1、精選優質文檔-傾情為你奉上第一講 績效管理面臨的問題（上） 績效考核中的三類障礙(一) （一）技術問題技術問題是指那些通過改變技術手段就能解決的問題。在績效管理中，這類問題通常由人事經理改變工作模式和工作方法予以解決。 1.權重避難Æ 權重避難的內涵和影響權重避難是指在決定員工績效考核的權重時，主管采取討論的方法,為尋求部門平衡，給予員工普遍過高評價的現象。這種現象對于業績優秀的員工來說，是不公平的。同時，它也不符合企業的根本利益，不利于企業進一步的發展。（具體對策,參見最后一講中的介紹。）那么，設計權重時,應該注意的事項有哪些呢?Æ 設計權重

2、的主體圖1-1 設計權重的主體 【圖解】上圖表示的是設計權重的主體，他們是：人力資源部提出指導性意見；員工主管在作出決定前要與之溝通；主管最終決定業績所占的比例。Æ 設計權重的本質本質上，設計權重的過程就是這三個利益主體相互博弈的過程。 對于員工來說：員工不會賦予很難的工作以較大的權重。因為，這將意味著他們拿到績效工資的機會和數額都會變得很少。 對于主管來說：主管考慮到年終員工要對自己進行民意評價，為了不得罪人，部門主管有可能無視員工的實際績效，采取“折中”的方式，給出整個部門都非優即良的成績。所以，盡管員工和主管作為兩個利益主體，表面上是對立，本質上卻是一致的。這也就出現

3、了所謂的權重避難的現象。 對于人力資源部門來說：他們希望公平的解決績效考核的問題，針對權重避難的現象，他們提出了末位淘汰等方法，力求加強考核的區分度。Æ 設計權重時應該遵守的原則在滿分是100的指標體系中，權重最小不能小于5%。因為，如果權重小于5%，指標的變動很有可能被意識不到。最大的權重一般不超過35%。否則，會使員工的精力過于集中。因此，權重的變化區間應該為：5%35%。 2.目標平移Æ 目標平移的內涵及表現目標平移這種現象是指主管對交予的部門目標未按照因果關系進行分解，而是按照人頭進行了簡單的分配。比如，公司考核研發部門的“項目完成率”這個指標，如果發生目

4、標平移現象則會表現為：主管不對指標進行分解，而是按照人頭將研發部門“項目完成率”指標分配為“員工甲的項目完成率”、“ 乙的項目完成率”，以及“丙的項目完成率”這三個指標。Æ 目標平移的對策首先是選擇指標,然后是分解指標。選擇指標時,要考慮到指標資源是有限的，所以，考核并不是考核本職工作，而是考核本職工作中那些難度較大、對提高績效有意義的指標。也就是說，員工一貫完成得很好的指標是不用考核的。 3.目標無因果目標有因果是指部門主管的目標和員工的目標，以及上級的目標有一定的因果關系。反之，目標無因果是指這三者的目標之間不成因果關系，它表現為員工指標的完成情況，對主管和主管上級的影

5、響并不明顯。目標無因果現象也是指標從下往上制定過程中一個最大的問題。第二講 績效管理面臨的問題（下） 績效考核中的三類障礙(二) （二）制度問題人事經理的主要工作之一就是設計制度，而設計制度有時會產生一些普遍性的錯誤，這些錯誤包括： 1.考核無監督這種錯誤表現為：設計完制度，但是缺乏對制度執行的監督。制定的制度和對制度的監督是不同的，因為制度是事先制定好的，屬于事先管理；而對制度監督是在對比制度，屬于事后管理。筆記：如主管能否對指標進行合理的分解與績效指導。2.只考核業績，不考核方法這種錯誤表現為：人事經理不對主管進行績效考核方法的輔導，只對主管要求考核的結果。&

6、#160;3.缺乏雙重監督這種錯誤表現為：只對被考核者進行考核，缺乏對考核者的考核。正確的做法應該是雙重監督：用考核來監督員工業績，用考核來監督考核者對下屬的管理。 【自檢1-1】你們是怎么監督員工的？并且，這種監督是否全面？答:上班時間到了，關緊廠門，不給請假和加班補救的機會。還有的企業采用指紋簽到器。民意測評就是監督考核者的方法之一，但不能說是最好的方法，在平時的工作中也要注意就考核者對下屬的考核進行監督管理。 （三） 觀念問題不僅要輔導員工方法，更重要的是改變員工的觀念，也就是要在他們的頭腦中樹立崇尚數據和對指標量化的觀念。在現實工作中，卻存在著對考核誤解的一些觀念問

7、題。 1.沒有測量習慣在績效管理的實踐中，大家往往更相信經驗，而不是數據，更沒有測量的習慣。但實際上，一方面，經驗也有靠不住的時候，畢竟它代表的是過去，而非現在和未來；另一方面，即便有時候經驗是有用的，但是有經驗的人也往往并不愿意將自己最拿手的經驗傳授給別人。 2.感恩型領導居多中國式的管理者，十分在意感情和情面，這種管理模式被稱作感恩式的管理（施受報），這和西方的人際交往邏輯是不同的。因為，西方人際中的施受有一種平均的感覺，而中國人之間的交往則是別人的滴水之恩，自己必將以涌泉相報。因此，曾國藩經過研究曾這樣總結道：“多施少受”。即別人對你好，你就接受。這并非是明智之舉。&

