1、流程管理體系目錄第? 章、流程管理概述 41、引言 41.1 、勞動分工與管理發展史 41.2 、流程管理思想的演進發展歷程 42、流程定義與要素 42.1 、流程的定義 42.2 、標準流程的八個要素 52.3 、流程的分類 53、流程管理定義 53.1 、定義 53.2 、流程管理的層次 53.3 、流程管理的內容 63.4 、流程管理的指導思想 64、流程管理的作用 64.1 、承上啟下，保障和加速公司戰略的有效落實 64.2 、構建虛擬企業 74.3 、提升經營績效和企業競爭力 74.4 、規范業務操作，保障企業正常運營，提升執行力 74.5 、支撐其他管理職能 75、流程管理的原則

2、7第二章、流程管理體系 81、流程管理體系的目標 82、流程體系的管理過程 82.1 、流程設計：從業務到模型 82.2 、流程實施：從模型到執行 92.3 、流程控制：從執行到監控 1.02.4 、流程優化：從監控到優化 1.03、流程管理體系框架 1.13.1 、流程體系框架 1.13.2 、流程層級模型 1.23.3 、流程標準模型 1.34、流程管理體系的組織與制度 1.44.1 、流程管理的幾種角色 1.44.2 、流程管理角色的職責定位 1.44.3 、流程管理制度建設 1.44.4 、流程管理建模規范 1.55、流程管理標準化 1.55.1 、業務流流程標準化 1.55.2 、流

3、程管理要解決的問題 1.65.3 、流程管理的九個特征1.6.6、精益管理時代的要求1.66.1 、精益管理的前提是“數字化管理”1.6.6.2 、精益管理的特征是標準化、定量化 1.6.6.3 、精益管理的基本理念 1.7.6.4 、精益管理的原則 1.7.7、程序化的工作方法 7.1 、對傳統基礎管理的現代強化7.2 、程序化工作法的兩種類型7.3 、程序化工作方法的基本內容7.4 、編制流程的原則 7.5 、人重于流程 8、信息平臺管理 第三章、流程設計 1、流程設計原則 1.1 、客戶導向原則 1.2 、同步流動原則 1.3 、戰略支持原則 1.4 、端到端原則 2、流程設計思路 3、

4、流程標準模型與描述規范 3.1 、流程標準模型 3.2 、標準模型文檔的結構 1.7.1.7.1.8. .1.9. .2.0. .2.0. .2.1.2.1.2.1.2.1.2.1.2.1.2.1.2.1.2.1.2.1.2.3.3.3 、流程文件2.34、流程設計步驟2.44.1 、定義客戶需求端 2.44.2 、梳理業務活動邏輯關系 2.44.3 、定義各活動節點匹配資源 2.44.4 、定義各活動節點業務規則 2.44.5 、定義各活動節點產生的信息憑證（定義控制） 2.54.6 、流程設計表示例2.5第四章、流程實施2.51、流程的審批發布2.52、流程的宣貫、培訓與指導 2.53、建

5、立執行文化 2.5第五章、流程控制2.61、流程控制指標2.62、流程實施跟蹤監控2.63、流程審計2.63.1 、流程審計的分類：2.63.2 、流程審計的步驟：2.6第六章、流程再造與優化2.71、業務流程的再造與優化2.71.1 、業務流程再造：企業管理進步全方位框架2.71.2 、業務流程重組與優化 2、業務流程優化與再造的分析方法與工具2.1 、優秀流程的特點： 2.2 、業務流程的測評 2.3 、尋找改進方向 2.4 、尋找改進的環節 3、業務流程優化（ BPI） 的基本方式 .2.8.2.8.2.8.2.9.3.0.3.0.3.1 、完善 3.2 、清除 3.3 、簡化 3.4

