1、生產運營管理案例分析Dewey 釘書機公司運營解決方案根據 Dewey 訂書機公司兩位經理與寫給總裁的信件上，可以發現該公司內部管理上出現許多問題，包括部門之間權責不清、庫存與銷售之間的不協調、部門內部溝通不順暢等。由于內部運營不順遂，導致公司市場份額下滑、銷售額下降、客戶服務水平降低，最終使得公司內部成員士氣不振、缺乏團隊精神。為更精準發現 Dewey 公司所存在的種種管理問題，我們將兩位經理信件內所提到各種問題做出說明與歸納，以便能更好的為這家公司提出適宜的改革建議。問題分析如下：1. 產品銷售的淡旺季造成了需求不平穩以及生產平穩性之間的矛盾。在旺季需求量大，但是工廠的生產能力不足，不能滿

2、足市場的需求，容易造成缺貨以及訂單不能及時滿足的情況。淡季市場需求比較小，又會造成生產能力的過剩。2.內部缺少良好的工作流程；各個部門之間沒有良好協作配合的精神，反而相互抱怨、推卸責任；各部門之間信息交流不暢。具體來說：分店沒有把對于市場需求所做的預測及時通知生產工廠，造成了工廠生產上一定的盲目性；分店為了降低其自身的庫存周轉率，在銷售淡季不愿意準備庫存來調節淡旺季之間的需求差異，造成了缺貨以后又把責任全部推到總部；另外，工廠和分店不能了解彼此的當前庫存量，為決策制造了障礙。3. 公司設立分店的目的是為了更好的接近和服務顧客，但是仍然有 40的貨物是從總部出貨。這樣，總部對于分店和自身的訂單不

3、能一視同仁，在旺季生產能力不足庫存緊張的情況下會做出優先滿足自己訂單的決策，傷害到分店的積極性、服務水平和客戶的滿意度。這樣，公司設立分店的初衷也沒有實現。4. 公司所做出的分店和總部都要保持一個月庫存的決定不是建立在對需求進行科學預測后進行測算的基礎上的，因此不盡合理，也沒有得到分店的充分理解。5. 庫存能力有限。僅憑借工廠有限的的庫存能力不能達到在淡季儲備庫存來滿足旺季需求的目的，需要分店和總部之間的相互配合才能完成。6. 考核體系的問題。分店除了要實現自己的銷售目標以外，還要關注其庫存周轉率指標，這也是造成分店不愿意增加庫存的重要原因。7. 以上的問題的直接后果就是公司服務水平的下降，客

4、戶滿意度的降低，市場占有率的下降。根據銷售經理的說法，公司的市場份額下降了 10-15。由以上所整理出的七點問題可以發現，該公司內部所存在的管理問題其實是環環相扣的，但是可以總結為兩大方面組織內部管理、淡旺季生產庫存管理為解決其所面臨的難題，我們將從上述兩方面著手，分別提出相應的解決方案與建議。內部管理流程問題改善基于此前一年分店與總部在銷售與庫存等環節出現的各種問題，Dewey 公司最大的問題在于它的組織結構不合理、職能分工不清、內部溝通機制不順暢、績效考核指標無法有效反映出公司的戰略目標。如果不能妥善解決這些問題，那么公司的生產、庫存和銷售將很難在公司既有戰略意圖上取得協調。結合針對這些問

5、題的分析，為適應市場競爭、擴大市場份額以及更理性化地管理庫存，以下將針對 Dewey 公司的組織結構、業務流程、溝通機制與績效考核制度分別提出改革建議。一、組織結構改革1. 分離分店的銷售與庫存職能總部銷售生產庫存分店4分店3分店2分店1由于分店在進行銷售的同時，還需管理自己的庫存，為降低庫存周轉率，分店勢必在淡季減少訂貨。其組織結構圖見圖 1。而在旺季庫存不夠時，總部亦難以同時滿足如此大的訂貨量，從而造成無論淡旺季，分店庫存空間均未得到合理利用，完全背離了當初設立分店的初衷。當初開分店之目的是增加市場范圍、讓顧客減少提前訂貨期以提高服務水平。銷售庫存銷售庫存銷售庫存銷售庫存圖 1 改革前組織

