1、General Electric Strategic Position-1981通用電氣的戰略定位1981年 Translated in full with permission of Harvard Business School by Ma Shuqing of CEIBS, Shanghai, Peoples Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright ã 2001

2、 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “General Electric Strategic Position-1981” (381-174), Copyright ã 1981 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Francis J. Aguilar of Harvard University, Graduate School of Business Adminis

3、tration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.經哈佛商學院許可，由中華人民共和國上海中歐國際工商學院馬蘇芹全文翻譯。此譯文的準確性由譯者負責。此譯文的版權2001歸President and Fellows of Harvard College所有。原文題為 “General Electric Strategic Position-1981” (381-174)，版權19

4、81歸President and Fellows of Harvard College所有。此案例由哈佛商學院教授Francis J. Aguilar 撰寫，其目的是作為課堂討論的基礎，而不是說明對某一管理問題的處理是否有效。通用電氣的戰略地位1981年1980年12月21日，通用電氣公司宣布：45歲的小約翰·韋爾奇二世將從1981年4月1日起擔任公司總裁兼首席執行官。韋爾奇在通用電氣的運營部門工作了20年，先后從事塑料、消費品等業務，后任運營副總裁。他將接任即將退休的被一些人稱為“傳奇人物”雷金納德·H·瓊斯。當時華爾街日報稱“通用電氣”決定用一個生龍活虎的人接

5、替一個偉人。”杰克·韋爾奇即將領導的公司是當時美國第十大工業公司，也是財富前十強中唯一業務多元化的公司。公司的財務表現是穩健的AAA債券評級、產權收益率19.5%，以及價值22億美元的現金及有價證券。另外，通用電氣的管理體系，特別是公司的戰略規劃體系受到了高度贊揚。以下是一些最常見的評論： “幾乎沒有一家企業象通用電氣一樣對大公司管理的藝術與計謀、觀點與技巧作出了如此獨特的貢獻今天，通用電氣高層管理人最擅長的技巧是策劃，并再次成為大企業中公認的策劃大師和創新大師?！?今日管理，1978年8月 “我就職后不久就拜訪了國防部的一些人，因為我聽說他們剛完成一項非常詳細的工業策劃體系的調研。

6、他們告訴我我也許繼承了世界上最有效的戰略策劃體系，而且把第二名遠遠拋在后面?！钡つ釥?#183;J·芬克，通用電氣公司策劃與發展高級副總裁 “當日本管理者訪問我們時，他們不是要求參觀我們的研究中心或者制造設施，卻一心一意只想了解我們的管理體系?！币煌ㄓ秒姎饨浝砣欢ㄓ秒姎獬錾臉I績和聲譽都無法保證未來的成功。杰克·韋爾奇面臨的挑戰是要實現公司的長期戰略目標：即在國外競爭日益激烈及通用電氣傳統業務增長持續放緩的環境下使每股收益以超過國民生產總值25%的比率增長。要應對這個挑戰，他必須決定如何刺激和促進增長，還有通用電氣大名鼎鼎的策劃體系如何在未來的歲月中發揮作用。戰略策劃的起

7、源二十世紀六十年代即將結束時，通用電氣發生了一系列問題，促使通用電氣重新審視自己的管理方式。其中最顯著的一個問題就是公司的無利潤增長（請看附表一的財務數據）。公司1968年的銷售收入比1960年提高了91%，而凈收入只增長63%，總資產回報率則從7.4%下降到6.2%。造成利潤乏善可的原因是當時公司正在進行的三大新業務商業飛機引擎、計算機主機以及核能源系統占用了公司越來越多的財務資源。企業管理的壓力越來越大：通用電氣神圣的“三A級債券評級”岌岌可危！要改善財務狀況并不容易。1968年通用電氣涉及的業務圍極其廣泛，它介入了26個二位數硅集成電路行業中的23個，分為10個集團、46個分部以及190

8、多個部門。多元化與分權化正是通用電氣的兩位前首席執行官拉爾夫·科迪納（1950-1963）和弗雷德·波希（1963-1972）孜孜不倦追求的戰略目標和組織目標。在分權制度下，通用電氣的部門成為組織架構中的基石，每個部門都有自己的產品 - 市場圍、營銷、財務、工程設計、制造，和員工關系等部門。通用電氣的一位經理這樣評價：“二十世紀五十年代，科迪納領導了一場大規模的公司分權運動。當時這個舉動完全正確。通用電氣在三、四十年代極度集權化?？频霞{把公司分割為各個部門，用科迪納的話說，每個部門的規模是人人伸手可及。而當讓某人管理一個部門后，公司會對他說：來，把這個價值5000萬美元的部

9、門拿去，把它升值到1.25億美元。隨后這個部門會象阿米巴變形蟲一樣分裂成兩個部門?！背朔謾?，科迪納還積極擴了通用電氣的業務和產品線。然而伴隨著增長和多元化的卻是控制的問題：“科迪納改善了通用電氣的分支部門，并創造了一個嘆為觀止的充滿干勁的組織。他是規模和多元化的勝利者，是創造者而不是購買者。他創建了一個美國商業史上最偉大的為達到目的百折不撓的公司。在自創技術方面，通用電氣幾乎無所不能；而在組織部事務的處理能力方面，通用電氣也同樣如此?！钡频霞{的大肆擴和傳播福音的背后，卻存在放縱和不平衡的問題。“我們可以做到”經常變成了“我們應該做到”。例如，公司同時開展了核能源、航空和計算機這三個投資規模