6、、整合 3.5 、均衡 3.6 、機械化、自動化或升級3.1.3.2.3.3.3.4.3.4.3.5.3.6.3.7 、全面改進（ BPR）3.6第？章、流程管理概述1、引言1.1、勞動分工與管理發展史自從亞當斯密在國民財富的性質和原因的分析（即國富論）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業規則指導企業的運行與發展長達兩個多世紀。先是美國汽車業的先鋒開拓者亨利福特（HenryFord ） 一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計 出世界上第一條汽車生產流水線，大規模生產（MassProduction ）從此成為人類歷史上的現實。1.2、流程管理思想的演進發展歷程目前，人們普遍認為流程管

7、理思想來源于二十世紀九十年代由哈默和錢皮等人提出的業 務流程再造（BPR）理論。但實際上，流程管理并非新概念。 早在管理學理論產生和發展之時， 已埋下了流程管理思想的種子。從廣義的角度而言，自從有了組織就有了活動，就有了活動的安排設計，也就有了業務流程及對業務流程的管理。哈默等也認為業務流程再造所包含的概念和觀點并非全新，它是在前人的研究基礎上，隨著管理學思想的誕生而產生發展的。大致而言，到目前為止，流程管理的思想經歷了三個基本的發展階段。、是流程管理的萌芽發展時期，科學管理時期泰勒的作業程序化、甘特的圖表進 度控制方法、福特的流水線生產模式等是其最初的體現、是流程管理的產生發展階段，以二十世

8、紀六十年代產生的質量管理運動和業務過程的自動化設計為代表，主張對組織的運營過程（流程）進行精確控制，提升管理效率；、是流程管理的全面發展階段引，尤以二十世紀九十年代哈默等人提出的業務流程再造為典型代表，主張對流程進行徹底再設計，全面提升組織運行績效。然而，就在眾多企業大力推廣流程再造的過程中，失敗率卻居高不下，結果也不像人們所預期的那樣能夠促進運營績效的急劇提升，因此受到越來越多的質疑。BPR果真如人們所吹詡的那樣能夠全面解決組織的運行效率問題嗎 ？以再造為主題的流程管理越來越體現出其局限性。在此情況下，流程主導下的管理思想開始走向前臺。通過對流程管理思想演進與發展歷程的分析，可以使我們對流程

9、管理的思想內涵有更充分全面的認識，從而把握其未來發展趨勢，并用以指導實踐。2、流程定義與要素2.1、流程的定義業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。邁克爾 哈默 一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。09000(2000)2.2、標準流程的八個要素輸入活動活動的相互作用業務規則資源輸出客戶價值2.3、流程的分類、按流程性質劃分：戰略流程、業務流程、支持流程、按流程處理對象劃分： 物流、資金流、信息流、按流程跨越組織范圍劃分：個人間流程、部門間流程、組織間流程3、流程管理定義3.1、定義流程管理(process management)，是一種以規范化的構造端到端的卓

10、越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。過世轡!坐3.2、流程管理的層次FM3.3、流程管理的內容3.4、流程管理的指導思想、動態的端對端管理fMltF、結構化、組件化的流程體系構建虛擬企業$ WJOMnr.十_ L_ /I3U WW U.bl岳11!柑葉-#nT 0 疊: 4、流程管理的作用對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭 者區分開來。4.1、承上啟下，保障和加速公司戰略的有效落實仆*燉從峙從st觸耐彼比牝fTH4即也評腸4.2、構建虛擬企業lpH倉! !”；di*V：ta-#ft- ME i It一0鬣就討hi Lift Hi

11、 *- *fii rif 芯竜卡酣It廉戟廉H4tvi*ntfl SAfJli T-MAIfe tfrttMUttfrfcttFlIL-ttftrt.AIM H MiHM菱好 FEftBEFlHi L *滋11!巾人或*i叫JA亦 -愛射韋夷帕VH豐曲曲劌丄窪降社確左串1砂時曲盼遼盛mitmK -分悅*也*0益4.4、規范業務操作，保障企業正常運營，提升執行力4.5、支撐其他管理職能ftiW悄鴉n#nwnSnSttw5、流程管理的原則5.1、面向客戶的原則。5.2、面向企業目標原則。5.3、業務流程形成閉環管理。5.4、工作流程設計體現全流程觀念。第二章、流程管理體系1、流程管理體系的目標業務