6、結構圖因此，分離分店的銷售與庫存職能，使分店能專心于銷售，才能回到設立分店庫存的軌道。其改革后的組織結構圖見圖 2。總部職能眾多，比如生產、銷售、庫存、人事和財務等等。在這些職能之中，設立營運部門，由營運部門主管銷售、生產和庫存。其中銷售部分包括分店 1、2、3、4 的銷售工作和總部自身的一部分銷售工作。而庫存部分則包括與分店同時存在的庫存 1、2、3、4 和總部的庫存。總部營運部門銷售生產庫存庫存 1庫存 3庫存 2庫存 4總部庫存總部銷售分店 4分店 2分店 3分店 1圖 2 改革后組織結構圖2. 總部統一規劃與管理各分店庫存通過圖 2 可以看到，分店的銷售與庫存職能分離后，由總部統一通過

7、建立內部 ERP 系統規劃與管理各分店庫存，分店原庫存管理的人員亦由總部統一管理。總部可以根據分店的銷售情況和市場走勢預測，組織生產，制訂生產計劃，使生產保持相對平穩。并利用淡旺季差別合理調配庫存量，制訂庫存周轉計劃，調控包括運輸在內的一系列流程，例如在淡季將生產的產品按比例轉移到分庫存中，以填補旺季的生產能力不足，從而最終達到庫存的專業化管理。3. 分店職能僅包括產品銷售與市場走勢預測，以及售后服務分店在分離掉庫存管理后，其職能僅包括產品銷售與市場走勢預測，以及售后服務等（見圖 2）。這樣它們將不會因為考慮庫存周轉率而虛報預測，而可以專心于開拓市場、提高預測準確度和售后服務質量。在銷售工作中

8、，分店的重心將轉移到開發市場、擴大市場份額上。由于沒有庫存壓力，分店利用其最接近市場的優勢，將會提供關于市場形勢的非常準確的預測，對總部的統一庫存規劃起到相當強的指導作用。另外，售后服務質量關系是顧客滿意度的一個重要的衡量標準。分店可以利用剝離庫存職能后節省的精力集中投入到提高售后服務質量上去，從而為顧客滿意度的提高起到推動作用。二、業務流程改革1. 銷售管理分店爭取到銷售定單后，直接向總部發送訂貨要求，由總部來調動庫存滿足顧客的訂貨需求。另外，分店具有以季度和年度為單位的銷售匯報以及銷售預測責任，這些預測將為總部的庫存管理提供非常有價值的信息，見圖 3銷售業務流程圖。訂單訂單 匯報 和預測

9、分店 總部 顧客 售后服務 滿足訂單 圖 3 銷售業務流程圖產品售出后，分店必須投入精力負責售后服務。售后服務質量的的高低直接關系到顧客滿意度的高低。因此，分店負有與總部共同提高顧客滿意度的責任。2. 庫存管理首先需要建立的是 Dewey 公司內部的 ERP 系統。在公司現有計算機系統的基礎上，設置連接所有庫房的計算機系統。公司有使用計算機系統的先天基礎，每個分庫存都有自己的一套計算機系統，通過使用計算機系統的各種庫存都很齊全。現在所要做的只是花費少量的費用，建立內部的 ERP 系統，聯接各個分庫存計算機系統，如圖 4Dewey 公司內部 ERP 系統圖。總部計算機系統庫存 1計算機系統庫存

10、2計算機系統庫存 3計算機系統庫存 4計算機系統圖 4 Dewey 公司內部 ERP 系統圖總部通過內部 ERP 系統實時監控各分店庫存。接到分店的訂貨單后，總部通過內部 ERP系統，以就近原則調配各個分店庫存滿足分店的訂貨需求。總部根據以往銷售量和分店的銷售預測制定生產計劃，盡量達到平穩生產的目的。在淡季可將產品按比例運到各個分店的庫存空間，從而緩解旺季的生產壓力。在運輸過程中，考慮到淡季供貨時間與生產的矛盾并不突出，可以在運輸系統上進行改善，比如從陸路運輸轉換成水路或海路運輸，以降低物流成本。三、溝通機制從案例中我們可以看到，公司存在的一個很大的問題就是溝通問題。庫存經理、銷售經理、生產經