8、#160;【案例】在很多單位經常會出現這樣的情況，領導說：“來，正好搭我的便車，我把你們送回家。”這時候，作為員工的你是否答應呢？事情是一分為二的，答應坐領導的車，是和領導接近的好機會；但是，另一方面，一旦接受領導的好意，也就意味著有朝一日一定要回報領導。這種受恩于人的情況，產生的風險是很大的。因為中國回報的邏輯，就是講究滴水之恩必將涌泉相報，滴水跟涌泉之間有無數倍的關系。也就是說，一旦搭領導的車回家，領導對你回報的期望值會變得很高，而且你受得越多，他的期望值會越大。以后無論你是加班，還是過節給他送禮，領導都會覺得你這樣做是應該的。因此，明智的做法，應該是多施少受。 3.改進方法不到

9、位克服這三類問題，有各種不同的方法，只要能夠達到同一個目的，就是可行的方法。比如，在制度問題方面，就不一定非要采取末位淘汰，強制把人分成五類這一種方法。 解決績效管理中三大問題的對策 績效管理中的三大問題主要是制度問題、技術問題和觀念問題，針對不同的問題有不同的解決方式： 1.解決制度問題的對策解決制度上的問題要從根源上入手。Æ 首先，要選擇一種績效管理模式。常見的績效管理模式有：平衡記分卡（綜合BSC是依據戰略方面的）、目標管理模式（由上到下）和關鍵業績指標（由下到上，）分解模式。Æ 然后，構建績效管理體系，并且，借助“圖、庫、卡、單”工具進

10、行有效管理。圖1-3 解決制度問題的對策 2.解決技術問題的對策解決技術問題，也就是要培訓管理者掌握績效工具，抓好績效管理關鍵控制點。常見的績效工具有：分解圖、指標庫、目標卡、跟蹤單。 3.解決觀念問題的對策解決觀念問題就是要從感恩型領導轉變到變革型領導。 選擇績效考核模式 績效考核當中的邏輯程序是首先選擇一種考核模式。因為，不同的模式，決定了不同的績效考核方法。 （一） 三種考核模式從大的角度來講，有三種考核模式可供選擇： 1.綜合平衡記分卡模式這種模式源于美國，實質是一種戰略工具。它有四個角度：財務表現、內部管理、員工學習和客戶滿

11、意。筆記：從企業角度可能都有，不過所有部門層面不一定有了；圖2-1 綜合平衡記分卡模式 2.目標管理模式這種模式源于日本，在目標管理中，指標分解的方向是自上而下的，它的難點不在于目標的制定，而在于目標的分解。至于目標的執行情況，就不屬于績效考核體系本身能夠解決的問題了。 3.關鍵業績指標分解模式在這種模式中，指標分解的方向是自下而上的，它的核心在于始終圍繞關鍵職責進行考核。 （二）各種模式的優勢與使用條件 1.三種模式的比較綜合平衡記分卡模式、目標管理模式和關鍵業績指標分解模式，它們在工具技術、使用條件和主要優勢方面均存在著差異：（概念不等于方法）表2-

12、1 三種考核模式的比較常用方法工具技術使用條件主要優勢綜合平衡計分卡四角度指標設計基礎管理到位關注長期目標管理（絕對比較）目標分解、杜邦分析任務性明顯組織目標到個人目標KPI法格利波利四分法職責顯著崗位核心職責2.模式兩兩比較Æ 平衡記分卡和目標管理對于任何部門來說，并非都能涵蓋平衡記分卡的四個方面。運用平衡記分卡從企業層面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部門以下的層面，它的作用就基本失效了，這時候，就需要轉而運用目標管理模式。Æ 目標管理和KPI法目標管理和關鍵業績指標分解模式二者的考核難點不同： 目標管理更注重目標的分解，而關鍵業績指標分解模式更注重抓住關鍵職責。

13、目標管理的目標是上級賦予，部門再根據目標往下進行分解，而關鍵業績指標模式的目標則是崗位本身所具有的。所以，在現實的績效管理實踐中，一個崗位的考核指標常常是自身的目標和上級賦予目標的結合體。表2-2 目標管理和KPI法的比較 目標管理KPI法難點目標分解抓住關鍵職責目標上面賦予的崗位本身有的 （三） 模式選擇中的注意事項 1.三種模式兼顧在做績效考核的時候，這三種模式應該予以兼顧。因為，所謂的某種模式只是一個名詞而已，使用者不應該套用一種模式來管理企業，而是可以選取各種模式當中比較有效的部分來使用。 2.相對比較和絕對比較之間沒有可比性比如，回款率這個指標

14、先預定為50%，考核這個指標是否完成，屬于絕對比較；如果把大家的完成情況，再評出個優良中差，這時就屬于相對比較了。目標管理屬于絕對比較；而關鍵業績考核模式屬于相對比較。比如，一般考核指標被分成優、良、中、差、很差五個檔，比例分別是5%，15%，60%，15%，5%。有一個假設，通常企業80%的業績是由20%的關鍵員工完成的。因此，只獎勵指標為優和良的職工（5%+15%=20%）。總之，相對比較和絕對比較沒有可比性。因為他們的理論假設不同，數字基礎不同，它們也就不能在一個平臺相提并論了。 【案例】一個主管銷售的大區經理所在的企業搞五邊形考核（包含五個指標），然后，再把所有大區的平均數算

15、出來。凡是結果在這個區域里面的，一律沒獎金，凡是在這個區域外邊的，也就是在平均數外邊的，才可能有獎金。這里運用的考核方法就是相對比較。 （綜合排序，強制分布相對比較。再如花樣滑冰（相對）。 五邊形考核（相對比較）。相對比較不看絕對指標。分五類較難一些，2-7-1法則，優中差分三類）3.模式選擇要強調簡單如果把人分成優、良、中、差和很差這五類，考核會變得很復雜，因為劃分時并沒有絕對指標可參考，是一種相對比較。因此，為了降低難度系數，建議采用271法則：這種方法把員工分成優、中、差三類，它們分別占20%、70%和10%。這樣就減化了考核的分類，使得操作更加容易。第三講 構建績效

