1、 從戰略的角度對成本管理進行重新定位探討更具策略性的成本管理方法掌握成本與績效考核的有效銜接方式培訓目標培訓目標培訓框架培訓框架成本與戰略成本與競爭優勢成本與績效考核 成本與戰略成本與戰略什么是戰略？什么是戰略？戰略由三個C組成：公司(corporation)，競爭者(competitor)，顧客(customer)戰略是這樣一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己的實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區別于競爭者戰略：是我們與競爭者爭奪顧客的方法戰略的背后戰略的背后 如何在商戰中取勝?戰略關乎全局，戰略的成敗關乎全局成敗戰略面向未來，對整體競爭格局在未來相當長時期內的發展演變起著指

2、導作用企業的三種戰略模式企業的三種戰略模式1. 成本領先戰略2. 差異化戰略3. 目標聚集戰略成本領先戰略成本領先戰略成本領先 = 降價 ?企業運用一切可能的方式和手段，全力以赴降低成本，力求成為行業中成本最低者，通過以比競爭對手低的成本向消費者提供相同的服務建立自己的競爭優勢沒有成本優勢的降價不是成本領先戰略，而是一場市場肉搏戰成本領先戰略的要求成本領先戰略的要求生產銷售達到一定規模企業在行業內的總成本最低，不僅包括生產成本，還包括開發、服務、銷售、廣告等方面的費用企業面臨著持續降低成本的壓力成本領先戰略成本領先戰略主要特點：主要特點：不斷降低成本努力將給客戶造成的不方便降到最低沒有大量研發

3、費用的投入不為特殊需求生產特殊產品追求市場份額集中決策成本領先戰略成本領先戰略局限于生產成本惡性價格戰忽視差異化成本領先戰略的三個陷阱成本領先戰略的三個陷阱 差異化戰略差異化戰略在行業中獨樹一幟，以獨特的產品/服務特征，向客戶提供與競爭對手不同的獨特價值通過突出產品/服務某方面的特征，滿足客戶需求這些特征可以是時尚的外觀、獨特的產品設計、品牌形象、技術特征、銷售網絡和用戶服務差異化戰略的差異化戰略的主要特點主要特點大量研發費用的投入產品種類不多敢于投資行業標準的制定者差異化戰略的要求差異化戰略的要求需支付額外的成本較高的銷售價格 如果溢價超過額外成本，或由于市場份額的提高使增加的收入超過為維持

4、差異化而追加的成本，可獲得高于平均水平的利潤目標聚集戰略目標聚集戰略通過細分市場，將目標瞄準某一特定的消費領域，使企業的產品或服務滿足該領域顧客的特殊需求，從而贏得市場，排斥其他競爭者，取得競爭優勢市場補缺者目標聚集戰略目標聚集戰略要求：利基市場在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求其在目標市場上的成本優勢開發目標市場上客戶的特殊需求，追求差異優勢目標聚集戰略目標聚集戰略主要特點：主要特點：不會有龐大的客戶群有周到的產品服務項目愿意為個別客戶提供解決方案有深入廣泛的行業經驗不計較個別生意的得失，與客戶建立長期合作關系差異戰略差異戰略聚集戰略聚集戰略成本領先戰略成本領先戰略市場占有率價格三種戰略模

5、式的關系三種戰略模式的關系成本與戰略的關系成本與戰略的關系企業在進行戰略選擇時，成本是必須考慮的要素之一成本控制可以配合企業的戰略實施，成本優勢是企業競爭優勢的重要組成部分降低成本應以不影響企業的戰略實施為前提不能因為降低成本而犧牲企業的差異化戰略和目標聚集戰略實施成本領先戰略不能犧牲質量、時間和進度 三種戰略模式及其特點成本領先戰略的三個陷阱成本與戰略的三個關系小結：小結：成本與競爭優勢成本與競爭優勢如何獲得成本優勢如何獲得成本優勢? ?重構價值鏈控制成本動因企業的價值鏈企業的價值鏈基礎管理設施人力資源技術與產品研發財務管理物料采購 生產制造儲運發送銷售服務市場營銷客戶汽車修理廠的業務流程汽