11、理都僅僅只是從各自本部門的利益出發去看待所遇到的問題。分店的銷售經理在旺季缺貨時不能及時得到貨物補充、在淡季時又不愿意增加自身的庫存數量。這就造成了生產經理安排生產的困難以及庫存經理在調度貨物上的不便。為了諸如此類的問題，我們提出如上所述的的組織模式。總部把所有的庫存交給庫存經理管理。各分店的銷售經理負責進行年度需求預測，當然預測的準確度是與銷售經理的績效掛鉤的。庫存經理則在需求預測的基礎上同生產經理溝通，安排生產，并負責把貨物及時地送到分店的倉庫。淡季時，每月的生產量由庫存經理按比例分配給各個分店，以備旺季之用。生產經理在保證基本穩產的前提下可以自主地安排工作。比如在淡季時可以大規模向供應商

12、進貨，以獲得便宜的價格。在淡季時還可以解雇一些技術含量不高的工人，或者組織在職培訓等。運輸經理的建議也可以被考慮，即在淡季時分店對貨物需求不那么迫切時，可以采用海運的形式以減少運費。1 預測年度總需求2 預測每月需求量營運總監1 討論安排合適生產規模定期報告庫存水平庫存經理2 根據月度預測調整生產分店 銷售經理生產經理庫存經理定期了解各分店的銷售及庫存量定 期 接觸，以便生產經理及時了解庫存規模圖 5 溝通機制示意圖在這種模式下。分店銷售經理與生產經理和庫存經理之間的溝通就顯得相當重要，因為分店的銷售經理對全年需求的預期直接影響到生產經理的生產安排，需求預測與實際銷售之間的差別必然造成庫存成本

13、的波動，這也會影響到庫存經理的績效。因此銷售、庫存和生產之間的溝通機制是必不可少的。溝通模式如下：1 年度總需求預測由各分店的銷售經理給出，預測準確度作為銷售經理的績效考核指標。2 生產經理在年度需求預測的基礎上以穩產為目標安排合適的生產規模（設備和工人規模），產量的小幅變化則由安排工人加班或休工來滿足。3 分店經理對每月的需求量也要作出合理預測，并與營運總監和生產經理定期（每月）交流，以便在需求有較大變動時生產經理可以及時調整生產規模。4 庫存經理以各分店上報的年度總需求預測按比例給各分店發貨，另外他每月應與各分店的銷售經理至少溝通一次，了解各分店實際銷售和庫存的情況，以便隨時調整各分店的庫

14、存規模。庫存經理定期與生產經理交流，以便生產經理及時了解庫存，微調月度產量。另外，當分店庫存比較充足或者對貨物需求不那么迫切時，庫存經理可以安排適度的海運，以降低運輸成本。四、績效考核1對銷售經理的績效考核由于在新的組織框架中我們采用了總部設庫存經理整體協調各個分店的庫存情況，并且由總部來承擔所有的庫存成本。這樣做的好處，一方面在于分店的銷售人員就不會對庫存的增加有多余的抵觸情緒，可以專心做好銷售工作。另一方面工廠可以順利實行平穩生產的目的，在淡季增加總庫存（包括總部庫存和分店庫存），在旺季則以多余的庫存滿足市場需求，以避免生產頻繁變動帶來的額外成本。需要指出的是，在這種存在淡旺季差別的行業中

15、，在淡季由于銷售下降，企業資金回流減少；但原材料采購、研發費用等支出卻有增無減，便會產生不同程度的資金緊張問題。如何防止企業在淡季發生支付危機，保持現金流動的均衡性，是企業管理人員必須重點考慮的內容。在淡季督促經銷商回款就成為銷售人員一項重要的工作，企業只有及時收回貨款，使資金快速回籠，才能保證企業資金的安全，保證企業利潤的真正實現，才能保證淡季里有充足的資金應付各項成本費用支出。所以貨款回收率就成為銷售經理績效考核的一個重要指標。另外，我們這種基于全年的整體需求來分配庫存的模式能否成功實現高效運作的一個重要因素就是企業對全年預期銷售量的把握。這就要求銷售經理在預測年度需求的時候要有很好的責任

16、性，否則過多或過少的預期都會給企業帶來損失。基于此，我們把年初預期需求量與年終實際銷售量之間的吻合程度也作為對銷售經理的一個重要考核指標。對銷售經理的績效考評指標如下：考核指標指標說明產品銷售額以考核期內簽訂的合同為依據銷售費用率（差旅費+公關費+意外開支+其它支出）/產品銷售額貨款回收率（上月末收款+本月應收款-本月實收款）/本月實收款新增客戶數對空白市場的開發而獲得的客戶客戶投訴數由于售后服務問題、交貨不及時及發貨失誤被投訴的次數預測準確度年初預測需求量/年末實際銷售量2 對庫存經理的績效考核庫存方面的部門負責成品庫存控制與調動以及協調公司的生產計劃。運輸（配送）方面的部門負責公司所有的成