16、管理體系的工具（上） 構建績效管理體系 接下來，第二步就是構建績效管理體系，借助“圖、庫、卡、單”工具進行有效管理。 （一） 指標分解圖 指標分解圖中，每個指標都被賦予一個標記。在每個數字標記中，數值的大小代表指標類型的個數，數值的位數代表指標之間的層次關系。圖2-2 指標分解圖 1.指標分解的步驟Æ 從決策層開始，把經營班子中分管的副總設為1，一般三到五個指標即可。如圖，盈利率設為1；Æ 分解到主管中層，一般為兩位數字。如圖，市場份額設為1.1；Æ 分解到部門崗位，一般為三位數。如圖，人工成本設為2.1.1；Æ

17、還可以按照平衡記分卡包括的四個角度，賦予一個固定的數，代表指標的屬性。 2.分解圖的好處有了指標編碼，實際上就等于找到了管理指標的一張網。比如，如果代碼為1.2.1.2.3.3的指標完不成，從其代碼就能知道它會影響分管領導陳某和部門主管王某的績效。 （二） 指標庫 1.指標庫的字段定義可以定義為如下的字段：分管領導、部門、崗位名稱、指標類型、指標屬性、關鍵業績領域、指標名稱、指標定義、計算公式、指標收集、指標來源、指標核對、統計周期、統計方式、相關說明。 2.指標庫管理的功能指標庫管理是對指標進行全面系統的管理，它有兩個功能：Æ 查尋功能按照不

18、同的字段,也就是根據關鍵業績領域來進行查尋，這樣可以有效地實現目標編碼的功能。所謂“關鍵業績”是指實行指標庫管理時，把所有指標分成：分管領導、部門、崗位名稱、指標類型、指標屬性等工作模塊。獲得關鍵業績指標的途徑就是：在撰寫崗位說明書中的工作職責時，每一條都加一個四到六個字的二級提綱，再陳述幾句話。比如：給財務計劃加上一個二級提綱，上報報表，再去描寫怎么上報，上報哪些表。這樣關鍵業績領域也就找到了。Æ 統計功能統計功能體現在如下指標，它們包括： 分類統計類指標：分成年平均、部門平均、不同指標類型平均等指標。 評價類指標：連續優秀指標、連續差的指標、波動大的指標自動匯報，實現指標動態管理

19、。其中，連續波動大的指標，是指 “今天優，明天差” 業績波動大的指標，這樣的指標被認為是重點指標。在六西格瑪管理中同樣倡導“盯住偏差”。另外，查詢只是靜態的查詢，還要實現動態的管理，也就是說，指標是活的，要經常淘汰指標。 橫向比較類指標：各部門達優率、完成率等。 【案例】從對培訓的效果進行考核，看指標的動態管理。考核培訓效果，可以從學習層面入手。通常首先使用考試“通過率”這個指標。隨著學員對業務知識熟練程度的不斷提高，當有90%以上的人都能順利通過考試時，由于它的區分度下降，就要選取新的指標。通過逆向思維，可以選擇“考試未通過率”這個指標，它的值等于1減去通過率。這種運用減法的方法，

20、減少了計算的復雜性。再到后來，學員對此類考試題目已經是輕車熟路，基本上都能通過了。這時，舊的指標就必須淘汰，引進新的指標“優秀率”。一些企業的優秀率不光要求作為個人要考到80分以上，而且整個部門的考核優秀率要達到一定的百分比，否則，達優的學員也要陪著沒有達優的學員重考一遍，這稱為“陪考制度”。它有利于改變從前人們不愿意去參加考試，且考前不學習突擊背的風氣，形成班組長領著大家考前集體學習的氛圍。總之，要根據企業實際，具體設計和變動指標，但并不是所有指標都能夠運用動態管理。對于考核培訓效果來說，培訓數量和培訓及時性的考核是不能變的。第四講 構建績效管理體系的工具（下） （三）目標卡表2-

21、3 目標卡的應用 1.目標卡的總體結構首先，是目標卡的表頭，它不體現崗位名稱。其次，表頭底下一欄是說明欄，說明欄有部門、崗位名稱、工作內容、指標標準、考核周期、考核方式、考核結果、參考分數和權重等模塊。其中，說明欄的設計和填寫有幾個關鍵點：Æ 工作內容考核的是工作模塊工作內容就是指關鍵業績，而且考核的是工作模塊，而不是指標本身。因為，指標名稱是變化的，而工作模塊是較穩定的。Æ 指標標準不是指標而是目標目標和指標是不同的。目標是指標的標準，也就是將指標量化之后才是目標。因此，定義指標，只要把它的名稱寫好，計算方法寫好就行；至于指標的達標程度目標，它定義的則是不同種類

22、、不同標準的指標，并且要用量化的辦法予以解決。 【自檢2-1】判斷下列哪個是指標，哪個是目標。產品合格率是，合格率是90%是。產品合格率是指標，合格率是90%是目標。Æ 權重要有一個參考分數因為，當實際情況和指標標準不符時，就可以以參考分數為準給一個具體分數，且打分時一定要拉開差距。Æ 備注兩欄合一欄把“主管評價”、“個人評價”合為“主管評價”一欄。由于是兩個不同的利益主體，兩者的評價很可能有不一致的情況。為了減少沖突的可能，首先，在制定目標的時候，就要注意量化。其次，對被考核人對考核結果的意見，可以設三個小方框（同意，不同意，保留意見），供被考核者選擇劃勾。當矛