10、浩大但回報期極其漫長的業務，并盲目地相信通用電氣能夠“自力更生”。公司彌漫著一種“營銷擴”的氣氛，原先小心謹慎的市場細分和產品定位在大肆擴的氛圍下失去了理智，脫離了實踐。1 詹姆斯·P·鮑格曼，“通用電氣首席執行官的成績和問題（1892-1974）”，1974年7月15日油印討論論文。六十年代中期當弗雷德·波希面臨領導通用電氣的挑戰時，公司部開展了各種有關的研究活動。其中一項研究試圖把與盈利有關的因素線性化，為管理層提供評估商業計劃的工具2 本方法最終引導站戰略規劃學院研究出行業通用的PIMS 模型。另一項研究是通用電氣的增長委員會進行的，旨在確定公司如何尋找定位

11、，使自己以超過國民生產總值增長率的速度發展。盡管有這樣和那樣的研究，公司利潤增長依然停滯不前。雷奇·瓊斯當時是這樣評價公司的：“我們的業績暴露了拙劣的策劃能力和對業務的錯誤理解，而造成這些缺陷的一個主要原因正是我們的組織方式?，F行的組織結構將職能部門置于公司總部，因此各種商業計劃只經過了職能部門的檢驗，卻沒有經過業務部門的評估。的確，公司總部有一個策劃部門，但這個部門過于注重設計數量模型和環境預測了，而忽略了艱巨的商業計劃評估。幸運的是，弗雷德·波希意識到了這個問題?！?969年波希委托麥肯錫公司對通用電氣的公司員工效率以及運營部門完成規劃的程度進行研究。他這樣評論麥肯錫公

12、司的工作：“當麥肯錫公司了解到公司杰出的運營狀況，以及各個運營階層執行策劃的情況時，他們大吃一驚。不過他們也認為，如果我們能夠投入足夠的人力、物力和時間解決他們發現的非常嚴重的問題，我們就會有巨大的發展機遇。”麥肯錫報告提出兩個具體建議。第一，我們應認識到通用電氣的部門并非真正的業務部門。多年來我們一直說它們是公司的基石，但事實上并非如此。部門分割嚴重，而且只是大業務的一部分。他們的建議要點是我們從運營的角度重新組織公司，創造他們稱為“戰略業務單元”的部門。而這個概念引自我們1957年做的一項研究成果。他們為戰略業務單元定了幾條標準，最終會形成一些合理分布的、自給自足的業務部門，既不會和其他戰

13、略業務單元發生沖突，同時又為重大的管理決策鋪墊了道路3 戰略業務單元的基本特點是：競爭對手與眾不同、業務使命與眾不同、有外部市場的競爭者（相對內部供應商而言）、能夠完成一體化的戰略規劃、能夠控制對業務成功有關鍵作用的變量。他們同時建議這33或35或40家戰略業務單元無論業務規模大小、目前組織級別如何都直接向首席執行官匯報。第二項建議是我們必須直面一個事實：除非我們在公司人員結構上進行大調整，否則我們永遠無法完成那些長期任務，并推動公司進入70年代。建議的要點是將保持公司正常運轉的工作與推動公司向未來發展的工作分開。戰略規劃簡介1970年5月，當弗雷德·波希向通用電氣管理層報告麥肯錫的

14、研究結果時，他說：“我們認為他們在公司運營和員工的建議從概念上是完全正確的，他們完全抓住了問題的癥結，然而他們提出的方案卻無法在通用電氣得以實施。因此我們完全接受了麥肯錫的概念，但完全沒有接受他們的實施方案。”為了尋找一條適合通用電氣的方法來實施麥肯錫的建議，波希成立了一個工作小組，小組由集團副總裁W·D·丹斯領導。工作小組花了整整兩個月的時間緊鑼密鼓地準備各種實施方案和建議，以供公司管理層參考。在他們的努力下，公司最終決定通過兩個步驟重組通用電氣的員工隊伍?，F有的向公司執行辦公室4 這里的CEO指公司執行辦公室，包括董事長、首席執行官和副董事長。通用電氣通常有兩到三個副董

15、事長。和運營部門提供各種服務的員工組織，將改組成公司行政人員，由一位高級副總裁領導。行政人員將處理職能性的、運營性的事務。同時，公司將任命一名執行人員幫助首席執行官規劃公司未來。執行人員由四個職能部門組成財務、戰略規劃、技術、法律事務與公司治理，每個部門都由一位高級副總裁直接領導。成立戰略業務單元工作小組早已預料到，在實施麥肯錫的建議即成立直接向首席執行官的戰略業務單元時，會出現一些問題。第一個問題與通用電氣當時的集團-分部-部門的直線匯報結構有關。麥肯錫曾建議完全拋棄通用電氣當時的組織結構，以戰略業務單元為基礎進行重組。但工作小組擔心這種變化可能會嚴重影響通用電氣運營控制體系的順利運轉。為歸

16、避這個風險，管理層決定在現有直線匯報結構之上建立戰略業務單元。而對于目前的運營，經理可以根據集團-分部-部門的匯報結構進行工作匯報，而戰略業務單元必須準備戰略計劃。如圖A所示，集團、分部或部門都可以成立戰略業務單元。這種以運營結構為基礎的戰略規劃體系導致不同的匯報關系。當某個部門被劃為戰略業務單元時，部門經理將直接向首席執行官匯報策劃事宜，而運營事務依然向分部經理匯報。通用電氣的管理者認為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時兼得”一方面能夠全面而嚴格地控制運營事務，另一方面又可以進行戰略策劃。一位經理人這樣評述：“理論上，相互監督的管理層在策劃事務上應該保持透明，而控制方面應該相互隔絕。實踐中，無