17、品、原材料的實物運輸和倉儲及進出口業務。物流部門先后確定庫存水準控制、原材料成本控制、運輸或配送費用的控制、服務水準的保持、銷售業績的增長和生產制造成本的控制等主要指標及比重。有些領域的考核用一個指標是不夠的。另外，對物流管理部門的考核，也要考慮到物流管理所直接影響的兩個主要部門的業績實現。物流管理部門 10的業績表現也將來自于銷售部門的業績實現（如銷售額的增長、銷售費用的降低、零售客戶數目的增加、市場份額的增加等）。同樣，物流管理部門業績表現的 5，還來自于生產部門降低制造費用的努力。矩陣評估的機制在此將會使相互影響的部門（如此例中的物流管理部門與生產部門，物流管理部門與銷售部門）在市場工作

18、中為相同的目標而努力。在制訂庫存計劃的指標時，如僅僅考慮自身的庫存水準控制責任，則可能會通過采用快速的運輸方式或非經濟的批量運輸，從而造成運輸或配送部門費用的上漲。甚至有時為了提高反應速度而采取的增加庫存點的手段，也可能造成運輸或配送費用的上漲。所以衡量庫存水準不應該僅僅用一個時間點（如年末）的數據。因為任何時間點上的庫存水準都不會對公司的營運資金帶來直接的影響，而較長時期（如一年）內的庫存水準的一貫表現才會對公司的營運資金帶來影響。同時，如果不用一個點，而采用幾個時間點（如 12 個月末的庫存天數）的簡單平均數作為衡量指標，則有可能發生這樣的情況：個別月份的庫存水準奇高，而通過拼命壓低其它月

19、份的庫存水準，使得一年下來的平均值能夠達到指標，但是我們的績效考核體系中不可能那么面面俱到。因此每星期不斷的經理碰頭溝通與總結，才是細碎的零售管理和物流管理得以優化的關鍵。對庫存經理的主要考核指標如下：考核指標指標說明庫存水平庫存平均天數不超過 X 天服務水平訂單完成率、缺貨率、貨損運輸費用不超過銷售額的 X%淡旺季生產與庫存定量解決方案由前所述，為了更好的協調總部與分店的關系，我們在組織結構上下功夫，將庫存與銷售分離，采取統一管理，統一分配的策略，并輔以相應的績效考核制度。這樣一來，緩解了分店對庫存的顧慮，減少了不同部門間的摩擦，提高了他們銷售的積極性。但另一方面，這對總部的生產以及庫存的控

20、制等都提出了更高的要求。比如采取何種生產方式解決淡旺季的需求波動；各分店及總部的安全庫存的設定以及相關的運輸方式的選擇等，都需要總部進行統一規劃，并做出戰略性選擇。由此，我們在原有的歷史數據的基礎上，對各種方案都進行嚴格的計算，篩選出成本最小化的方案。一、相關數據1、歷史需求數據（單位：萬件）月份一二三四五六七八九十十一十二上海118.536.053.586.058.531113.51618.41613.5廣州107.755.53.255.57.751012.314.516.814.512.3北京96.984.952.934.956.9891113.115.113.111重慶53.882.75

21、1.632.753.8856.137.258.387.256.13西安53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13合計403122132231404958675849為了更直觀的觀察總需求的波動情況，我們繪制總需求波動的折線圖，如下所示：總需求的波動80706050403020100123456789101112由圖中我們可以看出，就全國范圍來說，對訂書機的需求具有明顯的淡季和旺季。基本上前六個月處于銷售的淡季，從七月份開始，需求開始回升，出現銷售的旺季。這一趨勢非常明顯。因此，如何組織生產方式，如何控制庫存成為重點，也是難點所在。2、其它相關數據1）庫

22、存費用：每月每萬件 0.08 萬元2）存貨消耗的財務費用：每萬件 217.5 元（取每件產品的產本為 5 元，短期月貸款利率為 0.435%）3）工人加班的額外成本：每萬件 0.3 萬元（包括加班工人的工資，機器額外的折舊費等等）4）休產導致的額外成本：每萬件 0.1 萬元（主要指雖然減產但仍需付給工人的工資）5）臨時工的額外成本：每萬件 0.7 萬元（主要是招募臨時工的費用、培訓費用以及支付的工資）6）添置新設備每年所需要的成本：20 萬元（購入新設備需要 100 萬，五年報銷，根據直線折舊法，每年設備的折舊費為 20 萬元）二、安全庫存的設定要確定總部的安全庫存，首先要從各分店所需的安全庫

