1、淺論項目法施工中的成本管理技術(shù)措施項目法施工是施工企業(yè)以中標的單項工程為基礎(chǔ)，組建一個以項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，對整個項目的實施實行全過程的管理。在這個管理過程中，項目經(jīng)理部對外代表公司實現(xiàn)合同履約，對內(nèi)通過降低成本，實現(xiàn)贏利。成本、質(zhì)量、工期是項目法施工的三大目標，成本反映的是項目施工過程中各種耗費的總和。施工企業(yè)的成本分為企業(yè)成本(間接成本)和項目成本(制造成本)兩部分，企業(yè)成本包括公司管理費、上級管理費、稅費、預(yù)留(提)費用及職工福利費用(包括：工會費用、住房公積金、勞保等)：項目成本包括直接工程費(人工、材料、機械使用費)、管理費、臨設(shè)費用等。項目成本為施工企業(yè)的成本的主要部分，一般

2、要占施工企業(yè)的成本的90%以上。因此，面對競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)只有降低項目成本，才能使企業(yè)具有競爭力、具有更大的利潤空間。明顯，有效的項目成本管理，對于施工企業(yè)的生存與進展，極其重要。通常，項目成本的運行過程分為：成本猜測及測算、成本掌握、成本分析和成本考核等一系列的環(huán)節(jié)。筆者通過對項目成本管理多年的實踐，總結(jié)出一套項目成本運行從測算到考核的閱歷模式，現(xiàn)詳列如下：一、項目成本猜測及測算對每一項工程，施工企業(yè)在投標時都會依據(jù)招標文件的要求，結(jié)合市場的行情、競爭對手的狀況及企業(yè)自身的實力報價，該報價對企業(yè)的贏利狀況做了一個猜測，預(yù)估出企業(yè)將來的獲利狀況。一旦企業(yè)中標，組建項目經(jīng)理部之后，公

3、司再編制具體的施工組織設(shè)計及施工預(yù)算，依據(jù)施工組織設(shè)計及施工預(yù)算編制項目的成本方案，對項目擬投入的成本進行測算。這個測算是按實際發(fā)生的原則對項目擬投入的人工、材料、機械及臨設(shè)、管理費、其他費用作較為具體的分析。在實際測算中，遵循這樣一個原則，即公司擔當經(jīng)營風(fēng)險(如低價中標、工程款拖欠及材料超常規(guī)的漲價等)，項目擔當管理風(fēng)險(如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等)，然后再與中標價作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合其他的項目管理目標，公司與項目經(jīng)理簽定項目全額承包責(zé)任狀，作為考核項目的基礎(chǔ)。二、項目成本掌握一旦項目目標確定，如何掌握成本，節(jié)省支出，讓每一項支出均掌握在測算目標范圍

4、之內(nèi)就成為項目成本管理者的首要任務(wù)。項目成本掌握貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開頭，就須制定降低成本的詳細目標和方法，從而有方案有措施地掌握支出。閱歷表明，影響項目成本的因素許多，對項目成本掌握的詳細方法可從以下幾個方面入手。(一)人工費項目組建后，由公司協(xié)作項目實行招標的方式在公司內(nèi)部承包分包勞務(wù)的單位中擇優(yōu)選擇12家信譽良好、價格低廉的勞務(wù)承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內(nèi)用工和非定額內(nèi)用工，定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難，掌握非定額用工才是掌握人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按肯定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不

5、同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結(jié)構(gòu)工程的非定額用工比例在5%左右，裝修工程的非定額用工比例在10%左右。在人工費掌握中較精確地把握各類工程的非定額用工比例并嚴加掌握是很重要的。另外，掌握人工費的支出還要非常注意避開返工及重復(fù)用工的發(fā)生。(二)材料費材料費占建筑工程的造價比例一般在60%左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：1.大宗材料招標選購：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標選購，從選購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風(fēng)險。年度選購每種材料一般選擇23家信譽良好、資金雄厚的供應(yīng)商或廠家來供應(yīng)材料。2.切實執(zhí)行限額領(lǐng)料及獎罰制度：

6、施工班組嚴格實行限額領(lǐng)料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節(jié)省的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節(jié)省材料的意識。要對施工班組交底，讓其把握節(jié)省材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷;將短料通過對焊接長后使用，削減廢品率。3.周轉(zhuǎn)材料及料具的管理：周轉(zhuǎn)材料即在工程中重復(fù)使用的材料，如模板、木枋。周轉(zhuǎn)材料重復(fù)使用的次數(shù)越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉(zhuǎn)材料的管理，就是要力求其投入量少，重復(fù)使用次數(shù)多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同

