1、課程名稱：戰(zhàn)略管理論文題目：豐田汽車公司的核心競爭力姓名：崔毅班級：工管121學號：201210944109目 錄1 引言22 豐田汽車公司23 豐田生產方式23.1豐田生產方式的價值性33.1.1 從工廠組織看33.1.2 從供貨環(huán)節(jié)看：與供貨商一起成長33.1.3 品種和批量43.1.4 充分滿足顧客的需求43.2 豐田生產方式難以模仿和不可代替性44 豐田文化理念45 豐田汽車公司的企業(yè)運營戰(zhàn)略55.1 品牌戰(zhàn)略55.1.1 品牌創(chuàng)新55.1.2高品質的產品55.2 多元化戰(zhàn)略：強大的品牌體系55.3 專業(yè)化戰(zhàn)略55.4 國際化戰(zhàn)略66 做“優(yōu)秀企業(yè)市民”67 營銷戰(zhàn)略67.1人無我有的

2、市場開拓戰(zhàn)略67.2 人有我優(yōu)的市場滲透戰(zhàn)略67.3 人優(yōu)我新的市場對抗戰(zhàn)略77.4 國內銷售網絡的建立77.5 建立國外銷售體系78 與供貨商一起成長88.1 優(yōu)勢89 未來公司戰(zhàn)略發(fā)展方向：豐田全球發(fā)展愿景910 總結91 引言普拉哈拉德和哈默爾在企業(yè)的核心競爭力一文中把核心競爭力定義為組織的一種學習能力，主要有有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的的四個評價標準。企業(yè)核心競爭力對于一個企業(yè)生存發(fā)展的重要因素，也是一個企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢的關鍵。通過研究企業(yè)的核心競爭力，有利企業(yè)更好制定發(fā)展方向，學習總結其寶貴經驗。2 豐田汽車公司豐田喜一郎1933年在豐田自動織機制作所成立汽車部

3、，1937年汽車部正式從豐田自動織機制作所中獨立出來，成立豐田汽車工業(yè)公司。豐田汽車公司是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，公司現(xiàn)任社長是豐田章一郎，員工人數(shù)為68,978人，注冊資金3,970億日元，隸屬于日本三井財閥。如今豐田公司是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司。TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界前三強汽車公司之一。豐田汽車公司為什么能取得這么輝煌的成績？在我看來，這來自豐田汽車公司的具有強大生命力的企業(yè)核心競爭力，下面將通過豐田生產方式、豐田的運營戰(zhàn)略，豐田企業(yè)文化三方面分析研究豐田汽車公司的核心競爭力。3 豐田生產方式1豐田

4、生產方式是通過建立簡單順暢的沒有浪費的生產(或工作)流程和持續(xù)改進的機制，實現(xiàn)向顧客提供及時的，高品質，低成本的產品和服各的生產管理模式豐田生產方式以多品種、小批量生產和市場需求高度柔性對應為特點.豐田生產方式以消除浪費、降低成本為目的，以準時化(Just-in-Time)和自動化為為支柱、以改善活動為基礎。3.1豐田生產方式的價值性豐田公司精益生產方式為日本汽車工業(yè)發(fā)揮了神效，使得豐田迅速趕超歐美汽車制造企業(yè)，豐田精益生產開始真正為世界矚目。為什么它能具有如此大的威力?我們可以從以下一些方面對它進行比較分析:3.1.1 從工廠組織看在美國式大批量生產企業(yè)，流水線工人重復地執(zhí)行一個簡單作業(yè)，領

5、班的工作是保證組裝線工人按照規(guī)定工作，而自己不參與組裝線。這還有一種用來頂替那些臨時缺勤工人的“多能工”。在這種工廠里，為了保證批量產量，組裝流水線一般不允許停下來，讓有同題的產品繼續(xù)存在于流水線，直到最后一道工序。豐田認為這種大批量的生產方式會造成企業(yè)的浪費。根據(jù)這種情況，豐田首先把工人分組.組長不僅要協(xié)調全組的工作，他本人也承擔組裝工作。他領導的工作小組負責一套組裝工序，要求大家共同努力，搞好他們的工作。不僅如此，豐田還把清理工作現(xiàn) 接著，豐田在每個工位都設置拉線，要求每個工人，只要發(fā)現(xiàn)自己解決不了的問題，就必須馬上讓整個組裝線停下來，然后整個小組的所有成員都過來一起解決此間題。 這種措施