23、盾不可調和時，以主管的意見為準。 2.仍需要注意的問題以上面的“科技信息部科技專責崗位績效評價指標”為例，進行具體介紹。Æ 不要與考核者無關的信息比如，沒有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如圖中，列出“年度”就是無用信息。Æ 內容不要重復如表2-3，已經在標題中出現的名稱“科技信息部科技專責崗位績效評價指標”，又一次出現。Æ 指標和目標不要混亂 如表2-3，在指標一欄中，只要描述性的內容就行，不需要量化，而“公司小組注冊率50%，成果發布率50%”顯然是目標，而不應該放入指標一欄中。Æ 設計指標標準檔次時的正負激勵問題如果指標標準定四檔

24、，分別是優良中差，良給80到90，中給70到80，關鍵是優和差應該給多少分，才能體現正負激勵呢？優不一定局限于90到100分，也可以給150分。而且，不同部門之間優的分數也應該不一樣。比如，經營類部門的指標既量化，又客觀，實際考核操作起來較難；而人力資源部，坐在辦公室里，如果經營完成好是150分，人力資源部就是100分，雖然指標沒有可比性，但是分數比經營部門的低。這其中，有一定道理。因為不同部門對企業的貢獻是不一樣的。一線是生產類，營銷類，他們創造成果；二線是職能類，比如，人力資源部就屬于這個類型。三線是服務支持類，比如，食堂、幼兒園；第四線是家屬。同理，如果干得差就給60嗎，將這個分數乘以系

25、數，還是會得到一定的錢數，起不到負激勵的作用。因此，應該考慮差給零分，或者給60分以下，比如，20分，這就意味著是在“扣分”，而不是在“給分”。總之，賦予參考分數：從負值到正值，甚至大于100分，這才能體現正負激勵。 （四）跟蹤單跟蹤單的作用在于監督執行。它是用來反映員工的績效完成情況的。考核一定要有監督，但實際上監督別人并不容易。有如下的技巧手段可以參考運用：Æ “檢查”：可以通過深入群眾獲得信息；Æ “互查”： 利用它來抓線索；Æ “抽查”：選擇代表性的任務進行；Æ “舉報”：想調查領導干部時常采取的手段。總之，一般的監督由檢查、互查和抽查

26、組成。 培訓管理者掌握績效工具（一） （一） 經營班子如何考核 經營班子的考核模式一般是“雙考核”，即效益效率雙考核。盡管只有兩類型的指標，但是應該注意，指標分類的個數是次要的，內容才是關鍵。Æ 一方面，考核“效益”，它等于收入與利潤之和；Æ 另一方面，考核“效率”，就是對管理力度進行考核，應該針對企業年度中，那些涉及企業命脈、又急需改進的主要問題來進行。因為企業面臨的問題是在不斷變化的，因此，在雙考核中，效率指標經常變化，而效益指標則相對穩定。 【案例】對一家汽車制造企業的經營班子進行考核，一方面，要對其“效益”進行考核，有如下指標：“銷售收

27、入”、“稅息前利潤”、“庫存降低率”、“物流費用累計降低率”和“制造成本降低率”。另一方面，還要考核“效率”，包括：收入、庫存等指標。  【自檢3-1】試為一家屬于食品行業公司的經營班子設計考核指標。對其效益的考核指標如下：銷售收入、稅息利潤等。對其效率的考核指標如下：營業費用率、管理費用率。因為，對于食品行業來說，成本的控制最難得。（二）指標的量化指標從量化的角度，可以分成數量指標、比率指標和增減率指標這三種類型。其中，增減率指標的可用性更強，這是因為：Æ 增減率指標控制的績效要素最多。數量指標控制了1個績效要素，比如，培訓次數；比率控制了個要素，即分子和分母；增減率，控

28、制個績效要素，即當期和前期的比率。因此，增減率控制的績效要素最多。Æ 增減率指標計算最難。比如，以前有1000萬，現在新增200萬，一共就是1200萬；再增加200萬，是1400萬，每次增加的都是200萬，增加額并沒有發生變化。按照增減率，如果改為每年增加20%，今年是1200萬，再增加20%，這時，就不是1400萬了，而是1440萬。也就是說，在增加的數量指標和增減率指標二者恒定的情況下，增減率指標在數量上一定大于數量指標；換句話說，如果要使最終的數量不變，增減率就一定要變，因為二者計算的基礎不同。Æ 從控制績效的質量和保持指標持續性上來看，增減率最理想。第五講 主管需要

29、掌握的指標量化方法 培訓管理者掌握績效工具（二） （三） 分解指標的方法 1.績效指標的四分法格里波特四分法Æ 四分法的基本內容格里波特四分法是從1996年開始被廣泛應用的。它的理論前提是：將多數崗位都劃分為四個關鍵的業績領域：第一、數量緯度，包括總量、單位數量（包括比率）；第二、質量緯度，包括精確性、優越性和創新性；第三、成本緯度；第四、時效緯度，也就是任務完成得及時。圖3-1 格里波特四分法 【案例】運用格里波特四分法對一線水車司機設計考核指標。第一、數量緯度方面，包括對草總數和單位數量的考核。首先是要對草的數目總量進行考核，可以根據草的畝

30、數、灑水的噸數、澆地的面積，還可以通過開車的路程、耗費在路上的時間來計算。其次，還要考慮單位數量，比如單位畝數的用水量。第二、質量緯度方面，包括對草培護的精確性和創新性的考核。首先要考核精確性，也就是無安全事故。其次，草生長的狀況。如果以半天為準，這樣選擇評估：A草長得很好；B草長得次好；C草長得不太好；D草長得很差；E草死了。這顯然是不行的，應該對草的培護進行量化。一般角度有兩種，一種是草的生長率，一種是草的死亡率，這二者計算的復雜程度不同，考核的對象也不同。正確的做法應該是考核草的死亡率，這樣有利于簡化考核的難度。其次，還可以通過衡量工作是否有改進來考核草培護的創新性。第三、成本緯度方面，