7、的部位。二要避開將大板改小，小板改無。三要常常保養(yǎng)，刷油，避開雨淋變形而降低模板的剛度。周轉(zhuǎn)料具一般按件(噸)每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避開積壓或數(shù)量不夠影響工期。 4.幫助材料的包干使用：工程中幫助材料許多，如管理不善會造成材料的極大鋪張。幫助材料的管理，一般采納包干的方法，如扎絲、鐵釘采納將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。(三)機械使用費機械一般通過租賃方式使用，因此，必需合理配備施工機械，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的修理、保養(yǎng)工作，避開不正值使用造成機械設(shè)備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉(zhuǎn)。(

8、四)臨時設(shè)施費臨時設(shè)施以滿意使用為目標，盡可能的使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復(fù)使用的材料。(五)項目管理費用依據(jù)工程的規(guī)模及工期的長短。從滿意管理效果和效率要求動身，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現(xiàn)整個項目成本目標的組織保證。(六)分包工程有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質(zhì)有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎(chǔ)、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應(yīng)專業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽定協(xié)議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按

9、分包工程總額的肯定比例收取管理費用，或企業(yè)中標后再通過招標選定分包單位。(七)質(zhì)量工程質(zhì)量與項目成本息息相關(guān)，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)省材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節(jié)約費用。又如外墻的垂直度是在結(jié)構(gòu)施工過程中最難掌握的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必需加大抹灰的厚度，從而鋪張材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質(zhì)量難以保證。分項工程的優(yōu)良率越高，投入修理或返修的費用就越低。因此，施工質(zhì)量掌握是項目成本管理的一個重點。(八)工期項目施工中，如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將

10、節(jié)約大筆的機械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理肯定要圍圍著削減資源費用來進行工期的優(yōu)化。(九)施工技術(shù)技術(shù)與經(jīng)濟是相互依存的，技術(shù)的提高或新技術(shù)的采納，必定大幅度提高勞動效率和節(jié)約材料，從而節(jié)省成本。在項目成本管理中，要非常注意和發(fā)揮技術(shù)對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采納電渣壓力焊接就是節(jié)約材料，提高工效的詳細方法。另一項有利于降低項目成本的技術(shù)經(jīng)濟的方法就是通過優(yōu)化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采納的。(十)索賠的管理項目從合同履約之初，依據(jù)合同，就要加強對業(yè)主的索賠，注意索賠證據(jù)的收集及確認工作，勤辦理簽證，常常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并準時

11、督促確認。通過索賠來維護企業(yè)權(quán)益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增加自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。三、項目成本分析項目成本分析就是通過月度、年(半年)度及階段的經(jīng)濟活動分析來找到項目成本偏差的緣由及降低項目成本的詳細的方法，從而實現(xiàn)項目的贏利。(一)月度經(jīng)濟活動分析項目經(jīng)理部預(yù)算員(或統(tǒng)計員)每月末對公司和業(yè)主上報當月完成產(chǎn)值的報表，對外報量作為當月回收工程款的依據(jù)，對內(nèi)報量作為項目成本核算的依據(jù)，報表必需具體列出當月施工完成的詳細部位和工程量，編制內(nèi)部報量預(yù)算書，并對當月的人、材、機及管理費用、間接費用作具體的分析。由項目勞資員作當月人工費支出報表，材料員作當月材料耗

12、用報表，機械管理員作當月機械費用、水電費用報表，然后匯總到項目成本員作項目當月發(fā)生成本的報表，再與當月內(nèi)部報量扣除項目應(yīng)上繳公司的費用(即項目當月收入)對比，得出當月成本盈虧的數(shù)額。由項目經(jīng)理組織項目有關(guān)的人員(項目副經(jīng)理、勞資員、預(yù)算員、材料員、機管員、施工員等)召開項目當月的經(jīng)濟活動分析會，對當月的成本詳細分析，分析項目當月盈虧的詳細緣由，并制定有效的方法，指導(dǎo)下月的施工生產(chǎn)及成本掌握目標。(二)年(半年)度經(jīng)濟活動分析每半年和一年末依據(jù)項目完成的施工產(chǎn)值作半年或年度的成本報表，再對項目半年和一年發(fā)生的成本作詳細的分析，分析盈虧的緣由，并找出降低成本的方法和杜絕虧損的方法。(三)階段經(jīng)濟活動分析階段性的經(jīng)濟活動分析一般包括地下室結(jié)構(gòu)完工、主體結(jié)構(gòu)完工、裝修工程完工(即項目竣工)的經(jīng)濟活動分析。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必需作具體的分析，通過分析項目成本盈虧的緣由，找出項目贏利點及虧損點，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累