1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上運用勝任力模型實現我國大型國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略一、勝任力模型簡要回顧1、何為勝任力（competency）及勝任力模型（competency model）？"勝任力"（competency）這個概念最早由哈佛大學教授David·McClelland于1973年正式提出，是指"能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。勝任力模型是指構成每一項工作所必須具備的勝任力總和。一個完

2、整的勝任力模型，通常包含了一個或多個群組，而每個群組底下又包含了若干個勝任力特征，且每個勝任力特征都有著一個描述性定義及35級行為描述或在工作中可以展現出這個才能的特定行為。2、勝任力具有如下特征： 勝任力為企業(yè)發(fā)展指明方向一個企業(yè)可以利用勝任力來識別其領導團隊的行為是否可以帶領整個企業(yè)達到預定的發(fā)展目標。 勝任力可以衡量勝任力對于預定目標的影響是可以衡量的，企業(yè)可以利用勝任力的可衡量性來評價其領導者目前在勝任力方面存在的差距以及未來需要改進的方向和程度。 勝任力能通過學習獲取并發(fā)展勝任力一旦被確定，企業(yè)就可以通過培訓等方式促使其領導者進行學習，達到勝任力的要求。 勝任力使每個企業(yè)與眾不同&#

3、160;   也許兩個企業(yè)可能在財務結果（同時也包括員工成長以及客戶發(fā)展結果）上非常相似，但是他們獲取這些結果的方法則完全依賴于根據其戰(zhàn)略和企業(yè)文化設定的勝任力。 勝任力會發(fā)生改變隨著企業(yè)管理水平的提高，勝任力模型中的每個勝任力都在改變。勝任力的變化程度，將隨人們的年齡、階段、職涯層級、以及環(huán)境等不同而有所不同。  二、我國國有企業(yè)勝任力模型的應用實踐和誤區(qū)勝任力模型首先在西方國家的政府部門推行，后逐步延伸至學校、醫(yī)院、研究機構、企業(yè)等各類組織，并得到廣泛的應用。我國目前也有部分大型企業(yè)已經或正在構建勝任力模型。但是，不管是在國外還是國內，都存在勝任力模

4、型應用的效果不盡人意的地方，尤其是對我國的一些大型國有企業(yè)而言，構建及應用勝任力模型，在提升本企業(yè)領導能力和整體人力資源素質方面存在一些誤區(qū)，其中主要的誤區(qū)體現在如下方面：1、勝任力模型過多關注于行為而不是結果大多數企業(yè)的勝任力模型都使用精煉準確的語言描述優(yōu)秀領導者區(qū)別于一般領導者的行為特征，但是卻未能解釋為什么領導者具備這些行為特征與企業(yè)的運行有關系，即具備這些勝任力與達到最終結果之間的關系。一個完整的勝任力模型應該是通過行為事件訪談法（BEI）或其他方法，比較每一類崗位優(yōu)秀表現者和普通表現者之間的行為特征，進行編碼（coding）分析，找出造成兩組對象產生差距的最有影響力的行為特征，確定為

5、該類崗位的勝任力，這一工作需要耗費大量人力、時間和金錢，周期很長，成本較高。因此有一些企業(yè)為了盡快建立起勝任力模型，往往采取替代方式，例如專家小組與員工座談確定勝任力模型、由專家對預先設定的勝任力進行排序并選取最適合本企業(yè)的若干勝任力，甚至將其他企業(yè)的勝任力模型進行簡單修正之后作為本企業(yè)的勝任力模型，這些替代方式影響了勝任力模型的效果。2、勝任力模型太過雷同，缺乏特色一個企業(yè)領導者的管理思路和風格直接決定這個企業(yè)勝任力模型的構成。當多個企業(yè)的領導者接受了時下流行的同一類管理理論及觀念時，則這些企業(yè)的勝任力模型必將出現雷同，領導者也就無法通過勝任力模型來選擇和發(fā)展適合本企業(yè)的管理者和員工。 3、

6、勝任力模型的確定以過去的表現為基礎，沒有考慮未來發(fā)展有許多勝任力模型的構建程序是根據當前員工的表現區(qū)分優(yōu)秀者和普通者，分別對兩組人員進行行為事件訪談，統計分析訪談結果，確定將兩組人員區(qū)分開來的行為特征，即勝任力。這種做法存在一定的問題，因為用來區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的標準是他們已經實現的工作成果，而不是他們?yōu)橥苿悠髽I(yè)發(fā)展而應該實現的工作成果。只有與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關的勝任力模型才是高效的。 4、模型的建立大于應用大多數企業(yè)都將更多的時間和精力投向勝任力模型的構建而不是實際應用上，因為實際應用可能比構建會遇到更多來自企業(yè)內部和外部的阻力。5、勝任力模型更多被人力資源部門控制而不是被企業(yè)的領導者

