1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上基于勝任能力的后備人才培養(yǎng)企業(yè)最富有的資產(chǎn)是其擁有的人力資本，如何投資、挖潛、激發(fā)、培養(yǎng)這一優(yōu)良資產(chǎn)，是目前企業(yè)所面臨的重要課題。一個企業(yè)或者組織在發(fā)展到一定的階段或規(guī)模時，都必須考慮后備人才的儲備問題，即選拔和培養(yǎng)出各級管理者的接班人。 然而現(xiàn)今人才流動頻繁，不少企業(yè)在管理和確定后備人才時感到異常困難。尤其是對于規(guī)模比較大的企業(yè)，決策層想對后備人才有個深入了解也很不容易，而了解后備人才的成長潛能就更加困難。那么如何篩選出最合適的后備人才以及如何有效地培養(yǎng)他們？ 就此，記者采訪了人力資源管理專家林海先生。記者：目前，后備人才越來越受到企業(yè)管理者的關(guān)注，后備人才為何如此

2、重要？林海：企業(yè)的發(fā)展是星火相傳，一個組織，接班人的傳遞是至關(guān)重要的。上至國家，下至企業(yè)都涉及接班人的問題。企業(yè)的機構(gòu)設置是金字塔式的層級結(jié)構(gòu)，比如說從一個班組長到部門經(jīng)理，再到副總經(jīng)理，副總裁、總裁，到最頂端就只有董事長一人。這就意味著肯定要淘汰，2/8原則在這里仍然適用，即在眾人中選出20最優(yōu)秀的，給他們機會成長，然后從他們中繼續(xù)篩選最后就會選出這個企業(yè)的接班人。后備人才的篩選與培養(yǎng)最重要的作用就是能夠使這個企業(yè)穩(wěn)定地發(fā)展，一個組織如果說總經(jīng)理經(jīng)常更替，那下邊人必定無所適從，人心惶惶。有人會問，如果接班人全部空降從外部招聘行不行？目前來看，很多優(yōu)秀的企業(yè)，像麥當勞、IBM、寶潔公司基本上有

3、70或80以上的高管人員是通過內(nèi)部進行培養(yǎng)的，從外部空降而來的僅占很小比例。IBM最典型，他們叫做“長板凳計劃”，就是說在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽需要換人時，長板凳上的第一個人就上場了，而第二個人會坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上。這種現(xiàn)象與IBM的接班人計劃非常相似，IBM的“長板凳計劃”也因此而得名。企業(yè)的員工因該是流動的，這時我們所講的選擇后備人才一般是指管理者，管理者在流動過程中，每個管理崗位都要有人隨時準備替補。這時，團隊管理就會很順暢，不會因為擔心某個關(guān)鍵崗位的人員離職而緊張，我接觸過許多民營企業(yè)領(lǐng)導談到不敢動他

4、的下層，為什么呢？沒有人能接替那個下屬的工作，所以我就理解了，“董事長也未必能想撤誰就撤誰，道理很簡單，他沒有儲備后備人才！我們知道，組織要想成功，政令必須要統(tǒng)一，執(zhí)行要有力度，如果任由不稱職的下屬有恃無恐，組織必會遭受無法修復的創(chuàng)傷，進而阻礙組織的發(fā)展。所以，很多優(yōu)秀企業(yè)都在培養(yǎng)自己的接班人，比如說愛立信公司，去年他們在中國區(qū)大批裁員，而與此同時又在各大院校招應屆畢業(yè)生，這就讓人感到很難理解，為何要把很多有經(jīng)驗、培養(yǎng)成熟的人裁掉，而去招沒有經(jīng)驗的大學生，看起來不符合常理。我與他們相關(guān)人員探討過，為什么呢？因為需要新鮮的血液進來，今天進來的大學生也可能不到十年就可以成長為一個大區(qū)經(jīng)理了。問題的