6、要求與激勵每個員工發(fā)現(xiàn)間題并解決間題。豐田為了進一步消除問題，還制定了一套解決間題的制度，叫作“5個為什么”，告訴每個工人如何系統(tǒng)地追溯每個差錯的基本原因，要層層深人地找間題的根源，對每個不明白的問題都要問個為什么，最后找出改善問題的措施，使這種問題不至于再發(fā)生。這比大批量生產中單純、機械地修復更有明顯的效果。與人們預料的情況不同，這種生產方式并不會導致流水線經常中斷。相反，隨著新流水線制度的深人進展，返修工作量卻不斷減少，使得出廠汽車的質量穩(wěn)步上升。而大批量生產卻達不到這樣的效果。因為，不管專職質檢人員如何努力，也很難找出像汽車這樣復雜產品(10 000多個零件)的所有問題。3.1.2 從供

7、貨環(huán)節(jié)看：與供貨商一起成長在歐美的汽車制造公司，汽車零部件的生產采用招標的方式選擇合作廠家。總部技術人員將設計好的圖紙交給公司，公司把圖紙交給協(xié)作廠，哪個協(xié)作廠家的報價最低，質量又滿足要求且交貨時間短，就選擇與哪家合作。因此，汽車廠與協(xié)作廠之間的關系是臨時性的。這樣一來，在汽車市場衰退時，每個公司必然會各自為戰(zhàn)，都不把對方當作長期義務伙伴。豐田公司的做法與它們截然不同，它把廠內自制配套部分也分離給協(xié)作廠，成為一層準獨立協(xié)作單位，豐田公司保留部分它們的股份。豐田公司與這些協(xié)作廠之間保持同一層面上的關系，即它也是其他企業(yè)的協(xié)作廠。這樣，在經過一段時間之后，豐田公司與第一層協(xié)作廠之間都相互擁有對方的

8、股份。豐田將選定的供應商整合為一個“企業(yè)網絡”，使得其內部所有相關企業(yè)的利益和目標完全一致，重視供應商的知識產權，能夠在成本、質量以及技術三者間選取合理的平衡點，謀求長期的發(fā)展。豐田公司的供應商戰(zhàn)略在“2003年OEM基準”(評價美國汽車制造業(yè)制造商與供應商關系的主要指標之一)調查中，豐田汽車公司不論是從信任度、潛在的機會，還是在研發(fā)變革等方面都被評為零部件供應商中最受歡迎的企業(yè)。另外，在一項“最希望合作的整車廠商”的調查中，70%以上的零部件供應商表示了與豐田合作的意愿。豐田與供應商之間的這種充分信任關系取消了供貨質量的檢查，大大削減了交易成本，使得供應商主動提供自己開發(fā)的技術，并在基礎技術

9、上提供專業(yè)咨詢，確保了技術持久的競爭優(yōu)勢，使豐田的供應鏈能夠快速反應，成本更低，生產周期更短，充分利用了供應商資源，提高了公司的核心競爭力。3.1.3 品種和批量用戶對汽車的需求量是變化的，人們目前要求更高的可靠性和更符合自己需求的汽車。豐田公司的靈活體制特別適合這種情況。豐田能夠降低生產成本，因而能提供多樣化的產品，買主只要增加不多的費用就能買到想要的產品。1990年，盡管豐田公司的生產規(guī)模只有美國通用公司的一半，但它向市場提供的車型卻和通用公司一樣多。另外，歐美等國汽車工廠的組裝廠一般只生產一種車型，而日本在北美的汽車廠卻生產兩到三種車型，這種種差距無疑是十分巨大的。3.1.4 充分滿足顧

