1、偉大的管理者偉大的管理者張瑞敏張瑞敏簡介：簡介：張瑞敏，山東萊州人，全球著名企業家，創建了全球白電第一品牌海爾，現任海爾集團董事局主席兼首席執行官。因其對管理模式的不斷創新而受到國內外管理界的關注和贊譽。世界一流戰略大師加里哈默評價張瑞敏為互聯網時代CEO的代表。張瑞敏連續當選第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會候補委員。海爾目前發展狀況：海爾目前發展狀況：海爾是全球大型家電第一品牌。目前，在全球建立了21個工業園，5大研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過8萬人。2011年，海爾集團全球營業額實現1509億元，品牌價值962.8億元，連續11年蟬聯中國最有價值品牌榜首。而而3131年前在張

2、瑞敏臨危受命之時，年前在張瑞敏臨危受命之時，海爾卻是一個已經海爾卻是一個已經資不抵債資不抵債、瀕臨瀕臨倒閉倒閉的青島電冰箱總廠。的青島電冰箱總廠。海爾經歷了三十多年的風雨歷程取海爾經歷了三十多年的風雨歷程取得如今的輝煌成果離得開偉大的管得如今的輝煌成果離得開偉大的管理者的理者的“幕后操控幕后操控 嗎？海爾集團董嗎？海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏對于事局主席兼首席執行官張瑞敏對于海爾可以這樣說。如果沒有張瑞敏，海爾可以這樣說。如果沒有張瑞敏，海爾就不是如今的海爾。海爾就不是如今的海爾。那么張瑞敏是通過什么方式做那么張瑞敏是通過什么方式做到的了？到的了？1.1.核心思想：創新核心思想：創新在

3、管理實踐中，張瑞敏將中國傳統在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，貫通，“兼收并蓄、創新發展、自兼收并蓄、創新發展、自成一家成一家”，從，從“日事日畢、日清日日事日畢、日清日高高”的的OECOEC管理模式，到每個人都面管理模式，到每個人都面向市場的向市場的“市場鏈市場鏈”管理。管理。2.2.嚴抓質量嚴抓質量砸冰箱砸冰箱19851985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。有質量問題。于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫中有缺陷的于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫中有缺陷的冰箱還有冰箱還

4、有7676臺！當時研究處理辦法時，干部提出意臺！當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理常理”的決定：的決定：開一個全體員工的現場會，把開一個全體員工的現場會，把7676臺冰箱當眾全部砸臺冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸！掉！而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸！3 3，抓住機遇，提供優質產品和服務，抓住機遇，提供優質產品和服務19911991年年-1998-1998年這一時期，張瑞敏抓住小平同年這一時期，張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機遇

5、，積極進行企業兼并和工志南巡講話的機遇，積極進行企業兼并和工業園的建設。當時，海爾兼并了包括洗衣機、業園的建設。當時，海爾兼并了包括洗衣機、電視機、空調在內的多個企業，有的甚至是電視機、空調在內的多個企業，有的甚至是跨所有制兼并。通過兼并，海爾一下進入到跨所有制兼并。通過兼并，海爾一下進入到了很多領域，但進入很多領域只是手段，不了很多領域，但進入很多領域只是手段，不是目的。這樣為用戶提供了更加齊全的他們是目的。這樣為用戶提供了更加齊全的他們所希望的系列白電高質量的產品和服務。為所希望的系列白電高質量的產品和服務。為海爾的發展打下了堅實的基礎。海爾的發展打下了堅實的基礎。3.3.差異化的路徑：創

6、出一條靠企業文化，將人的因差異化的路徑：創出一條靠企業文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。素放在第一位的兼并道路。案例案例- - 海爾文化激活海爾文化激活“休克魚休克魚”19951995年年7 7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業，后來由于經營不善，在海爾成為中國家電第和海爾一樣在青島市是重點企業，后來由于經營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損一名牌時，紅星電器卻虧損1 1億多元，資不抵債。此時，在張瑞敏面前擺著一個億多元，資不抵債。此時，在張瑞敏面前擺著一個

7、艱巨任務：如何操作？如何發展？于是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器艱巨任務：如何操作？如何發展？于是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗于何處？是技術問題？資金問題？員工問題？而他認為：失敗于何處？是技術問題？資金問題？員工問題？而他認為：“紅星的失敗，紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認可的力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾

8、文化輸入到價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。文化是企業靈魂，無形資紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。文化是企業靈魂，無形資產可盤活有形資產，紅星必然重生。產可盤活有形資產，紅星必然重生。”海爾經受住了這個文化兼并成敗的考驗。海爾經受住了這個文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施紅星，實施“文化先行文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干的管理理念。隨后，張瑞敏又

9、到紅星全體中層以上干部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起標是部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起標是2 23 3年爭年爭創中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。三個月之后，企業扭虧為盈，海爾創中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。三個月之后，企業扭虧為盈，海爾洗衣機已經成為全球洗衣機第一品牌和第一制造商。洗衣機已經成為全球洗衣機第一品牌和第一制造商。4.4.洞察商機，力排眾議，在美國建廠洞察商機，力排眾議，在美國建廠u19991999年，張瑞敏決定投資年，張瑞敏決定投資30003000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工

10、業園，生產家電。一石擊起千層浪。國內很多人認為海爾是在美國工業園，生產家電。一石擊起千層浪。國內很多人認為海爾是在盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態度。人們批評盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態度。人們批評的依據，就是美國的優勢在于的依據，就是美國的優勢在于技術領先技術領先，劣勢在于人力，劣勢在于人力成本高成本高而且而且市市場飽和場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以提醒張瑞敏提醒張瑞敏為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。u在成本上，美國勞動力年薪在成本上，美國勞動力年薪2.52.5萬美

11、元，中美兩地工薪差別達到萬美元，中美兩地工薪差別達到8 81010倍。但海爾進一步分析后認為事實并非如此簡單：一是中國低工薪優倍。但海爾進一步分析后認為事實并非如此簡單：一是中國低工薪優勢其實完全被運費抵消了，而且今后勢其實完全被運費抵消了，而且今后運費有走高的趨勢運費有走高的趨勢。二是在美國二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術開發。三是可以建廠還可以就地收集信息，就地技術開發。三是可以節省從中國到美節省從中國到美國集裝箱運輸時間國集裝箱運輸時間3030天天，另外又，另外又節省從接訂單到生產的節省從接訂單到生產的3030天天，這對生，這對生產需求的快速反應至關重要。四是產需求的快速反應至

12、關重要。四是“美國制造美國制造”的標簽是個賣點的標簽是個賣點，對，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業競爭，其優勢是很大美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業競爭，其優勢是很大的。的。5.5.智砸倉庫智砸倉庫-企業轉型企業轉型避開金融風暴避開金融風暴u20082008年，由美國年，由美國“次貸危機次貸危機”引發的全球性金融引發的全球性金融風暴開始了。風暴開始了。20082008年年8 8月月2828日，海爾歷史上又一日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把他那把“大錘大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。使從以企業為中心向以用戶為中心轉而是倉庫。使從以企業為中心向以用戶為中心轉型，從制造業向服務業轉型。雖然沒有倉庫了，型，從制造業向服務業轉型。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現即需即供。國慶過后，路上，放在集裝箱上，實現即需即供。國慶過后，金融危機明顯波及到中國市場，市場零售大幅下金融危機明顯波及到中國市場，市場零售大