5、關(guān)鍵是要保持年齡結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的良性運作，所有的系統(tǒng)都要保持一個相符相承的格局。可見在這個環(huán)節(jié)上，后備人才的選拔和培養(yǎng)至關(guān)重要。后備人才的關(guān)注點應該有兩個，一是公司最關(guān)鍵的中高層管理人員是否勝任和優(yōu)秀；二是關(guān)鍵崗位的技術(shù)人員是否勝任和優(yōu)秀。一些掌握核心技術(shù)的人員，比如說軟件開發(fā)公司的軟件開發(fā)人員，他一旦流失，將會給公司帶來無法估量的損失。所以，一個公司若要持續(xù)良性發(fā)展，他的后備人才應該像流水一樣源源不斷。一些注重后備人才培養(yǎng)的跨國公司，如麥當勞、IBM、寶潔，公司總裁突然離職都沒關(guān)系，因為至少有兩個以上的副總裁可以接替。我們可以不斷地看到新的梯隊和選手被擇優(yōu)選拔上崗。我們國內(nèi)許多企業(yè)

6、面對這種情況就顯得有些力不從心了。我遇到的很多董事長、總經(jīng)理都說“我真怕人走，走了我就沒有人啊”。這就是問題的關(guān)鍵，如果這些后繼乏人的企業(yè)能拿出20的精力來儲備人才，堅持用三年時間搭建后備人才梯隊，未來定會輕松很多。因為后備人才是公司星火傳遞、持續(xù)發(fā)展最根本的因素和動力。記者：后備人才如此重要，該如何選擇后備人才呢？林海：目前說有很多種方法，傳統(tǒng)的比如有組織推薦、領(lǐng)導推薦。有個空缺崗位了，公司內(nèi)部各級領(lǐng)導就會根據(jù)個人的經(jīng)驗來推薦，這存在一個問題：往往以某個人為主，以個人的主觀喜好為主，很不科學。現(xiàn)在國際上盛行什么方法呢？就是基于勝任力的方式。記者：近幾年，關(guān)于勝任力的概念及其在人力資源管理中的

7、應用問題被企業(yè)廣泛關(guān)注，而許多人對它只是一知半解。請你給介紹一下。林海：勝任能力最初是美國國務院在選拔外交官時應用到的。當時，他們派了很多外交官到亞非拉地區(qū)，結(jié)果不到一年，90的人被退了回來。而與此同時他們發(fā)現(xiàn)，同樣選拔的派到歐洲發(fā)達國家的外交官都做得挺好，挺成功。國務院不明白為什么，就找到心理學家麥克里蘭，麥克里蘭對那些被退回的與留任的外交官進行了訪談、對比，發(fā)現(xiàn)他們之間幾項重要的能力差異，其中有一項叫跨文化敏感度，就是留任的外交官都特別理解、認可、尊重當?shù)氐奈幕曀祝煌嘶氐哪切└揪筒徽J可、不尊重當?shù)氐奈幕虼烁數(shù)禺a(chǎn)生了沖突。后來，他又根據(jù)表現(xiàn)優(yōu)秀的外交官列出了幾項必備能力，再以這

8、些能力模型為標準選拔外交官派到亞非拉地區(qū)，發(fā)現(xiàn)他們都成功留任。這就是勝任能力在美國國務院第一次顯示其威力接下來勝任能力被跨國公司引進和利用，到現(xiàn)在幾十年。那么現(xiàn)在中國流行的勝任力是什么概念呢？勝任力英文為Competency,目前國內(nèi)有多種譯法：才能、素質(zhì)、勝任特征、勝任能力等。那么勝任力究竟是什么？舉例來說：同一單位的兩任銷售經(jīng)理，張三一年銷售額一萬，同樣環(huán)境李四一年銷售額十萬，他倆的背景、積累相似，但為何銷售業(yè)績會有如此大的差異？這就是一個值得研究的問題。李四有的而張三所不具備的能力，也就是處于相同崗位或職位的，特別優(yōu)秀的人所具有的能力，而一般業(yè)績?nèi)怂痪哂械模@個能力差異就是勝任力。事實