10、客的需求能否滿足客戶的需求，在市場經濟成熟的情況下，是企業(yè)生存發(fā)展壯大的關健。對于傳統(tǒng)的美國大生產工業(yè)，企業(yè)與顧客的關系是簡單的。因為，在大批量生產情況下，企業(yè)的產品品種單一，產品的各部位都能進行修理，供應商只須存儲足夠多的汽車和備件即可。在這種情況下，一方面汽車制造商將零售商作為產量增減的緩沖對象;而另一方面，零售商則以不斷改變價格和供貨形式向顧客“榨取”利潤。因此，嚴重影響了企業(yè)與顧客的信任關系。豐田公司則采用了顧客至上的供貨體系。豐田公司在不知道顧客是誰之前，決不大批生產產品。豐田以按訂單生產的方式，將零售商納人產品的生產開發(fā)，從而使零售商和顧客之間建立了一種長期的、穩(wěn)定的合作關系。而顧

11、客對企業(yè)自然產生信任之感。3.2 豐田生產方式難以模仿和不可代替性世界第二次大戰(zhàn)以后，日本經濟受到重創(chuàng)，日本企業(yè)面臨著需求不足與技術落后的雙重制約，加上戰(zhàn)后國內資金短缺，豐田根據(jù)日本自己的特殊國情，比如社會和文化背景、嚴格的上下級關系，團隊工作精神建立起豐田生產管理方式。（隔離機制）此外，豐田生產方式根植豐田企業(yè)文化的熏陶，即使很多企業(yè)都紛紛到豐田考察和學習其精益生產方式，但是學到的更多表層的東西，沒有哪個企業(yè)成功復制其模式，取得像豐田那樣的成就。豐田生產方式因其高效率，高質量，高利潤的流程化生產能力，長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，促使豐田成為世界著名的企業(yè)。同時也成為國際

12、上企業(yè)經營管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產管理一大特點的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。如今，世界很多大型企業(yè)都在學習豐田管理模式的基礎上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實現(xiàn)標桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。開精益生產之先河.建立適應世界各國、各行業(yè)的先進的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。4 豐田文化理念了解豐田歷史的人就知道，豐田公司的領導人幾乎個個都是“不安分”的人，他們永不停歇地尋找著突破。這類人中包括進入豐田大家庭但并不屬于豐田家族的成員。豐田公司的鼻祖，豐田佐吉先生就是一個極度“不安分”的人。他不僅是一名商人，更是一位發(fā)明家。他在189年發(fā)明的“自動

13、式汽動織機”，堪稱是劃時代的發(fā)明，因此，被稱為機械的發(fā)明人和特大工業(yè)企業(yè)的莫基人;他的兒子(豐田汽車公司的創(chuàng)始人)豐田喜一郎先生出國考察，認準汽車是將來人們生活中非常重要的一部分，于是開始了他的汽車事業(yè)，終于成為了“日本國產車之父”;緊隨其后的豐田英二參觀了福特公司，回國馬上開展了技術革新和組織機構革新，使豐田的效率大大提高;之后，加入了豐田大家庭的大野耐一提出“把超市開進車間”的理論;而在世紀之交接手豐田第一把交椅的奧田碩，則以龐大的規(guī)模把豐田汽車推進了世界市場。豐田人永不停歇、不斷學習，不斷突破，不斷改善的精神讓豐田產生了特有的管理模式與企業(yè)文化。其實，一代代豐田人永不止步地尋覓與探索的歷

14、程就是豐田最寶貴的文化。它激勵著所有豐田人在汽車之路上奮勇向前。5 豐田汽車公司的企業(yè)運營戰(zhàn)略豐田公司是一個非常戰(zhàn)略意識的企業(yè)，它的運營戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在迅捷的品牌創(chuàng)新上，表現(xiàn)在對全球市場的進攻上，表現(xiàn)在與供應商之間的關系上等。5.1 品牌戰(zhàn)略5.1.1 品牌創(chuàng)新縱觀豐田公司的發(fā)展史，從“花冠”到“凌志”，表現(xiàn)了它在對品牌的不斷創(chuàng)新；豐田公司的品牌管理策略是獨特而靈活的。面對全新的中國市場，豐田果斷將原來的“凌志”和“佳美”分別改為“雷克薩斯”和“凱美瑞，。這次對啟稱的更改，暗示了“雷克薩斯”和“凱美瑞”將具有新的配里和新的品牌形象，能充分發(fā)揮產品的溢價能力。豐田公司完成LEXUS的中文更名后，使

