1、非常可樂市場調查一營銷環境中的制約因素a飲料市場巨大，但品牌繁多而且市場不斷被細分：飲料業是中國快速發展的行業之一，在過去的15年間，以年均15%20%的速度增長。依據測算，1997年、1998年，中國飲料年產量約11001200萬噸，其中碳酸飲料約占50%，瓶裝水約占25%，果汁飲料約占10%，其余15%被運動飲料、植物蛋白質飲料瓜分。中國人均飲料消費不到10升，僅為世界人均消費的五分之一，為發達國家人均消費的二十分之一，中國飲料市場發展前景比較光明。就各類飲料發展趨勢而言，瓶裝水市場發展迅猛，最終將占據飲料市場30%40%份額，果汁及運動型飲料份額有所增加，而碳酸飲料所占比例則相對減少，預

2、計將逐步降至30%-40%，與瓶裝水份額相當。b碳酸飲料市場競爭激烈：可口可樂公司，乃世界飲料行業巨頭，年產值二百多億美元，年盈利三十多億美元。其可樂系列飲品占居全世界48%的市場份額，多年來一直堪稱美國乃至世界跨國公司的典范。在中國大陸，自1981年北京第一家裝瓶廠成立以來，可口可樂銷量連年翻番增長，到1998年，可口可樂公司投資的二十三家裝瓶廠總產值約七十億元，占據中國碳酸飲料市場的半壁河山。而且百事可樂在中國的碳酸飲料市場也是一種不容忽視的強勁對手，因此非常可樂可以說面臨著巨大的挑戰。2 競爭者分析就業內制造廠家而言，瓶裝水業主要是娃哈哈、樂百氏、康師傅、農夫山泉等國內品牌；果汁飲料主要

3、有椰樹、椰風、露露、園之夢等國內品牌；而在碳酸飲料業，可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目等品牌，以及百事集團下屬的百事可樂、七喜、激浪等品牌占據絕大多數市場份額。特別是可口可樂公司，近五年來，非常重視中國市場的開發，僅1995年，可口可樂下屬瓶裝廠就有十家在同時興建，這是可口可樂公司百年來，在一個國家同時興建裝瓶廠最多的一次。依此速度，中國飲料業將步俄羅斯、東歐等國家的后塵，成為可口可樂的“殖民地”。有鑒于此，國家有關部門終于做出適當保護民族飲料工業的決定，可口可樂公司裝瓶廠保持在二十三家，不再增加可樂原漿進口數量。但是，縱觀國內的碳酸飲料行業，有誰能扛起振興民族碳酸飲料業的大旗？中

4、國原八大汽水廠，僅剩上海正廣和一家，真正是“水淹七軍”；各地方性低檔汽水廠，更是處境艱難；曾經旌旗獵獵，傲視兩樂的健力寶，而今從管理、網絡、業績增長等各角度來看似乎都后勁不足。3 消費者狀況大部分的消費者喜歡喝碳酸飲料，其中87%的消費者對買可口可樂、非常可樂還是百事可樂都沒有一定界限。38%消費者買碳酸飲料時首先想到的是可口可樂，27%的消費者首先想買的是百事可樂，而買飲料時首先想到要買非常可樂的卻只占18%。因此非常可樂還未深入消費者的心中，但已有一大部分消費者愿意購買以民族為口號的非常可樂。4 企業和競爭對手的競爭狀況分析對于競爭對手，目前非常可樂最主要的競爭對手是可口可樂公司。相對于可

5、口可樂公司，哇哈哈非常可樂具有以下幾點優勢：1、民族品牌優勢。娃哈哈是中國馳名商標，在占人口約70%的中國農村，娃哈哈的知名度明顯高于可口可樂，特別是對農村的兒童而言，娃哈哈幾乎是飲料的代名詞，非常可樂同樣打出“娃哈哈”的品牌旗幟，順理成章，易為娃哈哈消費群所接受。非常可樂營銷傳播以“中國人自己的可樂”為核心，特有的號召力、親和力，很快培養出一批品牌忠誠者。在近期國際廣告公布的首都大學生心目中“最應受國人擁護的品牌”調查中，年輕的“非常可樂”也繼“海爾、長虹、樂凱”等品牌之后，名列其中。但同時民族牌也容易傷到自己，部分消費者就不喜歡將消費與愛國掛上聯系。這是我們要隨時注意的，雖然這樣的人還不多