17、論策劃還是控制都處于半透明狀態。雖然部門或分部的戰略業務單元經理應該直接向首席執行官匯報策劃事務，但事實上他們一般會首先和集團管理者進行溝通。在某種程度上，我們放松了戰略業務單元結構，使個人影響力和權力作出重要的戰略決策?！睉鹇詷I務單元的指派還為工作小組帶來了第二個問題。據通用電氣行政人員說，大約80%的戰略業務單元的劃分沒有出現什么分歧。而余下的20%則要全面判斷，以決定合適的戰略業務單元是放在部門、分部還是集團一級。這時弗雷德·波希往往最后拍板，他常常根據他對業務以及領導業務的管理者的“滿意指數”作出決定。直到1972年底公司才完成戰略業務單元的劃分。43個戰略業務單元中，4個為

18、集團級單元，21個為分部級單位，18個為部門級單位。工作小組還要解決兩個問題，一個是戰略業務單元的規劃必須包含的信息，另一個是進行規劃活動需要的人員和配備的人員數量。集團圖A：現有組織架構中的戰略業務單元分布部門部門部門戰略業務單元部門戰略業務單元分部分部戰略業務單元分部分部分部集團集團戰略業務單元公司執行辦公室定義商業計劃雖然提交商業計劃的單位從原來的190個部門減少到現在的43個戰略業務單元，但首席執行官還是要審查大量的材料。一個通用電氣經理人說：“波希不希望看到每個業務單元的各種數據，而是想看到只有15頁長的包含重要數據以及分析的重要文章?！睘榇?，公司要求集團的三個副總裁聯同三個咨詢公司

19、（Arthur D.Little, 波士頓咨詢集團和麥肯錫公司）找出一種解決方法，把所有的戰略規劃數據盡量壓縮成一個有效的報告。通用電氣與麥肯錫共同創造了一個由九大塊組成的業務和投資戰略總結（請參看圖B 請參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評估行業吸引力和業務定位的標準。）。通用電氣的一個執行經理認為：“這九大塊總結對我們非常有用。這樣不僅壓縮了數據，還為公司管理層的戰略規劃提供了足夠的主觀評價?！睉鹇詷I務單元經理唯一要做的就是在其提交的商業計劃包含一系列主題。隨著時間的推移，會增加新的主題，刪減舊的主題。不過公司總部從不明確說明如何表達每個主題。1973年戰略業務單元必須提交的主題有以下

20、六點：1 識別并制定有戰略意義的外部環境假設；2 識別并深入分析競爭對手，包括競爭者可能采取的戰略假設；3 分析戰略業務單元自己的資源；4 開發并評估各種備選戰略；5 準備本戰略業務單元的戰略計劃，包括未來五年的資金預算；6 準備本戰略業務單元的運營計劃，并詳細說明下一年的戰略計劃。 1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執行官的雷格·瓊斯對如何制定計劃規定了一個附加條件：“在1973年1月的通用經理工作會議上，我的話引起了聽眾的一些騷動。當時我說希望每個戰略業務單元的經理都能在沒有任何視象的協助下向同級集團清晰而準確說明自己的戰略計劃。同時向他匯報的經理必須充分理解他的演講，并準確

21、地傳達給下屬隊伍。我說到做到。只有這樣策劃才會真正融入公司經營之中?！毙袠I吸引力高圖B：投資重點篩選圖低中中高低業務單元定位 建立 持有 收獲 當新的戰略業務單元規劃就位后，剩下的問題就是如何分配人力。公司采取了兩個重要的行動。第一，每個戰略業務單元被要求聘請一位戰略業務單元規劃師。當時公司部十分缺乏有經驗的戰略規劃師，因此許多外來人員被請進來，這在通用電氣可是非常不尋常的 隨著時間的推移，許多戰略業務單元發展了自己的規劃隊伍，用內部人擔任規劃一職。到1980年通用電氣有大約200名高級規劃師。其中一半是職業規劃師，另一半輪流調到這個職位上接受鍛煉。第二，戰略業務單元的總經理和戰略規劃師必須參

22、加設在紐約克羅頓維爾通用電氣管理開發中心召開的特別戰略規劃講座。部門和分部的總經理（一共有240個）還發到一個金屬提包，里面裝著講座的幻燈片和磁帶，讓他們帶回去給下屬播放。1972-1977年：接受規劃通用電氣在五、六十年代的特征是相信公司可以在進入的任何行業取得成功。然而戰略規劃以及九塊式分析的一個最頻繁的后果就是使行業退出成為合理的行動。財富雜志曾說：“通用電氣停止生產了吸塵器、風扇、電唱機、心臟起搏器、工業用X光設備以及其他各種未能產生瓊斯要求的回報的產品。”瓊斯擔任首席執行官的歲月中，通用電氣一共終止了73種產品線。1970年5月通用電氣成功地退出了計算機主機行業，這對業務剝離的合理化