6、車修理廠的業務流程客戶服務部同顧客簽訂汽車修理合同修理車間檢查你的汽車后發現有個零部件需要更換，于是到庫房領取庫房發現沒有現貨于是通知采購部去買采購部派人將所需的零部件買來入庫，庫房通知修理車間來辦理領料手續修理車間將零部件更換以后通知客戶服務部客戶服務部通知你來取車財務部負責向你收款并開發票 每個部門、每位員工都在努力做好自己應完成的工作，然后移交給流程鏈條上的下一個部門1. 增加收入價值鏈重構提供了改變公司業務流程、提高客戶滿意度的機會，因為客戶通常愿意為得到更快捷的服務和及時收到貨物而支付一些額外費用，一套反應迅速、簡捷高效的業務流程有助于企業獨特競爭優勢的形成價值鏈重構的背后價值鏈重構

7、的背后影響企業競爭力的兩個時間影響企業競爭力的兩個時間1.新產品開發時間 企業開發新產品并將其推向市場所需要的時間在產品生命周期越來越短、更新換代越來越頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新產品，能使企業占領一定的市場份額，在品牌維護方面的成本也相對比較低 影響企業競爭力的兩個時間影響企業競爭力的兩個時間2.顧客需求反應時間 從顧客提出購買某項產品或服務到該產品或服務提供給顧客的時間不管市場需要什么，反應迅速的公司比反應遲緩的公司更有機會獲得成功 影響客戶需求反應時間的兩個因素影響客戶需求反應時間的兩個因素1.顧客訂購產品或服務時間的不確定性2.瓶頸環節的加工能力 客戶需求反應時間 = 接受定單時

8、間+等候時間 +生產制造時間+交貨時間如何加強瓶頸環節的管理如何加強瓶頸環節的管理 制約理論制約理論 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren1.瓶頸資源決定著整個企業的產量收益2.調查哪些環節有大量庫存等待加工，找到瓶頸環節3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮 如何加強瓶頸環節的管理如何加強瓶頸環節的管理 制約理論制約理論 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren3.對瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的生產計劃，如果瓶頸環節的產量不能增加，也就不用激勵非瓶頸環節的作業上的工人提高勞動生產率

9、，因為更多的非瓶頸環節產品只能增加庫存，不會增加產量收益4.采取行動提高瓶頸環節的效率和生產能力緩解瓶頸制約的一般方法緩解瓶頸制約的一般方法1. 消除瓶頸工序的閑置時間2. 只加工那些能增加銷售和產量收益的零件和產品,不加工那些只增加庫存的零部件和產品3. 將那些不必一定要在瓶頸機器上生產的零件轉移到非瓶頸機器或設備上生產緩解瓶頸制約的一般方法緩解瓶頸制約的一般方法4. 減少瓶頸工序的生產準備時間和加工時間，產量收益只能通過增加瓶頸產量來提高，增加非瓶頸產量對產量收益沒有任何影響5. 提高瓶頸工序生產零件的質量，瓶頸工序生產低質量產品比非瓶頸工序生產低質量產品的代價更大 生產過程中的八大浪費生

10、產過程中的八大浪費過多的生產過多的庫存過多的搬運不合格品多余的加工多余的動作等待過多的管理人員2. 降低成本價值鏈重構為企業利用成本優勢改變競爭基礎提供了可能，通過業務流程再造，去掉或減少不能增加客戶價值的活動，將會大大降低企業的運營成本，提高勞動生產率價值鏈重構的背后價值鏈重構的背后價值鏈重構中的成本分析價值鏈重構中的成本分析價值鏈分析不僅可以幫助企業找到自己的競爭優勢，也是企業進行成本分析、實施成本控制的基礎價值鏈中的每項價值活動都包括了成本/資源的消耗，在成本分析中要考慮各種價值活動的成本，將營業成本分攤到引起它們發生的活動中去，使成本與價值活動相配比，而不是與會計分類相一致作業成本法結

11、構性結構性/執行性成本動因執行性成本動因成本驅動因素員工責任心能力利用 質量管理 作業量執行性成本動因結構性成本動因規模 范圍 經驗 技術 多樣性成本地位執行性成本動因 - 與企業執行作業程序相關的成本驅動因素結構性成本動因結構性成本動因 - 與企業基礎經濟結構/影響戰略成本趨勢相關的成本驅動因素 規模：在研發、制造、營銷等方面的投資規模 范圍：企業價值鏈的長度/寬度 長度 業務范圍 寬度 規模 經驗：員工熟練程度的積累 技術：企業在每一項價值活動中所運用的技術 處理方式 多樣性：提供給客戶產品/服務的種類影響企業戰略的成本動因影響企業戰略的成本動因1.策略性成本 直接涉及提升企業核心競爭力的