12、流程管理的目標：以卓越業務流程管理，持續的提高組織業務績效為目的的系統化 方法。過程過程內容要點目標從業務到模型流程設計梳理理清楚什么是正確的做事方式從模型到執行流程的實施執行用起來按正確的方式做事從執行到監控模型的運營監控管起來確保按正確方式做事從監控到優化模型的再造與優化更優化按正確的方式做事正確嗎2、流程體系的管理過程2.1、流程設計：從業務到模型、企業管理體系存在文檔割裂、模糊問題現狀問題：管理者：迷失在復雜的管理體系中執行者：工作的要求既清楚又不清楚企業的管理體系是企業日常運營的管理基礎，而構成管理體系的是一系列的制度和 流程文檔，管理文檔承載著企業管理體系。問題一、同一制度和流程的

13、信息相互割裂，需人工實現同步修改某一流程節點后, 需人工確保同步修正文檔及更新表單問題二：無法實現管理體系描述用語標準化，“各說各話”，而不是都說“普通 話”，不能標準化管理用語。問題三：管理文檔和流程圖的格式不一致，不易閱讀問題四：角色與崗位概念混淆，導致指責不明確問題五：無法確保流程的邏輯細節描述清楚和準確問題六：無法有效的從不同維度進行管理需求的描述問題七：無法描述清楚“流程”和“流程”間的關系問題八：管理體系孤島現象嚴重、實現卓越業務流程管理最關鍵的是：理清楚 梳理方法統一平臺，統一數據庫，統一語言 ARIS房式結構相關的制度信息在屬性表中進行維護、各制度和流程是怎樣關聯起來并構成一個

14、管理體系的通過構筑端到端的流程建立關聯的管理體系制度與流程的層次與分類業務流程架構（示例）制度梳理即與流程的整合多套管理體系的整合各管理體系間的孤島現象，割裂的管理體系多套管理體系最終應落實在一套制度和流程中流程每一個要素后預設了一組特性欄位，點擊鼠標后會自動彈出，并可隨需錄入 根據授權不同，不同的業務部門看到的可修改的特性欄位和值是不一樣的。2.2、流程實施：從模型到執行、措施一：建立流程治理體系，明確流程管理職能部門 建立流程治理體系，明確流程管理職能部門MrxriirH建立流程治理體系，明確流程管理職責、措施二：固化到IT系統，實現流程執行的信息化、措施三：建立流程合規及風險控制體系，確

15、保流程合規執行224、措施四：利用IT技術建立流程實時監控體系 集成式的風險和流程建模在流程中設計需要進行內部合規檢查的風險點、措施五：建立良好的企業執行文化2.3、流程控制：從執行到監控、 方法一：利用IT手段建立流程績效監控體系、方法二：進行定性和定量分析2.4、流程優化：從監控到優化、ESCRAI 原則采用ESCRAI原則進行優化分析?消除(Elimi natio n)不增值的活動，包括過度控制、重疊環節、等待時間長和反復檢驗的環節? 簡化(Simplificatio n)過于復雜的環節，如表格、程序、溝通渠道。? 合并(Combination)那些重復的環節。?重組(Rearrange

16、ment)各環節，比如應用并行工程的思想，將串行變成并行。?自動化(Automation)數據收集、傳輸、分析、判定等各種可自動化的環節。?集成(In tegratio n)功能，流程制定時必須系統思考和全局優化。242、卓越業務流程管理的實施路線圖3、流程管理體系框架3.1、流程體系框架、多視角流程結構?流程的框架?流程的分類?流程的層次結構?流程的場景劃分(不同的業務模式)? 流程之間的接口關系、多維度流程與其他相關管理要素間的關系?流程與組織的關系? 流程與IT的關系? 流程與KPIS的關系?流程與知識的關系?流程與風險控制之間的關系、流程APQC勺框架流程的企業體系模型：采用APQC企