23、起了決定性的因素。一位管理者如此評論：“雖然通用出售計算機業務實際上發生在戰略規劃行動之前，但人們往往把兩者相提并論。從那時起剝離業務就成了時尚。隨后瓊斯的晉升也給那些退出某些業務的經理更多的支持。”規劃體系也支持經理們勇敢面對一些不可避免的事實。此前，我們的運營理論是浮動的J曲線。換句話說，我們認為我們的業務前兩到三年的贏利較為平坦或略有下降，但到一定時間后所有數字都會往上走。而瓊斯對計算機業務的處理以及對戰略規劃的行動使我們終于明白所謂的J曲線只不過是幻想而已?！睂I務矩陣的影響如圖A所示，戰略規劃的一個影響就是改變了通用電氣的業務矩陣。雷格·瓊斯曾說：“我們的另一信心來源是戰略

24、策劃體系的持續發展。這個體系為資源的差異配置制定了強有力的標準，也就是說，將資源重點投資于那些我們認為能提供最大收益增長的業務，而同時減少那些成長緩慢或停滯的業務領域的投資?！?973年年報“如今的通用電氣與前幾年的通用電氣的比較結果表明，在有選擇地把資源配置到戰略規劃中發現的高成長機遇的業務，我們堅定地發展出完全不同的收益來源和不同的業務組合，這些組合的利潤成長性遠遠超出了歷史產品線的成長性?！?976年年報表A：通用電氣的業務矩陣（%）銷售收入1970197719701977消費品和服務22.823.529.629.6動力系統21.518.026.56.9工業零件和系統23.120.628

25、.417.6技術系統和材料28.523.19.122.7自然資源0.05.40.018.0國際15.914.320.16.5取消業務（11.8）（4.9）（13.7）（1.3）資料來源：通用電氣1970年和1977年10-k報告（組織變化回顧）如表A所示，通用電氣業務組合的最大變化主要是1976年收購了猶他國際。這是一家價值數十億美元的礦業公司，其中很大比重是冶金礦業 通用電氣1976年的年報披露公司用4100萬股通用電氣普通股交換猶他國際所有發行在外的股票，該交易從1976年12月20日起生效。猶他國際1976年利潤是1800萬美元，銷售收入是10.01億美元。公司的主要業務包括焦油用煤、鍋

26、爐用煤、鈾、鐵礦石和銅的開采。公司1976年收入最重要來源是根據和日本和歐洲鋼鐵生產商等簽定的長期合同開采澳大利亞焦油用煤供應。許多人認為猶他國際能夠規避通貨膨脹，同時也能與通用電氣的其他業務整合起來。財富雜志沒有否認這些優點，但指出：“瓊斯希望提供一個新收入增長來源，并創造全新的通用電氣，從而為公司烙下永久的印記。猶他國際恰恰為他提供了這樣的機會。所以一旦機會出現，他沒有依賴只有空架子的規劃人員，而是親自領導公司策劃了這個多年來最大的行動，從而抓住了這次機會。瓊斯自己也承認：我們的戰略規劃中并未說要收購猶他國際?！?“通用電氣一次個人化的兼并”，財富1977年8月公司部的一些發展也使業務矩陣

27、發生一些變化，通用電氣的一位高級經理人就說：“最近的許多增長是公司開發的新業務進展的結果。例如，1960年時工程加固材料根本不成為一項業務，而只是一個研究項目?，F在，它的銷售收入竟然達到了20億美元，凈收入達到2億美元，投資收益率18%，而且在全球都有工廠。公司在飛機引擎、信息服務和其他新業務上也經歷了類似的擴?！睂芾眢w系的影響到1977年，戰略規劃逐漸影響到通用電氣的其他管理系統之中。例如，人力資源評估和篩選成為戰略計劃的關鍵因素。行政人力資源部門的經理指出：“戰略規劃第一次使我們擁有可以評估管理者是否履行了諾言的工具。我們要做的就是檢查以前的計劃，即使有工作變動也容易處理?，F在我們可以確

28、定現在的問題到底是以前什么錯誤引發的，這樣就不會錯怪人了?！痹诳冃ЧべY方面，公司開發了業績篩選圖，把業務的財務和非財務指標分離開來。這樣的目的主要是著眼于長遠利益，結果確實有效果，但就如一位經理指出的：“理論很好，但實際上重視的還是利潤結果?！痹谕ㄓ秒姎獾慕M織結構上，只發生了一個較大的變化：即公司解散了行政執行人員，恢復了原來的職能各不相同的功能性人員的組織結構。雷格·瓊斯解釋：“當初成立公司執行人員的目的有兩個：一是理清各種風險，并設計一個規劃體系避免類似問題的發生。到1974年這些風險問題已經解決了，而且我們也有了一個規劃隊伍管理新的戰略規劃過程。因此1975年我們就解散了公司的

29、執行隊伍?！痹u價戰略規劃到1977年戰略規劃贏得了管理層的廣泛支持。原因有許多。通用電氣的行政官員評論如下：“一些管理者認為，60年代中期做的規劃比現在要多得多。當時未來主義、方案設計、應急方案以及模型設計漫天飛，但都沒有象戰略規劃分析一樣直接指向我們業務中的弊端。”不明確戰略規劃的具體形式，證實非常有效。一方面，戰略業務單元不需要花時間考慮不重要的事務。另一方面，也是更重要的是，它讓人們在撰寫計劃時能夠充分發揮創造力和想象力。自從戰略規劃實施后，我們真正有增長潛力的業務得到了資助，即使在資金短缺的1974年和1975年也是如此。這里的關鍵是讓經營盈利業務，而需要資源的人得到高層管理人員的信任