23、存量出發。計算的思路是根據各分店的日平均需求和不同的訂貨提前期，并由以往的數字獲得的需求標準差，得出各分店所需的安全庫存（這里 Z 取 1.64，相當于服務水平達到 95%）。計算的公式是：S = d ´ l + s ´ z（這里 S 代表安全庫存量；d 是日需求量；l 是訂貨提前期；s 為不同提前期需求的標準差；z 是標準差的個數），計算結果如下表：上海廣州北京重慶西安各分店月平均需求量1110955日平均需求量0.370.330.300.170.17訂貨提前期04433相應訂貨提前期內的需求標準差00.40.30.10.2所需的安全庫存01.991.690.660.83

24、所需安全庫存量占平均需求量的百分比00.1989330.1880.13280.1656通過以上計算我們可以看出，各地對安全庫存的量占需求的百分比基本比較接近，為了簡化模型，在今后的計算中我們都以該月份需求量的 20%作為安全庫存量。這里之所以取最大值 20%作為我們的設定安全庫存的比例，主要考慮到較高的缺貨成本，盡量以安全庫存來防止缺貨。此外，因為各地的安全庫存都設定為其各自需求量的 20%，因此，總部的安全庫存也就應為總需求量的 20%。在今后的計算中，我們都以該比例進行計算。三、生產方式的確定由以上的需求波動圖可以看出，一年當中消費者對訂書機的需求量具有明顯的差異，即存在明顯的淡旺季之分。

25、因此如果完全采用平穩生產的方式，可能對庫存的要求較高，導致庫存成本的居高不下。因此，我們可以考慮其它一些生產計劃方式，通過比較他們的成本和費用，以成本最小化的原則確定最優方案。備選方案有以下四種：方案一：平穩生產。即根據全年的總需求量，每個月等量生產，完全以庫存調節各個月份多余的和不足的產量，在設定足夠多的安全庫存的情況下，其唯一的缺點，或者費用主要集中在庫存費用以及存貨所占用的財務費用。方案二：勞力不變，工作時間變（加班）。即采用現有的工人，根據不同月份需求量的不同，通過延長或縮短工作時間的方式提供生產，在一定程度上緩解庫存的壓力。采用這種方案庫存費用和存貨的費用相應會降低，但同時，休產或加

26、班，尤其是加班需要支付給工人加班費。方案三：增加勞力，原有工人的工作時間也變（加班）。即根據方案二所提供的產品產量還不能滿足產品的需求。在這種情況下，我們通過請零時工，在旺季時增加生產，以更好的滿足旺季時的需求。從而在淡季時可以不用生產太多的產品，進一步緩解庫存的壓力，減少庫存和存貨的費用。但此時請零時工的費用，包括培訓等方面的費用必須要考慮進去。方案四：增加勞力，原有工人的工作時間也變（加班），同時添置新的設備。在第三種方案下，通過使用零時工加大生產力度，但其產能未必能達到月需求量最大時候的產量，主要是存在生產設備上的產能的瓶頸。因此，通過購入新的設備，可以使生產能力與市場需求完全吻合。我們

27、通過以上數據（第一部分），分別計算四個不同方案下的成本與費用。首先，計算出各個月份計劃需要生產的產品的數量。一方面，有第一部分給出的十二個月的需求量；另一方面根據第二部分給出的 20%的安全庫存比例，可以計算出每個月份需要達到的安全庫存的量，由此可以得出每個月份計劃的生產量。計算的公式為： Pt = Dt + St - St -1（ Dt 為本月的需求量； St 為本月的安全庫存； St -1 為上個月的安全庫存）。最后計算結果為：月份123456789101112需求量403122132231404958675849安全庫存86.24.42.64.46.289.811.613.411.69.

28、8計劃生產量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.247.2需要說明的是，第一個月的上一期安全庫存是用上一年的十二月份的安全庫存來做的，即 9.8 萬。以下就四個方案的不同成本和費用分別進行計算。方案一：平穩生產1）根據計劃需要生產的量和平穩生產條件下實際每月生產的量，計算出庫存。2）根據庫存的費用（0.08 萬元/每萬件每月）和存貨占用的財務費用（每萬件 217.5元）計算出平穩生產方式下的總成本。見下表（表 1）：（單位：萬）月份123456789101112總計計劃生產量38.229.220.211.223.832.841.850.859.