15、得雷克薩斯的豪華車有了全球統(tǒng)一的品牌，充分顯示了豐田公司窺視豪華車第一品牌寶座的雄心。 豐田的這種品牌策略的優(yōu)勢就在于它不但能夠對現(xiàn)有市場不斷細分，逐個進行蠶食，而且能夠最大限度地保證品牌的戰(zhàn)略安全，也適應消費者的需求變化。由于中國消費者更看重車輛的身份和生活方式的象征義，豐田及時調整了產品組合，擴大了中高檔車的生產能力。如凱美瑞就號稱是佳美的升級版，所謂“源于佳美，高于佳美”，尊貴的外形、舒適的內部空間、完美的駕乘體驗，同級別車中最高的安全和環(huán)保標準，以及高科技配置，等等。這些都深深打動了中國消費者的心。5.1.2高品質的產品按照市場規(guī)律，消費者最終購買的是商品的使用價值。因此，商品的質量，

16、性能是其最終贏得顧客的保證。長期保持高品質的產品，成為了豐田的最大品牌戰(zhàn)略。可是，在豐田的品牌戰(zhàn)略中，最精彩的一筆是“凌志”品牌的推出。19$3年8月，豐田英二先生召開了一次高層機密會議，決定創(chuàng)造出足以傲視當世車壇的頂級轎車，這部新車的直接對手將是長久以來盛名不墜的歐洲著名汽車品牌。每一部“凌志”都采用了匠心獨具的高級設計、一絲不茍的精密施工，以及難以置信的嚴格品質管理，當時豐田為凌志打出的廣告是:一樣的性能，一半的價格。這則廣告引發(fā)了高檔車市場的大地震，使全球高檔車市場格局發(fā)生了巨大變化。在打賺“凌志”品牌的戰(zhàn)略中，豐田沒有效仿“大眾”和“奧迪”相互獨立的做法，也沒有采用以往豐田“皇冠”的主

17、副品牌策略，而是用一種若即若離、讓消費者自己聯(lián)想的微妙手法，既用豐田品牌為“凌志”提供了品質保證，又不讓“凌志”高端品牌形象受到豐田的影響，最終達到了雙贏。最終，“凌志”獲得巨大成功，又有力地提升了豐田的品牌形象。現(xiàn)在，凌志汽車已連續(xù)七年占據(jù)美國最暢銷豪華汽車排行榜首位。這場勝仗讓豐田的利潤成為美國三大汽車公司的總和，這在汽車制造業(yè)已是個奇跡。5.2 多元化戰(zhàn)略：強大的品牌體系豐田作為日本汽車企業(yè)的典型代表，在行業(yè)內創(chuàng)造了一個又一個奇跡，其品牌體系的系統(tǒng)規(guī)劃、動態(tài)管理起到了至關重要的作用。豐田汽車擁有數(shù)十個產品品牌，品牌體系龐大，但層級分明、定位明確、條理清楚、系統(tǒng)整合。5.3 專業(yè)化戰(zhàn)略由于

18、發(fā)展中國家的汽車保有量的快速增長導致全球石油燃料需求量大幅上升，人們開始擔憂石油燃料是否能夠持續(xù)穩(wěn)定地供應。此外隨著汽車行業(yè)的快速發(fā)展，環(huán)保和能源問題日漸嚴峻。為解決這些問題，急需開發(fā)出高性能的環(huán)保車，減輕人們對能源供應不足的擔憂。豐田公司很早就開始專注環(huán)保節(jié)能車市場，并于1997年推出全球首款量產混合動力乘用車"PRIUS普銳斯" ， 并一直為實現(xiàn)其"綠色交通"愿景而努力，最終希望汽車能夠在不破壞環(huán)境的前提下滿足社會的交通需求。為實現(xiàn)這一愿景，豐田開發(fā)出了以油電混合雙擎動力技術為核心的多款汽車，包括外插充電式混合動力車、電動車和燃料電池車等。此外，豐田