30、。而戰略規劃能夠幫助人們贏得這種信任。1974年12月完成的戰略規劃的部審計指出：“大家普遍感覺戰略規劃已經牢牢地扎根于通用電氣了：如果公司總部不再對戰略規劃作要求，80%的人認為不會有什么變化，另16%人認為戰略規劃只會有略微放松。”當然，人們也指出通用電氣戰略規劃方面的缺點。審計中發現人們的一些抱怨主要是認為在化妝品上耗費過多的精力以及戰略規劃過度商業化。其他抱怨還有戰略計劃沒有得到有效的審查。審計報告指出：“有一點很明顯，運營經理認為公司總部的審閱者并不了解他們的業務，所以不是合格的審閱者。”許多管理者還認為分部和集團對戰略規劃的預審也無效。這主要是因為這些級別的審閱者一般是“制定計劃的

31、參與者，因此不能客觀地審閱計劃。”對首席執行官而言，要審閱所有43份戰略業務單元的戰略規劃顯然要耗費過多的時間和精力。當期收益的壓力也被認為是損害了戰略規劃流程。審計報告引用了一名行政長官的話：“戰略規劃過程在通用電氣毫無作用，至少不能發揮我們希望它起的作用。公司需要形成一個可觀的財務和現金流量的形象。提供穩定利潤增長和可持續性市盈率的壓力導致對運營的短期需求，從而損害了長遠的計劃?！苯y一的通用電氣和增值公司總部管理層在審閱43份戰略業務單元出現的問題，與對許多業務計劃之間缺乏整合與凝聚性問題的日益焦慮交織在一起。到二十世紀七十年代中期，戰略業務單元規劃雖然的確增強了通用電氣的戰略地位，提高了

32、利潤，但也導致公司出現割據狀態。通用電氣似乎越來越成為控股公司了。這個趨勢直接違背了通用電氣的基本管理宗旨。早在1973年瓊斯就向管理層指出必須依本性而不是違背本性重塑公司。瓊斯認為“通用電氣最悠久的特征”之中最顯著的是“盡管其業務呈現多元化，但強烈要求通用電氣是一個整體形象”。全球聞名的通用電氣標志GE就象征了這種整體性。除了統一的通用電氣形象之外，還有“增值”的概念。在競爭日益激烈的環境中，以解散美國工業巨頭為目的的針對大企業的持續攻擊對通用電氣造成了嚴重的潛在威脅。一位通用電氣的高級行政人員曾解釋：“整體的合力遠遠大于各部分自己的力量。除非我們擁有高效、有戰斗力的總部組織，否則我們就無法

33、抵御（日益增加的分拆或至少損害大公司權益的外部壓力）?！庇捎诟呒壒芾韺訌娏乙笸ㄓ秒姎饩S持整體形象，因此戰略業務單元的戰略規劃并不符合通用電氣的需求，盡管這的確是個好主意。需要進一步的行動。1977-1980年：整合戰略規劃1977年1月的總經理會議上，雷格·瓊斯宣布將“修改通用電氣的戰略規劃體系，重組的核心是建立一個行業性的組織結構。”他提議的改變主要是改善戰略規劃審閱過程，并以通用電氣為一個單一的、統一的整體設計一個計劃。改善戰略規劃審閱過程瓊斯認為公司總部對戰略業務單元的審閱負擔過重。他認為：“自從1972年啟動戰略業務單元的戰略規劃以來，我和副總裁千方百計想仔細審閱每個計劃。

34、但它耗費了無數的時間，對公司執行辦公室造成了極大的負擔。不久我就意識到無論我們多么努力工作，我們都對40多份戰略規劃有一個深刻理解。所以，應該有更多人加入審閱的隊伍?！苯⑿袠I性結構是瓊斯分散審閱負擔的方法。行業的定義是代表一個宏觀業務圍或一個行業的管理層 羅伯特·弗雷德里克是被指定引進行業部門機構并使其運轉的執行總裁，他對這個新的術語的解釋是：“我們之所以選擇行業這個詞是因為沒有人知道它的確切意思是什么。這樣人們就不會對它有先入為主的理解了?！薄Ｐ袠I執行總裁是通用電氣在該行業的發言人，負責向轄屬戰略業務單元提供管理導向，并將轄屬部門的戰略整合成行業戰略規劃。行業戰略規劃重點強調超越

35、戰略業務單元的行業發展機遇。總部首席執行總裁隨后將仔細審閱六個行業的戰略規劃。在每個行業下，戰略業務單元依然是基本的業務單位。為了使一些戰略業務單元的重要戰略業務保持競爭力，通用電氣引進了業務細分的概念。例如，音頻部門變成家用電器和音頻戰略業務單元的一個業務組別，因為這個特殊的業務部門在戰略業務單元的領導下工作的效率遠遠高于獨立行事的效率。圖C所示是新的組織直線結構。從1971年以后采用的雙重組織結構戰略業務單元為單位的規劃結構以及集團-分部-部門的運營結構現在充實為行業-戰略業務單元結構。早先的集團-分部-部門的劃分依然保留以分清戰略業務單元的相對規模。除了改進審閱過程外，新的行業結構還理清