29、868.856.247.2480平穩生產產量404040404040404040404040480產量與計劃產量的差1.810.819.828.816.27.2-1.8-11-20-29-16-7.2安全庫存外的庫存量1.812.632.461.277.484.682.87252.223.47.20庫存費用0.141.012.594.96.196.776.625.764.181.870.58040.6存貨占用財務費用0.040.270.71.331.681.841.81.571.140.510.16011增加的成本合計0.181.283.36.237.888.618.427.335.312.3

30、80.73051.6方案二：勞力不變，工作時間變（加班）1）由工人加班提供的產量加上原有的產量計算出此時工人的總產量。2）計算實際的總產量和計劃產量之差。3）由第二步計算結果得出安全庫存以外的庫存量，并由此計算出所需的庫存成本以及存貨所占用的財務費用。4）根據工人加班提供的產量值計算出加班額外增加的成本。（每萬件 0.3 萬元）5）計算休產所減少的產量以及由此增加的額外成本。見下表（表 2）：（單位：萬）月份123456789101112總計計劃生產量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.247.2480工人加班提供的產量0000001.8555

31、5526.8工人的總產量38.2353535353541.84545454545480安全庫存外的庫存量05.820.644.455.657.857.85237.213.42.20庫存費用00.461.653.554.454.624.624.162.981.070.18027.7存貨占用財務費用00.130.450.971.211.261.261.130.810.290.0507.54實際產量與計劃產量的差05.814.823.811.22.20-5.8-15-24-11-2.20加班額外增加的成本0000000.541.51.51.51.51.58.04休產所減少的產量1.855555000

32、00026.8休產所增加的額外成本0.180.50.50.50.50.50000002.68增加的成本合計0.181.092.65.026.166.386.426.795.292.861.721.546需要說明的是：（1）在第二種方案下，工人在正常工作時間內提供的產品數量在淡季時候（一月到六月）為 35 萬，旺季時候（7 月到 12 月）為 45 萬。（2）由于加班時間以及設備等方面的限制，每月加班工人所提供的額外產量不能超過 5 萬件。方案三：增加勞力，原有工人的工作時間也變（加班）。1）由工人加班提供的產量以及聘用臨時工所增加的產量加上原有的產量計算出此時工人的總產量。2）計算實際的總產量

33、和計劃產量之差。3）由第二步計算結果得出安全庫存以外的庫存量，并由此計算出所需的庫存成本以及存貨所占用的財務費用。4）根據工人加班提供的產量值計算出加班額外增加的成本。（每萬件 0.3 萬元）5）根據臨時工提供的產量值計算出額外的成本（每萬件 0.7 萬元）6）計算休產所減少的產量以及由此增加的額外成本。具體計算結果見下表（表 3）：（單位：萬）月份123456789101112總計計劃生產量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.247.2480原有工人加班可生產的量0000001.85555526.8原有工人的產量38.229.22525253

34、2.841.84545454545442雇用臨時工的產量00000005.81010102.238原有工人加零時工的總產量38.229.225252532.841.850.855555547.2480產量與計劃產量的差004.813.81.2000-4.8-14-1.200原有工人加班額外增加的成本0.30000000.541.51.51.51.51.58.04臨時工額外增加的成本0.700000004.067771.5426.6休產所減少的產量1.810.81515157.200000064.8休產所增加的額外成本0.10.181.081.51.51.50.720000006.48安全庫存外

35、的庫存量004.818.619.819.819.819.8151.200庫存費用0.08000.381.491.581.581.581.581.20.1009.5存貨占用財務費用0000.10.40.430.430.430.430.330.03002.58增加的成本合計0.181.081.993.393.512.732.557.57108.628.53.0453.2需要說明的是：由于設備等方面的限制，每月零時工所能提供的額外產量不能超過 10萬件。方案四：增加勞力，有加班，同時添置新的設備。方案四的計算步驟與方案三的基本一樣，在這里需要說明的是：由于購置了新的設備，因此臨時工人的產量就沒有限制的因素了，因此實際的總產量可以與市場情況完全吻合。具體計算結果見下表（表 4）：（單位：萬）月份123456789101112總計計劃生產量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.