17、業流程體系模型。APQC簡介：美國生產力與質量中心(American Productivity and Quality Center ,簡稱為APQC是一個具備了豐富的流程與績效改善資源的全球性機構，我們協助企業適應瞬息萬 變的環境、創造更好的工作方式，并且在充滿競爭的市場中獲得勝利。APQC創立于1977年，是一個以會員為基礎的非營利機構，致力于各種改善手法的研究開發，訂定產業標竿與最佳實務，并及時地發布新知識、訓練課程、以及關鍵成功工具 予相關會員組織。APQC 服務全球超過 500個以上橫跨各種產業的營利企業、教育機構與政府等單位。2003年、2004年以及2007年更榮獲由Teleos

18、公司及歐洲知名研究機構 KNOWNetwork所 聯合評選之北美地區最受贊賞的知識企業(MAKE殊榮 (MAKE意指 Most AdmiredKno wledge En terprise )。 1 -1 Qh3w1040 諏” *r K*TifWSWSHM程3.2、流程層級模型、流程層級定義亡釗:-二乏怎乏：戰應沢于丘立山務亠翌差溟勺;HP壘滬直西慶程 土特注怛昱戰略淀豐知亞 毎鼻嵯主蘭思疔乂厘爼 丈蘭置掘可ki險疊于崔略 和業易相尋之斡程立進廳期並參:三業咨読塾4益為在戶蘭 業瘠董理是端到唱F.二三書戶關茶蘭理謊檔流程的層級模型與職能分解對應322、流程的層級： 一級流程企業的價值鏈，描述企

19、業創造價值的過程，這類流程的操作往往與企業高級管理人員 相關，是企業與外界環境之間信息的交換和工作交接，流程運行一般都會涉及企業的大多數部門。這類流程一般不超過 30個，多數企業在15 20個左右。二級流程跨部門、崗位間的工作流程 ，二級流程基本上是規范企業內部工作任務流轉的程序， 是涉及不同部門間信息交換和工作交接的管理流程。這類流程一般不少于20個，多數企業在3040個左右。三級流程部門內、崗位間的工作流程 ，仍由工作事項組成，但局限于部門內；基本上是一個大的 職能部門內部工作執行的步驟， 或傾向于中基層管理任務跨部門執行的流程。這類流程一般在100個左右。四級流程崗位內的工作指引與表單，

20、即某崗位某工作的標準作業程序(SOP);可單獨執行的任務,基本上是基于崗位操作，為完成崗位作業所需的操作步驟。這類流程數量最多，有數百個， 甚至上千個、幾千個。3.3、流程標準模型輸入、活動、活動的相互作用、業務規則、資源、輸出、客戶、價值髓出-tfrtfiF戶4、流程管理體系的組織與制度4.1、流程管理的幾種角色cpoidcacpio、：anb n4.2、流程管理角色的職責定位戰胃確*0CPOiXOnCPiO宦苦司凰悻的揮*8*39* 1U1R*埋軸怙帆J柞林宅立怦汎壇“時曲fgflLJ*崔出.窯就捲曲聽師軸址* W人寓麗甘* HI甘業擇鍛 膽理岀吃址就X枷封車協樋.用ut沌岳牌列樣裟円J.

21、存莊的尺卅軸不址慕：牛頂:白的就斎h也蠶陽門*UT-rn-iirs* ii *嚴f擔廉瞥V1T建業吾劭門4.3、流程管理制度建設聯想集團流程管理制度 V1.0 （示意）目的適用范圍流程定義及層次概念流程崗位定義（流程所有者及流程管理部）與職責流程管理規范及制度（考核 /問責/變更/保密制度）流程優化方法及管理制度流程管理平臺及管理制度附錄4.4 、流程管理建模規范流程建模規范4.4.1 、自上而下( Top-down approach )方法： 首先構建流程全貌，然后層層分解到細節流程優點： 能夠建立流程體系的全貌， 容易檢驗和修訂可以避免流程的重復、 重疊和不能進行連 接最大限度的保證了流程