31、包括車輛的費用、人力成本和管理成本。汽車司機的用水量，不在考核的范圍之內，因為灑水數量跟質量是矛盾的，只要設備完好，不漏水即可。真正和汽車司機有關的是車輛的費用，包括汽油和汽車保養費的節省。除此之外，還有人力、管理成本。第四、時效緯度方面，包括考核汽車司機根據天氣日照和濕度給草本灑水的頻率，也就是完成工作所需要的時間。Æ 四分法的作用一方面它能夠幫助使用者尋找指標；另外，還在深層次解決了績效的制衡問題。績效管理的指標本身是矛盾的：如果只追求數量指標，必然帶來質量指標的隱患。但這也不意味著單純追求質量指標就是好的，這同樣將導致成本和時效方面的隱患，它們也是一對天然矛盾。因此，在設計關鍵

32、業績指標時記住：在追求四分之一的時候，還存在四分之三可以考核的地方。【自檢3-2】運用四分法，對下面兩個案例進行思考，從中找出他們做法的不妥之處。答案1：這是一個追求數量的例子這就需要銷售人員為了完成任務底線，不斷提高銷售業績。這最終導致了只是一味地追求銷售數量的工作傾向。而且，扣點事后才制定，屬于事后激勵。答案2：這是一個追求質量的例子。盡管質量高了，但是導致了兩個方面的問題：第一，產品價格貴，貴不見得是價格政策，這是因為包括研發成本在內的總成本比較大；第二，由于研發需要一定的周期，使得它對市場的反應慢一些。【案例1】某公司對營銷類人員進行考核，由于年底營銷人員的收入是按照銷售額進行差額提成

33、的，也就是說銷售額越高，扣點越多。但同時，在這家企業里沒有完成任務底線，而且扣點通常事后才制定。 【案例2】一家原來生產商用筆記本電腦的公司，是一個質量導向的企業，這點可以從它的企業文化“追求卓越”看得出來，反映在企業里很多員工都癡迷于關注研發產品，這使得該產品的性能十分穩定，但研發周期和成本不斷膨脹。Æ 四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一個范圍，然后再去選擇指標。所謂的“一個范圍”就是圍繞四個角度，在這四個角度之下，選擇指標。這其中也有一定的技巧。 【案例】老板給了500萬元培訓經費，該如何選擇考核指標呢？首先，在成本指標方面，采用完成率，還是采用達

34、成率指標？考核達成率，也就是說無論年底培訓花費少于550萬元，還是多于550萬元，性質都是一樣的，因為，都沒有達成預定目標的絕對值，也就是說都要被扣分。因此，應該采用完成率這個指標。更具體地說，就是培訓費花完以后，還有點不夠，來年向領導申請時比較好說：“您看培訓費500萬元不夠，怎么也得550萬元吧。” 其次，在時效性指標方面，是培訓頻率越高越好嗎？培訓沒有很強的時效性，也就是說，在公司業務繁忙的時間段不要組織培訓，培訓時間的安排應該均勻到全年，按時、按季、按月度地執行，而不要集中培訓。這是因為一方面，搞集中培訓時間過長，大家沒有那么多時間；第二，一個新的信息的接受和理解需要一定的時間，因此，

35、集中培訓的學習效果也比較差。  【自檢3-3】為市場推廣人員設計對其考核的成本指標：A.預算費用的完成率B.預算費用的達成率選B在推廣費用方面，采用預算費用達成率。因為，它和完成率不太一樣。達成率強調的是不多不少，而完成率是有導向的。對于推廣費用來說，多了顯然不好，少了影響推廣的效果，也得不償失。2.利用業務流程圖分解指標這種方法要求首先要明確某個部門某項工作的業務流程，然后從中尋找關鍵點。【案例】某公司的采購部門正在進行一個投資項目,要對其進行考核。首先,涉及到“投資項目完成率”這個指標，它等于“實際完成件數”比“計劃完成件數”。這是一個典型的成長性指標，其目的是為了提高績效。它與

36、改進性指標不同，改進性指標是針對那些問題比較嚴重的指標，目的是為了改進。其次，對指標中“實際完成的情況”進行分析。實質上,就是要在業務流程分析當中，找到一些關鍵領域。它的業務流程有如下六個環節：圖3-2 某投資項目完成情況的流程圖其中，最重要的環節是第一個環節“搜集數據”。因為，對于制造型企業的采購部來說，進行企業技術信息搜集難度很大，如果數據信息的搜集工作做得不好，就會影響其它的考核。而相對來說，后期的工作難度不大，且失敗的可能性也很小。最后，具體設計具體完成情況的考核指標（計劃完成情況的指標可以參照它列出）。這就變成了對數據搜集的數量、質量（信息的可用性，具體包括提建議后的采納數）、成本和

37、及時性進行考核，這樣就完成了對指標的分解。 3.利用賬表法分解指標企業有很多指標，比如涉及到營銷費用、廣告費用等指標，其中，財務類指標，應該予以特殊對待，建議采用杜邦分析法，也就是用財務的方法去分解。 也就是說可以直接使用損益表上的目錄。因為它有大量的財務指標，包含了幾乎所有的門類，是一種簡單易行的方法（見圖3-3）。圖3-3 杜邦分析法 4.如何使用魚骨圖和帕累托圖確定指標Æ 魚骨圖六西格瑪提出一種指標分解的方法，稱為魚骨圖法。由于它的原理是尋找指標之間的因果關系，因此，魚骨圖又被稱為因果圖。在魚骨圖中，指標分解的過程，也就是尋找指標前因變量的過程。這時，主管的