19、將繼續(xù)探索各種可能性以充分利用各種能源形式，包括氫能、汽油、柴油、電能和其他石油替代燃料。豐田的造車哲學就是，在最合適的時間和地點為人們提供最合適的汽車，旨在根據(jù)各國的能源狀況、基礎設施和政策環(huán)境，為客戶提供最環(huán)保的汽車。5.4 國際化戰(zhàn)略豐田為了擴大海外市場，積極加快在中國的布局，大舉進軍美國市場，攻占歐洲市場，豐田的海外市場份額占總市場份額非常大。此外，為了更好利用全球資源，更好響應市場變化，減少貿易阻力，豐田的生產基地遍布全球。6 做“優(yōu)秀企業(yè)市民”豐田公司為樹立良好的品牌形象，一直圍繞著回報社會、愛國愛民、取之于民用之于民的思想理念做著不懈的努力。正如豐田人所說的，投身公益事業(yè)，做“優(yōu)

20、秀企業(yè)市民”是他們的使命。7 營銷戰(zhàn)略7.1人無我有的市場開拓2在“人無我有”的戰(zhàn)略下，豐田最常用的策略有: 鉆對手的空子。對于初出茅廬的豐田公司來說，要進人幾乎是通用、福特獨霸的美國汽車市場，無異于以卵擊石。但豐田公司并沒有畏縮，而是認真調查，進行市場分析，發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并非鐵板一塊。隨著經濟的發(fā)展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念、消費方式正在發(fā)生變化，那種把汽車視為地位象征的傳統(tǒng)觀念在逐漸削弱，越來越多的人把汽車僅僅看作一種交通工具。因此，更重視其實用性、舒適性、經濟性、便利性，即要求汽車符合大眾利益要求，較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便，此外，隨著交通擁堵日趨惡化，還要求

21、提供停靠方便、轉彎靈活的小型車。然而，美國國內的大企業(yè)卻沒有注意這些現(xiàn)狀，仍大批量生產大型豪華車，這給豐田轎車留下了生產良機。 找對手的缺點。實際上，豐田公司看準美國小型車市場后，該市場并不是沒有對手，比如，德國大眾公司的小型車就很暢銷田公司雇用美國的調查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分了解了對手的優(yōu)勢與劣勢。當時的德國大眾車，一方面其高效、優(yōu)質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮，但是另一方面，暖氣設備不好、后座空間小、內部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。豐田公司看準了對手的這個空子，精確地勾畫出了一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車

22、花冠。這款車以其外形小巧、經濟實惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢敲開了美國市場的大門，步入成功之路。7.2 人有我優(yōu)的市場滲透戰(zhàn)略首先，做到品質優(yōu)先。豐田轎車造型優(yōu)美.內部裝飾精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動機的功率和性能比德國大眾車提高了一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設計的。由于適合美國消費者的口味，“花冠”車一進人美國市場，很快就建立起了較高的質量信譽。此外，在生產中廣泛開展的合理化運動和“QC小組活動，也保證了豐田車的質量。其次，保證價格更優(yōu)惠。豐田公司在進人市場的早期通常都會采用價格（成本）領先策略。比如，“光冠”定價在2 0000美元以下，“花冠”為1

23、 8000美元以下，比同類車型的美國車和德國車都低得多，連經銷商都能夠多拿到一份利潤。這種進攻型的低價策略，加上質量高、性能好、維修費用低，產生了一種滾雪球效應，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象。美國廠商大片的市場份額不得不被豐田逐漸蠶食。最后是服務更周到。豐田占領國際市場實施的銷售策略之一就是力求實行經營、售后服務和零配件供應一體化，以優(yōu)質的服務來打消客戶對使用豐田車的疑慮，從而在售后服務上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。7.3 人優(yōu)我新的市場對抗戰(zhàn)略豐田為鞏固市場，采取了“人優(yōu)我新”的戰(zhàn)略，以新技術戰(zhàn)勝對手。 1964年，豐田公司就開始了限制汽車尾氣技術的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑

24、轉換器，豐田用了7年時間，投人了1000億日元的資金和10000人的力量。僅廢氣處理系統(tǒng)就開發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在“追擊者”高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領域取得領先地位。當1970年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的馬斯基法時，豐田在技術上已經非常成熟，贏得了這場戰(zhàn)爭的勝利。接著，豐田公司還與日本其他汽車廠商共同研制開發(fā)出了節(jié)約燃料20%-30%的省油車。這對受石油危機沖擊后渴望開上既經濟又安全的轎車的美國人來說，無異于久早逢甘霖。5年間，在其他廠商的汽車銷售直線下滑的情況下，豐田車的銷售量卻增加了兩倍。 2003年，豐田公司又宣布研制成功了可以