9、證明，在許多行業(yè)運用勝任力去選人，都能產(chǎn)生一般四到六倍的良好效果。經(jīng)過統(tǒng)計研究：同樣做藥品銷售、同樣的條件下，一般的人賣2萬塊錢，而特別優(yōu)秀的就能賣到12萬，差了6倍。所以為什么要研究勝任力呢？就是因為能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟效益。如何開發(fā)勝任力？建立勝任力模型？因為研究勝任力必須是針對某一崗位而言，所以首先應根據(jù)相同或相近的崗位所具有的特點，按不同崗位進行分類，比如說所有的部門經(jīng)理算是一類，所有的研發(fā)人員算是一類。我們通常所說的后備人才往往是指管理者后備，所以對管理者的勝任力研究是一個很重要的主題，勝任能力模型在企業(yè)中大都應用在各級管理者崗位，用勝任力去評價這些管理崗位的后備人才。那么怎樣建立管理者

10、的勝任能力模型呢？目前的主流方法有三種：第一、BEI行為事件法，這種方法緣起于麥克里蘭先生的研究方式。我在做中石化的項目時，需要建立一個局級干部培訓開發(fā)課程體系，當時使用的就是行為事件法，訪談了一百三十多位中石化系統(tǒng)的總裁，再基于他們的一些具體行為事件進行全面地分析總結(jié)、然后從中提煉。這是一種方法。行為事件法的優(yōu)點是什么呢？研究數(shù)據(jù)非常多，而缺點是成本非常高，耗時長、難度大。因為要從行為事件中提煉出能力，對操作人員的技術(shù)水平要求很高，不容易掌握。 第二種是專家法，請企業(yè)內(nèi)部及外部的專家在一起討論，商定每個崗位需要的能力、崗位的要求，以此定出該崗位的行為指標，這完全是憑專家的經(jīng)驗來做。它的好處就

11、是快，缺點是不如行為事件法那樣有很多客觀依據(jù)，全憑主觀經(jīng)驗，效果會差一些。第三種方法就是借鑒別的行業(yè)的經(jīng)驗，或借鑒顧問公司的數(shù)據(jù)庫。我們知道成功企業(yè)盡管所從事的業(yè)務不同，但成功之道都有一些相似的地方，那么這就有了可借鑒的。但是完全借鑒別人的東西，你可能會發(fā)現(xiàn)跟你企業(yè)的相關(guān)性不是太大，有這種風險。能力模型往往要求比較個性化的東西，所以目前我們所采取的技術(shù)就是將這三種方法結(jié)合起來，少量的行為事件訪談和分析加上專家的論證，再加上一些國際標桿企業(yè)的對照，將這些因素整合在一起然后形成勝任能力模型。記者：這是在研究方法上，這樣形成之后呢？形成的這個領(lǐng)導力模型的概念是什么呢？林海：我們常說領(lǐng)導力模型，有的叫

12、做領(lǐng)導力辭典，其實都是一個概念，用我自己的話來說就是幾項能力的組合。比如像聯(lián)想，柳傳志最早有一個模型挺簡單的，他說管理干部要有三項能力：搭班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍。這就是柳傳志的領(lǐng)導力模型，是他對公司管理層的要求，他會以是否具有這三項能力為標準選拔管理層人員。而通用韋爾奇的領(lǐng)導力模型就包括了五項能力。我們以前說模型都認為很復雜，實際不然，挺簡單的。問題是你找到的這些標準是否符合、是否能決定你企業(yè)的目前和未來、是否信得過才是最關(guān)鍵的。無論三項標準還是五項標準。另外，模型中的每一項能力，還需對它作出若干條能夠量化的行為標準，并用語言來描述出來，此時描述是很重要的。第一，描述要量化、要具體。例如描述溝通

13、能力，“溝通能力，包括一、有效溝通；二、能夠和大家友好合作”。這樣的描述不符合具體和量化的要求。如果改為：“能夠向團隊成員提供有價值的意見和信息。”這個可能就比較具體了，而且容易衡量。第二，描述模型時，要注意它在能力上是分級的。我們還拿溝通能力做例子：級別較低的溝通能力，要求別人說話時被評選人能表示傾聽。高層次的溝通能力則要求被評選人能夠運用很多復雜的手段，能夠影響別人，跟別人達到戰(zhàn)略合作的級別。你會發(fā)現(xiàn)這些級別是不一樣的，所以描述的過程中怎樣分級很重要。究竟是級別高還是級別低？以上兩點在構(gòu)建模型時是關(guān)鍵要素，也是個技術(shù)難題。通過幾種方法將能力模型構(gòu)建出來，就有了客觀地評價管理層后備人選的依據(jù)