7、控制一般來講，由于企業(yè)的領導者需要處理大量的日常管理事務，所以授權人力資源部門人員或外部咨詢專家完成勝任力模型的構建和運用工作，必然導致勝任力模型雖然得到了領導者的批準甚至是贊許，但卻得不到他們的執(zhí)行。      三、我國國有企業(yè)應如何正確建立勝任力模型     國有企業(yè)是我國經濟建設的中堅力量，直接影響經濟發(fā)展的方向和效率。人力資源管理體制的變革是國有企業(yè)改革的重要內容之一。在大型國有企業(yè)中建立勝任力模型，可以識別適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人員，衡量相應層級或職位上的人員能力是否達到企業(yè)的關鍵崗位要求，能否為實

8、現企業(yè)的戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展起到強大的支撐和促進作用。此外，通過建立勝任力模型，可以將人力資源管理系統中包括人員的招聘與選拔、薪酬管理、績效考核、培訓、人員晉升與發(fā)展等在內的各項工作有機地結合起來，最終形成一個對企業(yè)發(fā)展極具戰(zhàn)略意義的人力資源系統。我國大型國有企業(yè)構建勝任力模型必須注意以下四類問題：     1、從企業(yè)的發(fā)展目標出發(fā)建立結果導向型勝任力模型      研究結果證明，勝任力模型必須以企業(yè)的預期目標為導向，二者聯系越緊密，關系越明確，勝任力模型對企業(yè)的效用越大。如何建立一個結果導向型的勝任力模型，應從如

9、下方面入手：    首先，在描述勝任力特征時盡量使用結果導向的語言，以“培養(yǎng)人才”這個勝任力特征為例，在定義這個勝任力時，應描述為“經常為下屬提供有建設性的反饋意見，激勵其改進工作方法以使其迅速實現職業(yè)發(fā)展”，而不僅僅是“經常為下屬提供有建設性的反饋意見，激勵其改進工作方法”。前一種描述明確了該項行為的結果，企業(yè)在使用勝任力模型時能使員工清楚地了解滿足該項勝任力期望的結果而不僅僅是行為本身。     其次，要平衡勝任力特征對企業(yè)各方的影響，既要滿足企業(yè)所有者的利潤目標，又要滿足員工的生存及發(fā)展目標，還要滿足外部客戶及其他各方

10、的利益要求。這就對勝任力特征的選取及定義提出了非常高的要求，一個通行的做法是建立勝任力矩陣，對于每一個勝任力特征，分“企業(yè)管理能力”、“員工發(fā)展”、“客戶發(fā)展”及“投資者結果”等幾個方面進行定義，將各方面的要求綜合起來就構成一個完整的勝任力模型。     2、結合企業(yè)當前的戰(zhàn)略、能力及價值觀構建反映企業(yè)特色的勝任力模型      一個有效的勝任力模型必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力和價值觀緊密相連，它必須支持企業(yè)達到預設的目標，而不是單純總結過去的成功經驗。因此，在建立勝任力模型時，應重點確定并延伸能反映對企業(yè)實現

11、其戰(zhàn)略目標至關重要的領導者及其他員工的具體行為的勝任力特征。這樣做的另一個好處是幫助企業(yè)建立與其他企業(yè)相區(qū)別的管理風格和理念，避免管理雷同現象。此外，要在勝任力模型中反映企業(yè)的價值觀，一方面能使價值觀這類比較模糊的概念通過行為描述更易被員工理解和接受，另一方面能使勝任力模型與眾不同，具有獨特性。     需要注意的是，要真正做到將勝任力模型與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、核心能力及價值觀相結合，還必須根據企業(yè)的發(fā)展和變化不斷對勝任力模型進行調整，這是一項不能間斷更不能忽視的工作。有的企業(yè)建立勝任力模型后就將其作為檢驗員工的唯一不變的標準，直接導致勝任力模型使用效果的降

12、低。    3、勝任力模型必須覆蓋企業(yè)從高到低各層級員工     構建一個成功的勝任力模型，必須關注兩方面的問題：首先，一個企業(yè)的勝任力模型對所有的員工而言應該是具有可比性的，一個員工可以通過勝任力模型評估自己與優(yōu)秀者之間的差距，有針對性地進行提高并實現個人職業(yè)發(fā)展，當其晉升到一個更高層次的崗位后，仍應使用與其前一層級崗位使用的勝任力特征可比的勝任力，有的勝任力模型割裂了不同層級崗位勝任力的可比性和連續(xù)性，導致員工在其職業(yè)發(fā)展道路上感受不到進步，影響了勝任力的效果。     