22、的共享和復用不足：需要有清晰的 level0 框架作為輸入，對原有流程體系進行較大的修改總結：適合于建立 To Be 的業務流程建立4.4.2 、自下而上( Bottom-up approach )方法： 從細節流程入手，然后挑選、合并進行處理，然后生成上一級流程優點： 建立基于實際的流程應用不足： 不能看到流程的全貌，通過底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系總結：適合于基于現有流程( AS-IS )建立體系結構 建議方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進行流程匹配。兼顧流程的完整 性和業務場景的選擇。5、流程管理標準化5.1 、業務流流程標準化規范化、文件化、相對固定。業務流程標準化

23、是企業發展的必然趨勢， 業務流程標準化 設計的目標有：5.1.1 、簡化工作手續；5.1.2 、減少管理層級；5.1.3 、消除重疊機構和重復業務；5.1.4 、打破部門界限；5.1.5 、跨部門業務合作；5.1.6 、許多工作平行處理；5.1.7 、縮短工作周期。企業的業務流程標準化為企業建立了一種柔性的業務流程， 使得整個企業像一條生產線 一樣， 迅速的適應用戶的需求， 使整個企業生產運營過程機動、靈活， 能夠根據企業市場戰 略的調整而迅速改變， 能夠及時應對突發事件， 能夠以最大效率最小成本完成企業各項活動。5.2 、流程管理要解決的問題5.2.1 、管理授權陷入兩難；5.2.2 、工作

24、目標失控；5.2.3 、工作銜接不協調，造成瓶頸或死角；5.2.4 、工作主輔不分；5.2.5 、企業內部工作目標模糊；5.2.6 、工作秩序混亂。5.3 、流程管理的九個特征5.3.1 、強調企業經營活動的中心只是服務于客戶價值；5.3.2 、強調管理者與被管理者的平等；5.3.3 、內部職責分工不再僵化；5.3.4 、強調企業是一個有機系統、是一個無邊界組織；5.3.5 、強調打破塊塊、條條，按照團隊形式組織企業運行；5.3.6 、企業內部所有活動的目標，明確指向客戶價值的滿足和企業價值的增殖；5.3.7 、沒有人擁有絕對不變的權力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創造和企業 價值的增殖目標

25、主導的流程；5.3.8 、影響改變人們意志行為的方式主要是社會群體獎勵，經濟福利獎勵主要落在 團隊集體中；5.3.9 、這里不再有龐大的中間管理階層。邁克爾哈默指出沒有流程管理的企業運營有著驚人的低效率：在一般企業的正常工作中，有 85%的人沒有為企業發展創造價值。 其中： 5%的人看不出來是在工作； 25%的人似乎 正在等待什么； 30%的人只是在為庫存而工作， 即為增加庫存而工作； 最后還有 25%的人， 是 以低效率的方法和標準在工作。6、精益管理時代的要求6.1 、精益管理的前提是“數字化管理”西方管理學界有一種說法： 無法量化， 就無法管理 。當一項模糊性的工作被分解成若干 可以量化

26、的數字指標后， 管理工作就會變得一目了然； 一些憑借個人直覺和經驗而無法察覺 的缺陷與不足，就會在客觀事實的數字下清晰的顯現出來。 “數字化管理”是區別傳統商業 與現代企業的顯著標志。今天的企業管理，已經幾乎全部“數字化”了，從企業戰略設計到人力資源管理，幾乎 無所不在。 各種管理和業務的指標數據收集、 生成、處理、分析報告等等一系列工作成了管 理人員必須面對的。 對于企業組織戰略、 業務流程、崗位職責等等一系列精確分析、合理配 置與準確評估，是關乎企業效率的直接因素。6.2 、精益管理的特征是標準化、定量化我們在廚房接受師傅教導的時候，得到的信息是：鹽少許、味精若干、醋酌情、醬油適 量，這些

27、模糊化的計量方法讓我們失去了準確的判斷能力。而麥當勞的操作手冊上注明：在制作薯條時， 請將鹽罐底部朝上， 向下甩動兩次。 因為 有了體溫計， 我們才知道一個人發熱的程度是好是壞， 因為有了精確的計量方法， 我們才可能得到精確化的定義， 以模糊化為代表的傳統商業， 必將被以標準化、 定量化為特征的精益 管理所替代。6.3 、精益管理的基本理念6.3.1 、零缺陷管理 零缺陷管理是榮事達“和商理念”在實踐中的發展和升華。他們把“零缺陷生產”的精 神和規范導入供應環節，形成了“零缺陷供應”管理；將“零缺陷”精神和要求注入銷售過 程，形成了“零缺陷銷售”與售后“零缺陷服務” 。這樣，覆蓋供、產、銷三大