25、安裝在汽車上的多種安全保障技術。比如，使用毫米波雷達和機器視覺共同探測前方障礙物來實現(xiàn)車輛的安全駕駛。為實施遠大的營銷戰(zhàn)略，豐田公司首先建立了龐大的銷售體系。7.4 國內銷售網絡的建立首先，豐田公司把戰(zhàn)爭期間推銷外國汽車成績顯著的銷售店爭取過來，讓他們銷售豐田汽車。接著豐田公司選擇了一批地方上的知名人士或資本家做代言，支持他們開設新的銷售店。隨著國內市場的擴大，豐田汽車公司實行了系列專銷，并加強分銷系統(tǒng)的信息共享的聯(lián)系交流。7.5 建立國外銷售體系 國外銷售體系是豐田公司整個銷售體系中非常重要的一部分。它是豐田公司進行海外戰(zhàn)略的必備舉措。因此，豐田在打人國外市場的同國外銷售系統(tǒng)是豐田公司進行海

26、外戰(zhàn)略的必要和舉措。首先對于美國市場，豐田公司在其西海岸，選取了洛杉磯、舊金山、波特蘭和西雅圖這四座城市作為重點，建立了銷售網絡。然后準備集中力量占領這四座城市的市場，以其為后方再向全美國作滾雪球式的擴張。與國內策略有所不同的是，豐田公司在美國的力量畢竟是有限的，因此，豐田采用了代理制的方法來分布銷售網點。豐田公司對每個代理商都進行了嚴格挑選，只有信譽好、具有經營外國產品豐富經驗的且具顧客偏好的進口商品的商號才有可能人選。隨著豐田汽車銷售網在美國、歐洲、中國等地的市場的日益擴大、穩(wěn)固，豐田公司又有選擇性地對經銷商簽訂了合同。這些經銷商必須符合“能緊跟又有影響”的條件，并能夠尋找到一些不需要豐田

27、公司提供全庫的二級代理商。為了能夠在美歐強大實力的挑戰(zhàn)下生存下來，加大海外銷售力度，豐田還成立了市場服務部，以便對各級代理進行訓練和激勵。在全球建立了龐大的銷售網絡后，為了使產品可以真正被世界各地的消費者所接受，豐田又實施了“扎根當?shù)亍钡膽?zhàn)略。豐田“扎根當?shù)亍睉?zhàn)略的基本理念是，遵守各國、各地區(qū)的文化和風俗習慣，通過扎根于當?shù)厣鐣钠髽I(yè)活動為當?shù)亟洕ㄔO和社會發(fā)展做出貢獻，同時，也讓豐田公司獲得了巨大的利益。“扎根當?shù)亍睉?zhàn)略方針除了讓各地的分公司成功復制制造管理上的經驗外，更重要的是使豐田更深人地了解本地消費者的需求。因為，只有深人了解本地消費者需求，才能生產出他們最需要的產品。所以，在經歷進人

28、美國市場的“豐田寶貝”車型慘敗后，豐田更加注意了解美國人的生活，并對美國生活作了深人細致的調查，如美國人每天吃什么東兩_看什次由粗節(jié)日等。今天，豐田汽車獨特的銷售網使它在美國乃至世界都成為了銷售量最大的公司之一。豐田公司不僅有全世界最龐大、完善的銷售網絡，而且還創(chuàng)立了經營、售后服務和零配件供應的一體化，以龐大的銷售網絡讓產品與顧客接觸，以優(yōu)質的服務來打消客戶的顧慮。由于豐田真正地“扎根，于當?shù)兀酝瞥龅尼槍γ绹彝サ穆眯熊囋谑袌龃笫軞g迎。因為這款車在很多細節(jié)上考慮了美國人的需要。比如，美國人喜愛喝玻璃瓶裝飲料，而不是聽裝飲料，這款車就在車內設計了能安全放置玻璃瓶的柜子。現(xiàn)在，豐田推出每一款面