6、，但可能會有跟風現象，我們必須時時面隊，做好應變策略。2、價格優勢。飲料業屬于典型的“設備生產型”產業，一流設備意味著一流生產效率、較低的生產成本。娃哈哈的碳酸飲料生產線從美、德、意等國最新引進，已經與可口可樂站在同一生產成本起跑線上。同時，娃哈哈的管理費用、人力成本又低于可口可樂，更重要的是巨額廣告費，娃哈哈非常可樂又可從純凈水、果奶廣告時段中“暫且借用”。因而，娃哈哈非常可樂系列能夠以低于可口可樂20%的單價推出（超市里，600mlPET包裝可口可樂一般售價2.62.7元/瓶，而非常可樂僅售2.12.2元/瓶）。飲料行業，在口味等品質差異不大的前提下，價格與品牌，決定著產品的市場地位，根據

7、價格需求彈性原理，以及目前消費心理特征，價格優勢是非常可樂的最大本錢。可口可樂現在價格也降了不少了，但非常可樂仍舊具有價格優勢。3、中小城市及農村市場網絡優勢。經過十年苦心經營，娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經銷商。娃哈哈純凈水、果奶、AD鈣奶在中心城市及農村市場的平均鋪貨率達80%以上。非常可樂正可利用水、奶的銷售渠道，實現銷售網絡資源共享，順利進入千家萬戶，并且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。簡而言之，依靠民族品牌感召力，低價位吸引力，在已經取得農村市場的情況下，非常可樂要做的是穩定自己的農村市場，防止兩樂在做好農村網絡的時候自己措手不及。這需要培養自身的忠實消費者，以及穩固

8、、完善農村等而三級市場的營銷網絡。相比于娃哈哈非常可樂的優勢，可口可樂公司在中國的確存在以下劣勢：1、“可口可樂”雖是世界馳名品牌，但消費心理日趨成熟的中國民眾，已經渡過了“盲目崇洋”期，洋品牌吸引力大不如前。特別是可口可樂多年來“統治”國內飲料市場，一定程度上被視為民族工業的缺憾。非常可樂以振興民族工業為號召，順應了社會心理。因而，對于許多有民族情結的中國人而言，對于中國中小城市及農村喝著娃哈哈長大的兒童而言，可口可樂都失去了在發達國家的眩目光環。2、價格劣勢。過去，可口可樂公司奉行“3A”原則（買得起、買得到、樂得買），現在奉行“3PM則（物有所值、無處不在、心中首選），盡管已經盡可能降低

9、生產與銷售成本，但是由于可口可樂的原冰從美國運送而來，由于其人力成本遠高于娃哈哈，由于其直營銷售網絡的成本過高，更由于各瓶裝廠與可口可樂總部之間并非完全統一的利益主體，不可能放棄既得利益，以上四大因素制約了可口可樂價格下調的空間。3、中小城市及農村網絡無力顧及。可口可樂的銷售直營體系著稱于世，在城市集中度高的發達國家威力無窮，同樣也牢牢控制著中國的大城市市場。但是，在占中國人口70%以上的農村及中小城市市場，由于交通、購買力的雙重限制，可口可樂的直營體系難以建立，從而大大削弱了可口可樂的整體網絡優勢。4、短期內無法組織強大的廣告促銷攻勢。早在1997年可口可樂公司就已知曉娃哈哈要生產碳酸飲料，

10、1998年除電視廣告宣傳力度略有加強外，并無大行動。一方面是可口可樂“大度”，本著共同發展市場原則“不應戰”，另一方面，短期內可口可樂公司“無法應戰”，這是因為：其一，管理完善、機構復雜的大公司的通病：缺乏應變能力。可口可樂這部龐大的機器在正常、高效運作中，一切費用的安排、市場的支持都已預選規劃，外部競爭環境的變化難以阻止他們按計劃行事的慣性。其二，可口可樂公司在中國的組織構架，決定了可口可樂難以推行應變戰略，組織廣告促銷的有效反擊。在中國，可口可樂集團共擁有二十三家裝瓶廠，分別通過與國際伙伴太古集團、嘉里集團，以及國內的中國輕工總會、中國糧油食品進出口公司和中國國際信托投資公司等機構合作組建