38、工作只需把部門指標分解為崗位指標即可。這里，有一個暗含的假設前提：影響績效的因素，存在因果關系。圖3-4 魚骨圖Æ 帕累托圖帕累托圖的作用在于：可以幫助尋找那些20%的關鍵業績指標。它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作為結果變量，用柱條表示；然后再將各種原因進行統計，它們的累積變化用細線表示，那么，橫軸就表示這些因素導致的變化；縱軸表示的是占不同比例的數量。從圖中可以看出，底下兩個高的柱子，幾乎只有20%的數量，但這20%的數量，影響了細線走勢，影響到了80%的數量。因此，得到一個判斷，應該選擇這兩根高的柱子所代表的指標，這就是統計當中著名的“二八”法則。圖3-5 帕累托圖&#

39、160;（四）選擇指標的原則和步驟Æ 選擇指標的原則選擇指標有四大原則：利潤影響大、改善潛力大、波動比較大、績效差距較大。基本上把握這四個關鍵原則，就能解決這些問題。Æ 選擇指標的步驟圖3-6 選擇指標的步驟第六講 主管如何掌握指標的難度設計指標的方法1.指標的三級劃分Æ 三級劃分的原理在目標管理中，人們心理可接受的指標范圍應該為三級：第一級被稱為“門檻指標”，也就是部門內每個員工都必須達到的指標；再往上一級，稱之為“理想指標”，在狀況、條件很好的時候，通過個人努力能夠達到的層次；第三級，稱為“挑戰指標”。圖3-7 指標的三級劃分【案例】考核一家藥材企業的合格率，

40、該如何制定指標呢？第一步，對所有不同班組、不同時間的合格率進行統計，算出一個平均數。就以這個平均數作為門檻指標來要求所有的人。因為平均線上下都存在著部門，按照平均線的標準來要求，這本身就提升了業績。第二步，把所有班子中完成最好的一個人的業績來要求其他人，這樣整個部門的業績就得以進一步的提升。第三步，拿出所有人都沒有完成過的指標，即挑戰指標來要求大家。Æ 三級劃分的好處第一，從客觀來講，運用分級的方法，本身就在提升績效。第二，提升績效的過程是動態的過程。首先運用門檻指標使得平均線上去了，緊接著再用更高級的指標，這樣指標變得越來越高，員工也變得越來越累，這就達到了考核的主要目的。

41、0;2.使指標發揮激勵效果的技巧以上是指標三級設計的一般原理，如果再追加一級,也就是在門檻指標下面再新增懲罰一級。它的作用是, 如果說60分做門檻指標設計的話，60分以下，零分甚至于20分，是用來罰的。這里并沒有獎勵的概念,這就需要懲罰指標了。總之,前三級屬于正激勵，最后再加一級屬于負激勵。 3.指標測算的數據來源與方法如何搜集歷史數據呢，通常是運用控制圖觀察平均值與變異情況，比如，可以測量1個月內早中晚三班成品率。但是，當沒有歷史數據時也并不一定是件壞事。比如，從前連招聘周期都不知的公司，通過考核，設計了工作記錄，從無到有發生了翻天覆地的變化，績效得以提升。 抓好角色定位這個關鍵控

42、制點 關鍵控制點除了有解決好角色與分工、克服權重避難、解決指標平移、避免目標爭議、如何轉變觀念等上述已經討論過的問題之外, 角色定位的問題也很重要。現實中，有這樣一種說法：“企業領導喊落實，人力資源唱主角，部門主管重平衡，員工年底喊落實。”這其實是不對的,人力資源部的職責不是建立指標，而是管理指標、培訓員工。真正的主體應該是部門主管。正確的分工應該是：企業領導重平衡，部門主管唱主角，人力資源部推動變革。Æ 企業領導重平衡只要企業領導重視績效考核和管理，支持部門主管，績效管理就已經成功一半了；反之，如果企業領導不支持你的工作，績效管理一半成功的可能性都沒有。除此之外，部門之間

43、的利益平衡工作也需要企業領導去做。比如，應該對一線的部門人員在獎金分配等問題上予以重視和照顧。像人力資源部這樣的管理部門，在很多企業里是拿全員平均獎的。Æ 部門主管唱主角部門主管是績效管理中的核心人物，他們制定KPI，分解KPI，對下屬進行考核，提供績效支持，以及內部溝通。Æ 人力資源部推動變革人力資源部負責提供培訓資源，協調考核的流程，并且監督落實考核的執行，最終推動變革。總之，在“立法、監督和執法”的問題上，人力資源部設計考核制度，人力資源部和企業領導對考核執行情況進行監督，而真正的執行者是主管。圖3-8 不同管理者在績效管理中的角色定位第七講 績效管理中的溝通技巧（上

44、）中國特殊的溝通方式績效管理是一個技術性比較強的工作，其中的難點之一就是：在績效管理中，人與人之間進行有效的溝通。在實際的溝通中，語言僅僅是傳遞信息的一種方式，還有很多的信息是通過非語言的方式傳遞的，比如肢體、表情、內心世界的微小變化。所以，在溝通中，一定要注意非語言方式發生的變化以及傳遞的信息。績效管理是從西方引進的工具和方法，但是，在績效管理的溝通中，卻不能使用西方的溝通方式。這是因為溝通受文化的影響比較大，中國的文化與西方的文化存在著很大的差異，所以，我國的企業在進行績效管理的溝通中，一定要遵循我國的文化。 （一）中西方溝通方式的差異中國的文化是典型的親密型文化，強調人與人之間

45、的感情，注意人際關系的維系。而西方的文化是典型的疏離型文化，崇尚個性的表達，不注重人際關系。具體而言，存在著以下差異：表4-1 中西方溝通方式的差異中方西方溝通比較微妙、間接 崇尚個性表達顧及情面 不與他人保持親密關系喜歡交心 強調隱私（如年齡）喜歡表示關懷（客套） 不關心也是尊重中國人職場溝通的特點，具體表現如下：Æ 間接和婉轉的溝通效果更好在職場溝通中，中方與西方的最大差別就是中方更注重間接、婉轉的溝通方式。在很多情況下，間接和婉轉的溝通比直接的溝通效果更好。Æ 顧及情面話中有話，還包括這樣一種情況就是，有的時候，別人說的未必是真心話，只是顧及你的情面而已。 