36、了通用電氣的業務開發的職能?？偛恳晃桓呒墤鹇砸巹澒賳T說：“理論上，戰略業務單元必須滲透到相鄰的產品市場中開拓新的業務機會，行業部必須在宏觀行業圍進行多元化開拓，開發新的戰略業務單元。而公司總部必須滲入新的宏觀行業中，開拓新的行業?！毙碌男袠I結構是改善戰略規劃審閱和業務開拓的結果。（插頁是說明新的行業結構以及管理職能的組織圖）瓊斯進行組織改革還有一個個人理由：“對未來，我有自己的藍圖，我知道什么時候應該退休。時間在消逝，我必須把接替我職位的主要人選放到顯著的位置上，讓董事會去審查。而行業部的執行長官的位置恰恰提供了這樣一個顯著的位置。集團圖C：行業部戰略業務部門結構部門業務戰略單位分部戰略業務單

37、元集團戰略業務單元部門分部部門分部集團行業部行業部行業部公司辦公室執行那些人選被指定到與其既往經歷完全不同的行業部中。這樣做不僅能開拓這些人的思路，還能通過這些思路迥異的新領袖影響這些業務部門。例如，大型應用設備部門長期以來一直由本業務部門的經理領導?，F在我讓原先一直從事高技術塑料業務的韋爾奇領導這個部門， 看他是否能引進新的思路?！睉鹇哉吓c公司挑戰在改善戰略規劃審閱的同時，瓊斯認為必須把通用電氣作為一個單一的、統一的整體設計一個協同計劃。他的觀點反映了在戰略業務單元規劃發展過程中出現的兩個問題：“多年來我們一直發現戰略業務單元的規劃存在嚴重的不連貫的問題。從運營角度，我們因為重復和無協調的

38、行為而遭受不必要的損失。從戰略角度，我們似乎漫無目標地四散奔走，而絲毫沒有重視80年代最大的機遇和挑戰。例如，我發現我們應該向國際化進發，應該從電氣機械技術向電子技術發展，應該解決效率的問題。我們必須找到一種方法讓我們的經理們以協同的方式應對這些緊迫的問題?！蓖ㄓ秒姎庖M了公司規劃挑戰，為這些緊迫的問題提供公司的指導和激勵。如圖D所示，規劃挑戰建立了年度戰略規劃循環的舞臺。每年首席執行官將公布具體的挑戰事宜，讓戰略業務單元和行業部解決這些挑戰。例如，1980年的公司挑戰要求戰略業務單元和行業部提供一個提高生產力以應對本行業全球競爭威脅的計劃。通用電氣總體的生產力目標是提高6%。圖D：年度規劃循

39、環 公司總部 更新總部計劃規劃挑戰行業回顧與評價資源與預算回顧國際資源 戰略開發資源配置與預算 最后預算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月瓊斯認為選擇挑戰事宜是首席執行官的重要任務：“首席執行官的任務就是面對未來。規劃的確有效果，但我們的工作是面對未來的十年。你必須根據環境和你對公司經營的經驗知識行事。你開始發現計劃未能察覺的漏洞。你必須進行研究檢查可能的缺點和短處。例如，作為一個過時的簿記員，我總是關注技術。1976年，我要求在公司全面開展公司的技術實力、弱點和需求的研究。研究結果長達16卷，并引發了通用電氣的技術復興運動。我們增加了研發預算、增強了電子能力、更改了我們的

40、招聘和培訓活動?，F在每個戰略業務單元都有符合其業務戰略的堅實的技術戰略。”除了首席執行官必須發現各種挑戰外，重組的管理結構還包括兩種發現新規劃挑戰的新方法，一種方法是為了鞏固通用電氣的國際活動，另一種是為了整合通用電氣在關鍵資源的規劃行為。國際行業 為了提高通用電氣國際業務的重要性和曝光率，瓊斯成立了國際部。國際部主要是在各行業部之間起特殊作用。國際部除了為通用電氣的海外分支準備部門計劃外，還必須鞏固和整合通用電氣的國際業務，使之成為一體。此后，國際部在全球圍整合電熨斗制造業務說明了國際部可以發揮的作用之一。當時，負責熨斗的戰略業務單元開發了一種新型熨斗，并打算在一個小國進行制造。但在國際部的

41、敦促下，該戰略業務單元重新進行了部署，最終決定在三個國家進行生產，其中兩個大國還有國際行業部的分支。這樣，分支機構所在國的成本降低，而市場份額提高了，同時整個通用電氣的成本有效性也得以改善。國際部介入后，國際部和戰略業務單元之間形成了一個部的合資機構，在全球圍分擔風險，共享利益。資源規劃 通用電氣總部管理層通過另一個公司圍的協同機制處理重要資源。為了達到這個目標，總部高層行政人員承擔“客觀評價影響公司戰略力量的重要資源以及其他事宜”的任務。對財務、人力、技術和生產資源的評估將對行業部和戰略業務單元提出規劃挑戰，激勵他們改善必要的業務措施。人力資源規劃說明這種方法如何起作用。負責規劃的副總裁介紹

42、了他后來提交管理層考慮的兩個問題：“通用電氣必須面對的一個重要人力資源問題是向海外機構轉移工作和職位的可能影響。這種做法對公司、公司雇員以及相關的社區都有非常重要的影響，因此必須事先仔細考慮。另一重要問題與通用電氣聘請大學畢業生的形象有關。未來幾年，通用電氣必須聘請2，800名科學家和工程師，從而與其他聲名卓著的公司搶奪優秀人才。”實施新結構同以往一樣，通用電氣管理層意識到必須耐心等待新的結構扎根。提議報告就說：“統一規劃的目標就是目標。但要達到這個目標，可能需要花兩到三個周期?！钡拇_，瓊斯三年后發表了以下評論：“行業部的方法非常成功，甚至超出了我的預期。現在我只需要審閱六個規劃書，理解并提出