11、，另外成立可口可樂中國有限公司管理協調二十三家裝瓶廠的人事、培訓、宣傳及區域沖突管理等事務。其全國范圍的一些廣告促銷費要根據協議與各裝瓶廠共同分擔，由于利益原因，可口可樂中國有限公司要在短期內協調公司及各裝瓶廠并組織統一促銷攻勢，的確有難度。通過以上分析可見，在中國市場，可口可樂的一些市場劣勢短期內不易克服。但是這并不妨礙可口可樂作為世界著名大公司、飲料行業霸主的形象。可口可樂在以下幾項核心資源中，擁有無可超越的優勢。1、產品口味優勢。百年前那神秘誘人的碳酸水至今仍那么神秘，其獨特醇厚、濃郁的口味幾乎成了可樂類口味的象征（但這一優勢因世界科技發展而有所削弱）。2、管理優勢。百年來積累起來的管理

12、優勢是可口可樂巨大的無形財富，年輕的娃哈哈公司尚有較大差距。3、人才優勢。“可口可樂”與“寶潔”公司并稱為中國白領的“黃埔軍校”。中國許多優秀的人才都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴格的培訓、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這一點校辦廠出身的娃哈哈公司目前難與其爭鋒。4、品牌優勢。雖然在中國農村市場，這一優勢并不明顯，但可口可樂畢竟是全球公認的世界級品牌，非常可樂想拉走上億名忠誠于可口可樂的城市青年，并不現實。另外可口可樂還擁有雄厚的資本實力，強大的城市直銷，無處不在的POP廣告等種種優勢。說到廣告，非常可樂的廣告現在很少看到，目標消費者大都在二三級市場，所以廣告不像以往那樣多。

13、相比于可口可樂諸多優勢，年輕的娃哈哈非常可樂尚無力超越。但有一項劣勢，娃哈哈本可以加以改善，但未見行動，這就是異常薄弱的城市市場，特別在眾多超市里，非常可樂難覓蹤影，這令人不解。去年八月參考消息摘引臺灣中國時報記者的一篇文章中也曾指由，非常可樂最大的問題之一，就由在城市通路上。綜上所述，非常可樂不與可口可樂各有短長，在長期核心資源方面，可口可樂優勢明顯，這決定了可口可樂的“王者之風”，市場領導地位難以動搖。在短期市場運作等要素方面，非常可樂也頗具優勢，較為符合市場挑戰者之身份。有一點可以肯定，非常可樂市場份額正日益提高，與可口可樂的差距正日益縮小。非常可樂挑戰可口可樂僅僅是個開始。百事可樂是藍

14、色可樂，與可口可樂與非常可樂很容易區分。同時注重用明星效應來做營銷。所以流行的百事容易受年輕人歡迎。這次通過網絡調查我們發現百事在初中生及高中生這一年齡段占統治地位。與喜歡可口可樂（多為小學生這一年齡段以及大學生或以上年齡段）人數不相上下。由于二三級市場的農村上網的問題，我們對其了解不多，但百事的影響力可見一斑。我們在與可口可樂這紅色可樂競爭的時候，也不能忘記藍色可樂的存在，畢竟兩樂還是很龐大的。同時我們也可借鑒百事與可樂的一些競爭手段，如明星廣告等。當然這是要在競爭一級市場時所大量運用，如僅僅是農村市場適合即可，無須浪費大筆資金。同時在雅典奧運即將來臨之際，如何面隊可口可樂的奧運營銷也是百事

15、所要注意的，此時我們也可借鑒下他們的經驗。莫種情況上看百事不僅僅是非常可樂的對手也是非常可樂可利用的盟友。與可樂一樣非常可樂也面對其他非碳酸飲料的競爭。這或許也是可口可樂面對非常可樂的由現所說的共同培養可樂市場。五.市場前瞻可口可樂非常強大，這相對于其全球整體實力而言。在局部區域，可口可樂也有處于下風的時候，比如八十年代中期的美國，由于“百事挑戰”吸引了大批青年人，導致可口可樂市場份額不斷下滑；又如在九十年代的印度，本土飲品“真棒”就高居市場份額之榜首，百事可樂隨后，可口可樂屈居第三。在中國，可口可樂市場地位還沒有像美國、西歐那般穩固，并非無懈可擊。現在，可口可樂顯然受到了來自中國本土企業的有力挑戰。如果可口可樂依然“高姿態、不應戰”，不開展強大廣告促銷營銷反擊戰，如果可口可樂不加快開發中國中小城市及農村市場的步伐，如果可口可樂不下決心下調價格、搶占市場，那么，可口可樂的市場份額極可能呈停滯或下滑之勢，這世界上最強大的品牌，將可