14、、標準。被評選人如果完全具備這些能力，并且達到了能力的特定要求、級別，就說明他是一個優(yōu)秀人才。 勝任力不是一般的合格標準，如果說都達到了，就是優(yōu)秀的，是出類拔萃的。因為我們是在用一個優(yōu)秀的標準來評價和衡量的，所以選出的人也是優(yōu)秀的。這里我們不能用一般的合格標準，這是一個需要強調(diào)的概念。那么究竟如何基于勝任能力去評價后備人才？將能力模型制定出來之后，有很多種評價的手段。因為有了評價標準，用模型中的能力來說話，評價會比較客觀。候選人符合模型中所列的這些能力嗎？他們各自符合那幾項？好在哪？不好在哪？是要用過去發(fā)生的事實、行為事件來說話的，要用具體的事件來映證他所達到的能力標準。以前評價好與不好沒有標

15、準，而模型中的標準是管理層都認同的，大家不會對標準有爭論了，然后再用模型中的客觀標準來評估。這時候，原則上是以候選人的直接上級為主，其它相關(guān)部門參與，一起來評估。所以，我們在評價候選人能力時采用述能會的形式，就是讓候選人講述自己成功、失敗的幾件事，然后根據(jù)模型中的能力對自己的優(yōu)缺點進行分析。其它領(lǐng)導人發(fā)言、提出意見，最后由他的直接上極給他評分。于是他就能掌握自己勝任能力的優(yōu)缺點，缺點是需要改進的，優(yōu)點是繼續(xù)發(fā)揮的。這樣，能力就評估出來了。這個要素找出來之后，仍然無法篩選，還需要結(jié)合他的業(yè)績指標。因為能力只是一個過程指標，而企業(yè)更加關(guān)注業(yè)績結(jié)果導向。所以在評價時還需將業(yè)績考核指標輸出來。這時才能

16、評價出好與不好。業(yè)績和能力放在一起，我們統(tǒng)稱為績效指標，分為高、中、低三等。接下來，還需要找出候選人的潛力因素。潛力指標是看這個人的未來有沒有發(fā)展空間。主要考察四個要素，第一個就是領(lǐng)導欲望，從心理學的角度看，人在做一件事時，欲望是很重要的，可以說敢于向領(lǐng)導提出升遷是對的，是應該鼓勵的，起碼有潛質(zhì)，當然我們還要考察他的學習能力、聰明程度、悟性，還要考察他的大局觀，也可能還會結(jié)合一些其它因素，比如年齡、經(jīng)驗、資歷等。潛力也要分高、中、低。比如公司有20個部門經(jīng)理，誰強誰弱呢？我們剛才已經(jīng)得出了候選人的績效指標，這時再結(jié)合輸出的潛力指標，高績效高潛力的人就是優(yōu)秀的。這樣，高、中、低的人就排在了不同的

17、級別，排在前30的人都是有潛力的，這些人經(jīng)過培養(yǎng)在未來一、二年中都有可能升遷，而最后10左右的就是基本要被淘汰的人了。有了以業(yè)績結(jié)果、能力結(jié)果、潛力結(jié)果三者結(jié)合形成的客觀評價。這時，就該運用“九格圖”了。居于6、8、9格的人就是要重點培養(yǎng)的人，HR要做的工作就是培養(yǎng)這些后備人才，比如在班組長這一崗位的候選人中選出6、8、9的人員，作為部門經(jīng)理的后備人才；在部門經(jīng)理中再選出6、8、9的人作為副總經(jīng)理的后備人才，依次類推，找出總經(jīng)理、副總裁、總裁的后備人才。于是，每一個級別都有了后備人才，我們完成了基于勝任力的后備人才選拔工作。記者：后備人才選拔出來了，肯定馬上涉及到培養(yǎng)問題，那么怎樣運用能力模型來培養(yǎng)后備人才？林海：第一，根據(jù)能力模型評價的結(jié)果為他設計個人發(fā)展的規(guī)劃，這時需要他的直接上級參與，告訴他在勝任能力上存在的優(yōu)勢、弱勢，并且要幫助他改進，對他進行輔導。這個發(fā)展計劃每年需要評估一次，此計劃的第一責任人是他自己，第二責