28、環節的管理 系統便開始成形了。6.3.2 、零浪費管理 在微利時代，精益管理成了時代的主流。 精益方式的基本理念有：消除一切形式的浪費（損耗） 。 在精益管理中有幾種典型的浪費：廢品與次品，超額生產或提前生產，由于停工待料、 設備故障與計劃差錯造成的等待、多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產品或服務功能。為實現餐飲企業的精益管理， “大娘水餃”除了水餃包制還沿襲手工，其它工序已經完 全采用機械化流水線生產。 通過高技術、 標準化的精益管理， 實現了潔凈、 高效的生產方式， 體現了現代人求快、求質的進餐要求。6.4 、精益管理的原則概括起來，精益管理的原則包括：由顧客確定產品價值結構；消除產業價值鏈

29、的浪費；變審批與排隊為連續流動；由顧客需求拉動價值鏈； 追求盡善盡美。精益化、 數字化、 標準化是企業在激烈的市場競爭中取得的核心動力 ，在實現各項業務的精益化管理過程中，業務流程的標準化是必然的趨勢和潮流。7、程序化的工作方法用程序化的工作進行作業流程規范化， 的內在規律， 采取科學的分類和編程方法， 程序， 并制訂相應的工作標準和工作進度， 善。7.1 、對傳統基礎管理的現代強化就是主要針對生產 （工作） 過程中各種控制因素 把作業人員的全部工作內容編制成規范化的工作 并通過檢查、 考評和補充修訂等手段使之不斷完中國企業的基礎管理最薄弱， 程序化工作方法要做的就是對基礎管理的強化。 與我國

30、過 去的基礎管理相比較，程序化工作法有幾個明顯的特點：7.1.1 、工作程序標準化 做任何一件事情都有一定程序， 但執行這些程序帶有很強的自發性， 不同的執行者會有 不同的理解和行為。 程序化工作法的特點， 并不在于有沒有程序， 而是通過人們事先編制的 程序，使工作過程和工程項目的進行程序具有了科學化、 標準化、 規范化的特征， 克服了過 去工作因人而異，隨意性強的缺陷。7.1.2 、工作標準科學化 管理活動的實踐證明。 工作標準越具體， 越有利于操作和控制， 由于企業設備逐漸老化、 工藝條件變化頻繁、 員工隊伍素質變化等客觀原因， 在原有條件下形成的控制方式由于通用 性強、 針對性差，存在一

31、定的局限性，已經不能很好地適應現代企業生產和發展的需要。程 序化工作法在探索工作標準具體方面有著積極的作用， 把崗位的具體工作、 具體標準做出明 確的規定， 使技能素質不同的員工， 都能夠依照工作程序、工作標準進行工作、減輕了工作 質量對人為因素的依賴程度。7.1.3 、變結果控制為過程控制 傳統的控制方法是以控制工作結果為手段來保證工作的質量。 管理人員通過對某項工作 的結果進行評定，獎優懲劣，而對工作過程的檢查、評定較少。這一傳統控制方法的突出問 題是一旦發現結果不符合要求， 往往難以補救， 造成損失， 或是一旦發現結果不合要求只好 馬虎了事，使問題越積越多。而過程控制能及時解決這一問題。

32、7.1.4 、把現場管理納入程序化工作法 生產現場面貌反映企業整體管理水平，治理跑、冒、滴、漏是現場管理的重點。生產車 間為了搞好現場環境管理， 把這項工作納入程序化工作中去， 規定每個班在當班時間內必須 抽出一定的時間對設備、現場進行清理，將清理諸如電機、油箱、地面等工作分階段進行， 并結合巡檢內容，同步展開，改變了過去臨下班前突擊搞衛生的做法。7.1.5 、作業人員責任充分 程序化工作法強調作業人員的責任， 在一個確定了的工作流程、 工作崗位上， 在一個確 定了的工作時段、工作環節和工作空間內，每一個人的責任都必須是不推諉、不回避、 盡職 盡責的充分責任，同時須對員工的招聘、錄用、培訓、職