12、支出2.非策略性成本 經營所必需，但不能提高利潤的所有花費什么是核心競爭力什么是核心競爭力? ?能創造顧客認可的附加值 能提供具有差異化的競爭優勢 3. 能為企業的持續發展做出貢獻 策略性成本與非策略性成本策略性成本與非策略性成本對策略性成本的花費應高于競爭對手，無論生意好壞，策略性成本不能省 當你決定投入比競爭對手更多的策略性成本時，你必須清晰地判斷出:哪些銷售市場/研發費用真正對提升公司業績有幫助，哪些是在浪費和燒錢對非策略性成本要無情剔除至骨頭 固執地懷疑每一項非策略性成本，如果沒有證據表明它必須存在，就要設法剔除增值活動與非增值活動增值活動與非增值活動什么是增值活動？ - 能為客戶/企

13、業創造價值的活動是不是目標客戶所需要的?從客戶的觀點來看,(而不是企業自己認為)，它真正的價值是多少?市場上是否有其它更重要的價值?要付出多少代價來創造這個價值？價值是否會隨著需求的改變而改變？ 增值活動與非增值活動增值活動與非增值活動什么是非增值活動 - 與增加利潤無關的活動 處理客戶投訴時間 驗貨時間 搬運時間 等待時間 儲存時間 增值活動判斷增值活動判斷是否絕對需要？作業活動是否切合客戶需求？是否切合企業需求？實際增加價值企業增加價值非附加價值是否否否是是如何增加增值活動減少非增值活動如何增加增值活動減少非增值活動?將每天的工作分為三類: 1 能增加收入或削減成本的工作 2 維持目前收入

14、和運營所必需做的工作 3 別人希望你做但對利潤毫無幫助的工作原則: - 干完第一類工作再干第二類 - 干完第二類工作再干第三類 - 有選擇地干第三類工作 1、價值鏈重構 影響企業競爭力的兩個時間 瓶頸管理 制約理論2、成本動因分析 策略性成本/非策略性成本 增值活動/非增值活動小結：小結：成本與績效考核成本與績效考核 1. 成本中心 - 只對本責任中心的成本負責2. 利潤中心自然利潤中心 - 向市場銷售商品、提供勞務人為利潤中心 - 按內部轉移價相互提供產品/勞務3. 投資中心 - 既對成本利潤負責，又對投資負責責任中心分類責任中心分類 成本中心分類成本中心分類類型特點典型代表標準成本中心生產

15、的產品穩定而明確單位產品所需投入量是已知的重復性的生產活動都可以建立標準成本中心制造業工廠、車間、工段、班組費用中心產出不能用財務指標衡量投入/產出之間沒有密切關系唯一可以計量的是實際費用無法通過投入/產出的比較來評價其效果/效率一般行政管理、財務、人力資源等職能部門 對標準成本中心的考核 - 一定產品質量標準下的標準成本對費用中心的考核 - 預算、業務質量、服務水平能否將職能部門作為利潤中心來考核？ - 虛報費用、工作不到位職能/財務部門與業務部門的關系對成本中心的考核對成本中心的考核 如何確定責任成本如何確定責任成本?項目 核算目的成本計算對象成本的范圍確定責任成本原則 - 誰控制，誰負責

16、責任成本評價成本控制業績責任中心各責任中心的可控成本1.該責任中心可以有效地影響該成本支出的金額2.該責任中心有權決定是否使用某項資產/接受某項服務3.雖不直接決定某項支出，但應領導的要求對支出施加了重要影響，也屬于該責任中心的可控成本許多費用是由不同責任中心共同承擔的，應由誰來負責？避免權力尋租現象100%合格質量成本內外部故障成本預防成本 + 鑒定成本總質量成本質量成本分析質量成本分析100%不合格P質量成本總質量成本質量成本分析質量成本分析PI 區區III區區II 區區質量改進區質量控制區質量過剩區 根據這一公式，企業可采取以下不同方式提高產品價值：1、提高功能與降低成本同時進行2、在成本保持不變的基礎上提高功能3、在功能保持不變的基礎上降低成本4、有意識提高成本，使功能有更大的提高5、適當降低或壓縮功能，使成本大幅度降低價值分析工程價值分析工程進行功能成本分析的步驟:1、界定產品必要功能