43、問題就可以了。而以前這根本不可能。行業部還使董事會和我能夠決定我的繼承人。到1979年繼承人的競選者只剩下伯林蓋姆、胡得和韋爾奇三個人，他們都上到了副總裁的位置。”（表3介紹了瓊斯、韋爾奇、伯林蓋姆和胡得的履歷）瓊斯對通用電氣在應對一系列挑戰時表現的進步十分滿意。他特別驕傲的是通用電氣發起的“技術復興運動”?！斑^去幾年來，我們著意強調要把公司的基礎技術從電氣機械轉變成電子技術。今天我們全公司上下共同努力把新的微電子技術和相關的信息技術應用于公司所有產品、服務和流程上了。我們正提議購買一家業領先的互動圖形設備公司卡兒瑪公司和收購先進微電子芯片的生產商英特斯公司。這些正是我們努力的證明 通用電氣1

44、980年年報披露公司以2.35億美元收購了英特斯公司。卡爾馬收購于1981年年初由聯邦貿易委員會清算。收購協議要求公司首先支付1億美元，隨后四年從卡爾馬的銷售收入中再提取7000萬美元。也許證明我們努力廣泛創新的最好證明就是我們不斷提高研發費用。從1977年起，我們自有研發經費上升了85%，達到7.6億美元。1980年公司包括外部融資在的總研發費用達到了18億美元?！?980年：呼喚增長的通用電氣1979年12月11日瓊斯在紐約市Pierre飯店向金融界發表演說，他介紹了通用電氣如何“重新進行定位，在八十年代獲得穩定的、高于美國經濟增長的速度的收益增長。”他指出：“八十年代通用電氣正走上一條大

45、規模創新、生產力進步以及業務開拓的道路，我們業已建立了必要的財務資源使這個大膽的開拓型戰略走向成功?！碧魬鹜磺暗念A期通用電氣要快速增長的公開聲明對戰略規劃有非常重大的影響。一個月后在貝勒愛爾召開的年度總經理會議上，新任企業規劃與發展高級副總裁丹尼爾·芬克質疑現行的戰略規劃是否能夠達到瓊斯的增長要求。他首先回顧了近期業務矩陣的變化和未來的發展。圖B總結了相對收益數字（表4和表5是更詳細的財務報表）。以這些數字為基礎，芬克提出：“我們在的戰略似乎是放緩、甚或是停止過去十年激進和成功的多元化發展方向。通用電氣的長遠規劃中，到1984年通用電氣還是和1979年的通用電氣一樣同樣的產品組合

46、、同樣的國際組合、同樣的把收益放在銷售增長之上的戰略。為什么會這樣？更重要的是，你相信會這樣嗎？你相信在顯而易見的技術變遷的未來，我們的產品組合還是一成不變嗎？你真的認為在許多國際市場快速增長的環境下我們的國際組合還是一成不變嗎？我們還能遵從同樣的以收益為主，銷售為次的戰略，并假設最后的十分之一和最初的十分之一一樣容易達到嗎？我認為正是靜止不動的通用電氣和快速變化的世界之間的矛盾才是我們進入80年代的主要戰略問題。我們如何能夠尋找方法拋棄舊式的靜態預期，采取戰略行動推動我們在八十年代繼續發展，以達到七十年代的業績呢？隨后，芬克反對現有戰略規劃中增長預期的基礎：“1968年我們的銷售收入增長了4

47、.5%，1974年增長是5%，1978年是6%，所以長期預測認為到1984年增長率將達7%，但公司70年代的增長率從5%提高到6%，并不代表80年代就能輕易地提高到7%。我們必須注意以下幾個問題。首先，大多數戰略業務單元在去年業務開拓目標的激勵下，開展了大規模的投資計劃，從而擔負了沉重的費用壓力。最終我們要戰勝通貨膨脹，更要生產力而不是價格。所以，在這些情況下，要完成7%肯定是有風險的?，F在假設我們把銷售收入增長穩定在6%，那么到1984年凈收入就比現在的預期要少將近4億美元，以后差距還會增加。為了彌補這種差距，我們必須增加60億到70億美元的銷售，相當于一個行業部的銷售。這是相當龐大的增長。

48、簡單延長現有的業務是不可能獲得如此巨大的增長的。這要求80年代我們的業務以前所未有的速度擴。前所未有的業務擴！想象這對一家已經進行了美國商業史上最大規模的收購行動、創造了世界上最多專利發明的公司、是財富500強中最多元化的大公司意味著什么！”圖B 通用電氣的業務組合（%）196819791984預計變化電子設備804744-3材料627270服務101619+3交通412410國際164043+3重組通用電氣資源要在80年代達到前所未有的業務發展，第一步公司必須選擇有最大增長潛力的目標領域。公司規劃隊伍進行深入研究后發現了以下六個大的業務領域。這些領域，又稱競技場，如下所示：l 能源l 通訊、

49、信息和感測l 能源應用效率l 材料和資源l 交通與推進l 廣泛的服務（非產品性服務，例如金融服務、流通服務和建筑服務）這些競技場的共同特征就是跨越了行業的組織界限。芬克指出了這個問題，說明必須尋找新的措施：“我們如何應對這些新的跨越組織邊界的機遇？有時解決方法是重組我們的業務體系，把這些有協同性的業務放到一個管理架構下。但外面的機遇如此之多，我們總不能每三天就進行重組以跟上發展的步伐吧！有多少次你聽到客戶或競爭對手感慨：真希望你們能一致行動！所以，要抓住新機遇，我們必須一致行動。我們要開發一度阻礙我們的跨企業技術、新的激勵和衡量技術。這很不容易，也不能依傳統行事，不能用在約翰·韋恩的