33、業操守、分配激勵機制有相應的程 序要求和規定。7.2 、程序化工作法的兩種類型程序化工作法適用于： 只要是具有工作面廣、 因素繁雜、 大量重復出現等特點的工作均 可適用，具體來說可有以下方面：?在一定時間間隔內，進行的重復性勞動多，非重復性勞動少的作業崗位。 ?處理過程和處理方法相同或相似的同類工程項目或設備維修工作 ?重復性活動較多的某些管理崗位的部分工作； ?重復性強、發生頻率高、有一定規律的其他工作。程序化工作法有以下兩種類型：7.2.1 、時序型 把一個工作日劃分為若干個工作單元， 并將每日的工作內容劃分到各個工作單元， 對每 個工作單元的工作內容制定具體要求。 作業人員以時間為序，

34、每個工作單元 （一般為一小時） 都要完成該工作單元的各項工作任務。 作業人員上崗后， 即像計算機程序一樣， 到某個時間 完成某個工作單元的任務。 什么時間干什么？怎么干？干到什么程度？什么時間干完？非常 明確，從而可以實現工作過程“自動控制” 。7.2.2 、工序型 以完成某項工作的實際進程為序， 按工作步驟確定關鍵的控制點， 劃分工作段， 每段工 作確定相應的操作內容、操作方法、質量標準，并制定嚴格的驗收程序，發現偏差，在進入 下一工作段前就及時糾正。7.3 、程序化工作方法的基本內容程序化工作法是規范作業人員崗位工作的方法，一個崗位一套制度，一類（項）工作一 套程序。7.3.1 、在縱向上

35、 程序化工作要對作業人員崗位工作流程中的操作提出規范要求， 強調對崗位的全過程進 行科學的分段， 對工作內容進行科學的定義， 對作業人員的基本素質提出要求， 對執行和控 制、驗收與調整的內容進行界定。7.3.1.1 、程序編制階段 這是程序工作法的核心和基礎部分。這個階段包括 5 個步驟： 科學地確定工作內容。 要對生產工藝過程或設備維修過程中的各種因素進行認真統計和 分析，全面掌握和理解現有的各項管理制度、規章和工藝技術規程對崗位工作的要求， 并據此確定該崗位的全部工作內容。在實施中要充分發揮主管部門與生產車間的管理、 技術人員和有豐富實踐經驗的作業人員的作用。 合理地制訂工作標準。要從生產

36、實際需要出發，對每一項工作確定一個盡可能簡單的量 化標準，這樣既便于作業人員據此進行操作，也便于管理人員檢查、考評評定。 運用“ ABC法管理分類。要對工作內容進行科學分類，找出“關鍵的少數”，確定“次要的多數”，以使各個工作單元的工作內容安排科學、合理。 劃分工作單元，要按不同崗位的特點，確定某一崗位以“時序型”為主，還是以“工序 型”為主。在類型確定后，要根據工作需要，確定合理的單元數量。 把已確定了相應標準的工作內容編制到每個工作單元中去。7.3.1.2 、培訓階段 程序化工作法的實施對象是作業人員， 要使他們正確掌握各自崗位的程序， 就必須經過 必要的培訓過程， 由程序編制人員實地指導

37、作業人員全面認識和學會應用程序化工作法。此外，通過培訓也可以進一步發現和糾正一些不合理、 不科學的要求和標準， 從而使程序更加 可行。7.3.1.3 、執行和控制階段作業人員要嚴格按標準執行“程序” ，按具體標準的要求完成每個工作單元中的各項工 作內容是應用這一方法的前提； 管理人員按此標準對作業人員完成 “程序” 的情況，如工作 任務的數量、質量和進度通過檢查、評定、糾偏來進行控制，這兩者必須同時進行。7.3.1.4 、程序調整階段一套完整的工作程序在執行一段時間后， 管理人員和技術人員要按既定程序及時對 “程 序”本身的科學性進行分析，對存在的問題進行研究解決，及時地對“程序”進行調整和修