46、【案例】有幾個特別要好的同事站在一起商量去哪里吃飯，這時候你恰好過來，這幾個同事會極力地拉上你也去，正確的做法是不要去，因為別人拉你只是顧及你的情面。如果你真地去了，可能會掃大家的興。Æ 喜歡交心中國人溝通，表示關懷的一種方式就是問別人家長里短。而這種方式，在西方人眼中，并不能讓他人感動，拉近關系，反而，有可能引起他人的反感，被認為是在干涉他人的隱私。Æ 搶著結賬西方人結賬時喜歡采用AA制。雖然中國人每次結賬不是AA制，但是長時間看起來，也是AA制。如果這次一個人請了，下次，其他人會回請。客套和禮尚往來，有些場合是有另外一層含義的。比如，男女談朋友。如果在談朋友的時候，姑娘

47、一直和你采用AA制或者講究禮尚往來，很大程度上說明，這個姑娘對你沒有意思，她在婉言地謝絕你。相反，敢于讓你請客，而不買單的姑娘，大多對你有意思。中國人交往比較含蓄、客套，注意情面，所以，在交往時一定要看懂言語和行為背后的真意，不要誤解別人。Æ 喜歡表示關懷正由于中國人習慣于運用婉轉的表達方式，所以話中有話是溝通時應該引起注意的地方。 【案例】某咨詢公司的一個項目組，有一天，因為工作需要，年輕人加班到深夜。這時，一位老專家推門進來說：“你們年輕人真是辛苦，都3點多了，你們吃飯了嗎？”年輕人聽了可能會十分感動，心想這么晚了，老人家還過來看望我們，還關心我們是否吃過晚飯。但是，決

48、不能認為老人家要請吃飯，否則可能出現尷尬的局面。因為，老人并不是真正想請吃飯，這樣的問候只是表示關心。所以，中國人在溝通時，難在看出話語背后的真意。第八講 績效管理中的溝通技巧（下） （二）恰當的使用肯定和贊美對員工的行為進行肯定或贊美是一種有效的激勵方式。但是這種方式的具體應用，在中西方也存在著不同。西方更多的是使用當面直接肯定或贊美的方式，但是中國人更多的喜歡用間接的方式。 1.肯定、贊美的幾種方式Æ 一對一單獨進行就是當下級獲得優秀的業績或者表現出了值得認可的行為的時候，上級對其面對面表示肯定或贊美。注意，這時的肯定或贊美不存在第三者。這種肯定或贊美的方式，

49、具有一定的激勵效果，但多用容易出現審美疲勞，從而失去激勵的作用。Æ 一對多進行一對多又稱為當眾贊美，是指上級在很多人面前肯定或贊美業績優秀者。這種方式的激勵效果比一對一的明顯，但也是有限的。注意，在采用當眾表揚或贊美一個人的時候，切忌同時批評一個人，即不要將贊美一個人和批評一個人放在一起進行，否則，會降低贊美的作用。Æ 背對背間接的贊美上述兩種方式在西方企業中運用得比較多，而在中國的企業里不一定適合。中國企業里更多的是采用背對背的間接的贊美。也就是“當面不夸，背后夸”，并且知道這一夸獎肯定會傳播到被夸者那里。這一方式，也是中國人解決人際矛盾的常用方法。 【案例】負

50、荊請罪是一個著名的歷史故事，也是利用間接表揚方式處理矛盾的經典案例。藺相如和廉頗都是趙國的大臣。廉頗是個老將，東拼西殺為趙國立下了汗馬功勞。藺相如年齡較輕，是個文官，憑著自己的智慧維護了趙國的榮譽和領土完整。結果，藺相如的官位超過了廉頗，因此遭到了廉頗的不服。后者采取計策欲在大街上當眾羞辱藺相如。而藺相如并沒有采用直接溝通的方式化解矛盾，而是采用了回避的方式，他在背地里對自己的人說：“趙國因為我和廉頗都在，才強盛起來，而且廉頗功不可沒，我很佩服他。”這些話通過下屬傳到了廉頗那里，廉頗非常感動，于是就出現了負荊請罪的方式向藺相如講和。矛盾得到了化解，雙方保持了很好的關系。2.使用肯定或贊美的幾個

51、原則在組織行為學中，有一個流行的名詞印象管理。其中，重要一條就是要學會贊美。那么，恰當的使用贊美需要把握哪些原則呢？Æ 形式重于內容在贊美和鼓勵下屬的時候，記住：形式往往重于內容。也就是說，說話時誠懇的態度更為重要，這樣能使對方做出正確的判斷。中國古語有“貌在言先”，說的就是同樣的道理。Æ 要抓住細節在贊美和鼓勵員工的時候，不能泛泛而談，應該抓住細節。也就是說，贊美時不要講大而空的話，要使用含有具體信息的載體。 3.應對贊美的兩種策略不僅要學會贊美別人，也要學會如何在得到贊美時，反過來贊美他人。具體而言，應對贊美主要有兩種策略：Æ 適當的謙虛謙虛是每個人

