像聽到有貓的聲音,我才發抖的。于是三只老鼠哈哈一笑,那看來都不是我們的責任了。 這樣的情況,在公司里好像也是有所聞。在一次企業季度績效考核會議上,故事二、績效分析會營銷部門經理A說:最近的銷售做得不太好,我們有一定的責任,但是主要的責任不在我們,競爭對手紛紛推出新產品,比我們的產品好。所以我們也很不好做,研發部門要認真總結。研發部門經理B說:我們最近推出的新產品時少,但是我們也有困難呀。我們的預算太少了,就是少得可憐的預算,也被財務部門削減了。沒錢怎么開發新產品呢?財務部門經理C說:我是削減了你們的預算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我們當然沒有多少錢投在研發部了。采購部門經理D說:我們的采購成本是上升了10%,為什么你們知道嗎?俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了,導致不銹鋼的價格上升。這時,ABC三位經理一起說:哦,原來如此,這樣說來,我們大家都沒有多少責任了,哈哈哈哈。人力資源經理F說:這樣說