50、個人主義時代的傳統管理方式行動?！睘榱俗屚ㄓ秒姎庖恢滦袆?，首席執行官公布了具體的各競技場的挑戰，讓大家進行1980年的規劃。每個挑戰都詳細列出必須參與規劃的行業部和總部業務小組，指定領導規劃的行業部門。其中一個與能源應用效率相關的具體挑戰就是設計出開拓工廠自動化和機器人業務日益增長的機遇的戰略業務計劃。業已大量介入工業自動化業務的工業產品與部件行業部門領導了這個挑戰計劃。輔助這個挑戰計劃的是信息和通訊系統集團（隸屬技術系統和材料行業部門），以及總部生產和運營服務小組。前者在移動通訊方面有豐富的經驗，而后者擔負著提高通用電氣效率的任務。當然這種跨組織的業務發展計劃是否能夠起作用還有待證明。瓊斯明

51、確指出這種方法還很原始，需要發展：“我不希望運營經理擔心競技場的問題。現在，只有總部人員才需要關心競技場的挑戰，運營經理只需要幫助我們從另一個角度了解公司?！币粋€高級行政人員也表達了競技場方法的前衛性：“競技場方法成敗與否主要取決于我們的公司總部管理層以多大的力度推行這個方法?！毕乱徊?981年杰克·韋爾奇即將領導的通用電氣正在大圍地積極探索新技術業務。公司上下積極討論通用電氣應該如何應對未來的工廠、未來的辦公室、未來的家庭、電子汽車、合成膠等等。在這個時候，韋爾奇曾說：“我最大的挑戰是把足夠的錢押在正確的賭注上，而不浪費一分錢在錯誤的賭注上。但我也不想把錢撒在所有事情上。” 198

52、1年3月16日商業周刊什么樣的管理體系才能應對這種挑戰呢？杰克·韋爾奇曾在戰略業務單元和行業規劃開發了新的業務，后來又協助公司建立了戰略管理體系。他拒絕了重組的建議：“在人們知道小約翰·韋爾奇之前，通用電氣就已經是管理完善的企業了。你聽到的大多數公司改革是那些從X公司跳到Y公司，然后鬧個天翻地覆的改革。這種改革有時奏效，有時毫無用處。但這兒絕對不會發生這種事?！彪m然韋爾奇作出了這種承諾，但他繼承的管理體系正面臨重大的改革，他面臨十字路口的抉擇。1981年的管理審計指出必須考慮的重要管理體系問題：l 現有的行業部門劃分能否符合公司未來1985年，甚至1990年運營的規模和多元

53、化性質嗎？有替代方法嗎？l 1981年公司總部戰略是采用了競技場的劃分方式，與通用電氣以往的行業劃分完全不同。這對首席執行官規劃公司前景有幫助嗎？這個方法能否產生真正一體化的公司戰略嗎？l 有沒有比國際一體化過程更好的方法來確定和推動公司的國際化目標？通用電氣面對的更廣闊的實質性問題將影響這些管理體系問題的解決方法。雖然高級管理層在重點業務方面存在分歧，他們一致認同以下幾個重要的挑戰。雷格·瓊斯把應付通貨膨脹作為最重要的挑戰。他與其他人同時認為提高效率、增加國際業務也非常關鍵。許多高級行政人員還認為提高企業精神、提高創新精神也是通用電氣達到雄心勃勃的增長目標的巨大挑戰。無論和實際業務

54、，還是與管理體系有關的問題太多了，根本無法仔細應付所有問題。所以管理層必須仔細挑選應該考慮的領域。一個行政人員簡潔地總結了他的觀點：“未來幾年對通用電氣是激動人心的幾年。你完全能感受到彌漫的激動的氣氛?！北?：1961-1971的10年統計簡報（單位：除了每股的財務數據外都是百萬美元）1970196919681967196619651964196319621961產品和服務銷售$8,726.7$8,448.0$8,381.6$7,741.2$7,177.3$6,213.6$5,319.2$5,319.2$4,986.1$4,666.6凈收益328.5278.0357.1361.4338.935

55、5.1219.6272.2256.5238.4每普通股收益3.633.073.954.013.753.932.443.052.892.70收益的銷售收入占比3.8%3.3%4.3%4.7%4.7%5.7%4.1%5.3%5.1%5.1%股東權益收益率12.6%11.0%14.8%15.9%15.7%17.5%11.5%14.9%15.0%14.8%宣布派發的現金紅利$235.4$235.2$234.8$234.2$234.6$216.7$197.7$183.1$177.5$176.4宣布派發的每股普通股紅利2.62.62.62.62.62.42.22.052.002.00每股市價圍941/2-

56、601/4981/2-741/81003/8-801/41157/8-821/2120-801201/4-91935/8-783/4871/2-713/4781/2-541/4803/4-601/2流動資產$3,343.8$3,287.8$3,311.1$3,207.6$3,013.0$2,842.4$2,543.8$2,321.0$2,024.6$1,859.7流動負債2,650.32,366.72,104.31,977.41,883.21,566.81,338.91,181.91,168.71,086.6總資產8,309.96,007.55,743.65,347.24,851.74,300.43,856.03,502.53,349.93,143.4總股東權益2,665.12,540.02,493.42,342.22,211.72,10