52、都應該具有的品質，在中國的文化中，它被認為是一種美德。中國人比較喜歡謙虛，也喜歡謙虛的人。因此，當得到贊美時，要以謙虛的態度去面對。但是，謙虛不能過度，過度就等于驕傲。Æ 及時使用反贊美這種策略是比較有效的，就是在得到別人贊美你的同時，你也要及時地尋找贊美別人的理由。 【案例】專家給一家企業做培訓，發現在很多員工的辦公桌上都放著很多跟親人和朋友的生活照片。當走進主管的辦公室時也發現了同樣的情況，于是，在和主管一起走到電梯口的時候，他就有意識無意識地說：“哎喲，我發現你帶隊伍有一種親情的文化，員工們肯定都很舒服。”這位主管出于職業素養馬上進行了反贊美，說道：“專家畢竟是專家呀

53、，一眼就看出來了。”4.使用肯定、贊美需要積極的心態發現對方的優點，并能夠恰當、及時地使用贊美，應該成為一種良好的職業習慣。而這種職業習慣的獲得，首先需要使用者具有積極的心態。具體而言，就是要具備佛教中的“四無量心”：慈、悲、喜、舍，然后，再用足夠多的贊美手段，贊美別人。所謂“四無量心”，就是要以積極的心態去面對一切事情。它的好處在于：讓員工正確地面對考核，發現績效當中不利中的有利之處，防止員工遇到負面信息就夸大其詞。 與上司績效溝通的技巧 1.與上司進行績效溝通中存在的心理障礙Æ 不重視溝通很多員工心理上存在障礙，不愿與上司進行溝通，認為把腦筋放在與上司溝通上不

54、如把時間花在工作上。其實這樣的想法是錯誤的，與上司溝通應該是員工最主要的工作之一。Æ 忽視表達形式很多員工認為與上司溝通應該講究效率，有話直說最好。事實上，正如老子講過的“言而無文，行之不遠”，只顧自己痛快而不講究表達形式的談話，反而會影響溝通的效果。 【案例】如果你要長途出差，坐火車，那么你會帶什么呢？但凡帶書，且能夠高效看書的人，大多都是不善于溝通的。因為，通過書本學習得來的技能不足以讓一個人在職場上生存，必須掌握溝通技巧。因為企業是人和人組成的，不是人和事組成的。有的人不帶書，而是帶啤酒和水果。見了女性想著通過送蘋果來進行溝通，見了男士則用啤酒。雖然別人不會輕易地接受

55、陌生人的東西，但是可以用這些東西給自己找到進一步交流的機會。 2.與上級績效溝通的五個原則除了在心理上克服和上級溝通的可能障礙，還要在溝通時遵守如下的原則：Æ 有說有留是指下級在向上司匯報工作時，最好不要把你知道的事情都匯報完，也不能將每件事都十分詳細地說出來，而是要保留一些信息，等待著上司去問，這樣就會加深上司對你的印象。反之，如果將所有做的事情都說完了，等上司問的時候，就會無話可說，這樣，就有可能會給上司留下一個不完美的印象。Æ 意見遵從人與人之間有不同的看法是正常的，下屬與上級之間也不例外。和上級在一起，有時候下級必須提出不同的建議，才能夠引起注意。但是，人

56、與人之間的心理距離之所以能夠拉近，原因就在于核心價值判斷上是一致的。反之，人與人的心理距離往往是在意見差異較大時拉開的，且這種距離又很難拉近。所以，人與人之間，要盡量地減少此類矛盾。在涉及到核心價值觀判斷的問題上，下級應該和上級保持一致，遵從上級的意見。Æ 同中有異孔子說：“君子和而不同。”也就是說，下級和上級在溝通過程中，雖然要做到意見遵從，但是不能完全的附和，沒有一點自己的意見，最好做到和而不同。Æ 一多一少俗話說：“為臣之道在于知事。”也就是說，在與上級進行溝通交流的時候，自己的觀點建議應該少，而具體信息應該多。你的工作不是說服上級，而是想盡一切辦法讓上級說服你。領導

57、往往是在說服別人的過程中，獲得更多的快樂，而不是相反。所以，在溝通過程中，下屬應該把自己的意見和觀點隱藏在具體的信息中，相信上級肯定有他自己的思考角度，不要強求他，更不能替他做決策、下結論、出實質性的建議。而是讓他自己做決策，并且堅信自己的主管或上級能夠做出英明的決策。Æ 小步慢跑指的是下屬在與上級溝通時，要注意做到有所保留，特別是在提建議的時候，不可一次提得太多，要一點一點的來。千萬不可以為了顯示自己的才能，一次提出無數的建議和意見。因為，一般來講，小步慢跑地提建議，也是影響主管比較有效的策略。一次少提點建議，多次地提，做到既有鼓勵又有批評，效果比沒有鼓勵只有批評更好。 【自檢4-

58、1】回想自己最近一次和上司溝通的經歷，想想自己的表達方式有沒有不妥之處，以及以后應該 意的事項。如果表達方式有不妥之處，可以嘗試用與上級績效溝通的五個原則（有說有留、意見遵從、同中有異、一多一少和小步慢跑）來約束自己。 跨部門績效溝通的注意事項 部門之間對績效考核結果不認同，認為考核結果不公平，并沒有反映部門之間的工作區別是績效考核中經常發生的事情。如果這些問題不能很好地解決，那么部門之間的合作就會面臨很大的問題。因此，進行跨部門溝通，對于績效管理十分關鍵。在跨部門績效溝通中，需要注意以下幾點：Æ 正確使用非正式溝通相對于練歌房，吃飯是更好的方式，因為練歌房里的環境不適合溝通，吃飯溝通比較符合中國文化。Æ 用感情溝通很多公司，采用設舉報箱的方式進行溝通，事實證明這種方式是低效的。而有些公司采用通過集體體育項目，比如組建籃球、足球等各種俱樂部，進行溝通卻取得了不錯的效果。Æ 以職級對等溝通為主Æ 在溝通中，注意獲得心理的支持和選擇有溝通能力的人 與下級績效溝通的注意事項 績效管理中，與下級的溝通主要表現為目標制定時和績效考核之后