13、其次，勝任力模型中每一個勝任力都應該根據員工的不同職責需求設定不同級別，這樣員工能清楚地了解自己在每一個勝任力上發(fā)展的方向和最終目標。現在大多數的勝任力模型都對勝任力進行了級別的劃分，但是有些劃分的科學性較差，層次不明顯。     4、勝任力模型必須與企業(yè)各項管理系統相融      一個勝任力模型，如果不能與企業(yè)的管理系統相結合，就無法發(fā)揮其預定的作用，這些管理系統主要包括：人力資源管理系統、信息管理系統和財務管理系統。      人力資源管理系統  &#

14、160;  首先，勝任力模型應適用于招聘與選拔工作，企業(yè)可以依據應聘者或員工的表現與勝任力模型的匹配程度，作出聘用和升降級的決策，并因此而促進企業(yè)目標的實現；     其次，勝任力模型應有助于員工潛力的開發(fā)與發(fā)展。企業(yè)可以通過對員工的實際能力與勝任力模型要求的比較，根據差距進行員工潛力開發(fā)與培養(yǎng)，并安排合理的培訓計劃；     最后，勝任力模型應適用于企業(yè)的員工績效考核及管理工作。如果勝任力是根據企業(yè)的結果導向選擇的，那么按照勝任力的要求評價員工的績效并據此進行激勵和開發(fā)就能引導企業(yè)向既定的方向發(fā)展、實現

15、其戰(zhàn)略目標。因此，要在績效管理工作中靈活運用勝任力模型。      信息管理系統     要根據企業(yè)信息系統現狀構建勝任力模型，并根據勝任力模型所需要的信息系統支持不斷建設信息系統。例如，員工能隨時掌握其勝任力評估動態(tài)結果及對其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的調整；信息系統具備 360 度評估及其他相關功能等。      財務管理系統     利用財務管理系統能有效地衡量勝任力模型的效果，使決策更加科學。在構建勝任力模型時，盡量選取可以利用財務指標衡量的

16、勝任力，并在使用時將勝任力評估結果與財務信息結合起來，調整勝任力的等級。      四、中華-博略咨詢“國有企業(yè)領導者勝任力模型”簡介     中華-博略現代咨詢（北京）有限公司（以下簡稱“中華-博略咨詢”）長期致力于中國大型國有企業(yè)包括人力資源管理在內的整體管理水平的提升，勝任力模型是我們的切入點和核心產品之一。中華-博略咨詢在國有企業(yè)勝任力模型研究方面投入了大量的人力和資源，對國內外勝任力模型理論及實踐進行了深層次的研究和剖析，并對數十家國有大型企業(yè)的領導者進行了相關的訪談和問卷調查，形成了一套專門為

17、我國大型國有企業(yè)設計的領導者勝任力模型。    在過去的三個月中，中華-博略咨詢在國內某大型能源行業(yè)國有企業(yè)中實施勝任力模型構建和運用，并開展了對該企業(yè)的高級管理人員的關鍵行為訪談（ BEI ）工作，利用訪談結果進行分析統計，初步建立了該企業(yè)的領導者勝任力模型，并正在進行進一步的驗證與修正工作。本次項目的階段性成果充分證明了中華-博略咨詢的“國有企業(yè)領導者勝任力模型”是經得起實踐檢驗的。     1、中華-博略咨詢“國有企業(yè)領導者勝任力模型”概況      中華-博略咨詢認為，大型國有

18、企業(yè)的領導者，必須具備領導能力、管理能力以及溝通能力這三大類基本勝任力，在每一類勝任力下又分別包含 3 7 個勝任力特征。這三大類 12 小項勝任力構成了中華-博略咨詢的“國有企業(yè)領導者勝任力模型”，如圖 1 所示： 圖1：勝任力模型     勝任力通過對行為特征的描述區(qū)分級別，在中華-博略咨詢的“國有企業(yè)領導者勝任力模型”中，每一個勝任力特征都劃分為 5 個等級，在運用勝任力模型對領導者進行評價時，根據領導者的日常行為表現和各等級的具體描述，確定其在某一個勝任力特征上的匹配等級，以決策力為例，如圖 2 所示。 圖2：決策力等級圖  

19、    2、“國有企業(yè)領導者勝任力模型”的運用     “國有企業(yè)領導者勝任力模型”在培訓發(fā)展、招聘任用、報酬晉升以及考核評估等方面將發(fā)揮重要作用，如圖 3 所示。圖3：“國有企業(yè)領導者勝任力模型”的運用      招聘與任用     大型國有企業(yè)的領導者，是帶領企業(yè)全體員工實現可持續(xù)發(fā)展，達到戰(zhàn)略目標的中堅力量，運用“國有企業(yè)領導者勝任力模型”，一方面可以在內部后備人才中篩選出符合勝任力模型要求的優(yōu)秀者，又可以在眾多外部應聘者中科學、合理并迅速地選