29、向美國市場的車型，都會向美國的生產商征求意見。豐田在美國最暢銷的車型“凍原”輕型卡車、“佳美”轎車和“美洲杉”運動型多功能車都是與美國設計團隊共同開發(fā)的。這正體現(xiàn)了豐田將品牌創(chuàng)新與營銷相結合的戰(zhàn)略。 品牌戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略是豐田一雙隱形的翅膀，對于豐田來說，缺一不可，它們是相互補充、相互協(xié)作的關系，它們帶領著豐田公司飛向國際大市場，并比其他公司飛得更高更遠。8 與供貨商一起成長“豐田公司的生產系統(tǒng)是靠系統(tǒng)部件廠家來支撐著的”，這句話真實地反映了及時化生產方式下豐田公司的供貨網絡狀況。當豐田公司開始制造汽車時，它并沒有足夠資本或設備來自行生產制造一輛汽車所需要的全部零部件。因此，剛開始擔任工程師的豐

30、田英二就有了一項最重要的、也是延續(xù)時間最長的工作任務尋覓適合豐田公司并可以長期合作的高品質零件供貨商作為伙伴，然后與他們一起成長。因此，豐田將選定的供應商整合為一個“企業(yè)網絡”，使得其內部所有相關企業(yè)的利益和目標完全一致。不久之后，豐田汽車外購零部件的比例不斷增加。與此同時，國內零部件供應商也迅速發(fā)展起來。豐田公司為了把供應商密切集中起來。還對供應商群體實行戰(zhàn)略細分，即把供應商分為獨立供應商和協(xié)力會成員。對于協(xié)力會成員，豐田公司擁有大部分股權和實際控制權。豐田公司通過這種細分，形成了獨特的供應網絡，為與供應商之間建立緊密關系奠定了基礎。8.1 優(yōu)勢 豐田精益生產方式核心理念是“杜絕浪費”，即“

31、零庫存管理”，它要求信息能夠溝通及時、準確。在改變與供應商關系的基礎之上，豐田內部的信息傳遞能夠采取雙向交流。更容易與供應商之間形成信任關系，豐田改善了與供應商之間的關系后，彼此更了解對方生產過程中成本結構的相關部分，透明度增加了，這使得共同應對成本壓力成為可能。豐田與供應商之間的這種充分信任關系取消了供貨質量的檢查，大大削減了交易成本，使得供應商主動提供自己開發(fā)的技術，并在基礎技術上提供專業(yè)咨詢，確保了技術持久的競爭優(yōu)勢。當然，從這種信任關系中，獲益最大的還是豐田公司。豐田公司的供應商戰(zhàn)略在“2003年OEM基準”(評價美國汽車制造業(yè)制造商與供應商關系的主要指標之一)調查中，豐田汽車公司不論

32、是從信任度、潛在的機會，還是在研發(fā)變革等方面都被評為零部件供應商中最受歡迎的企業(yè)。另外，在一項“最希望合作的整車廠商”的調查中，70%以上的零部件供應商表示了與豐田合作的意愿。供應商企業(yè)一致認為豐田比較重視供應商的知識產權，能夠在成本、質量以及技術三者間選取合理的平衡點，謀求長期的發(fā)展。 可以這樣說，在處理與零部件供應商的關系上，豐田汽車集團是制造業(yè)做得最好的企業(yè)之一，它通過有效的策略，充分利用了供應商資源，提高了公司的經營業(yè)績。9 未來公司戰(zhàn)略發(fā)展方向：豐田全球發(fā)展愿景為了您的微笑，超越您的期待提供安全放心、令人心動的駕乘感受。創(chuàng)造全球美好生活與富裕社會。這是我們在未來社會中領跑移動工具領域的愿望。為此，每一個豐田人都在打造高品質。都在時刻追求領先于時代的創(chuàng)新技術。都秉持與地球環(huán)境友好相處的意識。我們堅信，這是一個總是超越顧客期待、為顧客和所在地區(qū)創(chuàng)造快樂與幸福的豐田。在堅持“精益求精”和永無止境的改善精神的同時，我們還將傾聽來自支持豐田發(fā)展的顧客的心聲，銳意革新，實現(xiàn)更高更遠的目標。10 總結豐田的生產方式、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化使豐田在世界汽