38、 正。7.3.2 、在橫向上程序化工作法的工作程序要把工作流程進行科學分段、 分環節， 建立不同的工作標準體 系，并針對組織結構、 質量控制方法建立完整的工作體系， 特別是通過良性的激勵機制強化 責任，形成工作程序中的保證體系。 程序體系：根據不同的產品及其工藝流程，編制一套科學、完善“工作程序”。 標準體系：程序化工作法要求對每一項工作內容都制訂具體標準。如檢查出庫商品的密 封情況，要規定出查哪幾個點、哪幾個部位，查到什么程度，標準必須盡可能細化、量 化，既便于作業人員操作執行，又便于管理人員檢查、考核。標準體系應該包括使用工 具、操作方法、每項工作的標準、注意事項等。 控制體系：即通過檢查

39、、考評、糾偏來控制“程序”的正確執行。控制體系包括管理人員職責、思想政治工作、獎懲制度、爭議裁決辦法等。7.4 、編制流程的原則7.4.1 、科學性原則“編程”中的工作內容確定、標準的制訂， “關鍵的少數”的確定、關鍵控制點的選擇 等都必須建立在對諸如工藝過程、 設備管理、 工程項目和管理工作等各項工作全面深入研究 基礎之上， 程序必須具有科學性，要符合各種控制因素的內在規律。同時， 還要注意與原有 的操作規程、工作要求等有機的結合起來。7.4.2 、合理性原則程序的編制必須充分考慮作業人員的勞動強度、接受能力和心理能力， “關鍵在少數” 項目數量既科學， 也要合理。 否則會造成勞動過度過大，

40、 容易使實際作業人員的積極性受到 損害。7.4.3 、實踐性原則規范流程要特別強調“三結合” ，即專業技術管理部門，生產（或維修）車間的技術人 員和管理人員以及有經驗的作業人員共同研究，來確定內容、 標準、分類。必須充分重視作 業人員的意見、建議，因為他們對實際操作中的難點、弱點體會最深刻。7.4.4 、可靠性原則 作業人員只要嚴格執行“程序”其結果必然是正確的，如果作業人員執行“程序”的過 程是對的，而結果卻出現了錯誤，說明“程序”本身不可靠，必須立即對程序進行修正。7.5 、人重于流程程序化工作法創立的用意之一是為了減少工作質量對各種人為因素的依賴。 但任何一種 管理方式畢竟還要人來執行，

41、 因此必須研究人的因素并采取相應的措施， 做好人的工作， 提 高自我管理的意識。7.5.1 、應用規章制度來規范作業人員的操作行為在推行程序化工作法的過程中， 要修訂和完善制度和紀律，即：崗位責任制， 巡回檢查 制、設備維護保養制、質量負責制、安全生產制、經濟核算制、文明生產制。操作紀律、工 藝紀律、勞動紀律、施工紀律、工作紀律。以此來保證程序化工作法的全面落實。7.5.2 、通過嚴格和科學的考核來保證程序化工作法的正確執行有了規章制度， 并不等于工作走上了正軌，更重要的是貫徹與執行。為此， 必須有嚴格 檢查、考核辦法。7.5.3 、利用工資與獎金的激勵作用來調動作業人員的積極性赫次伯格的雙因

42、素理論認為， 激勵因素的滿足能調動作業人員的積極性， 推動生產力的 增長。要調動作業人員積極性，就要發揮工資與獎金的激勵作用。7.5.4 、貫徹以人為本的思想推行程序化工作法，必須使 50%的作業人員充分理解， 20%的作業人員骨干大力支持， 否則很難推行。7.5.5 、通過崗位培訓，提高人員的技術素質和勞動技能作業人員的技術從根本上決定著流程編制、 執行和控制的水平。 技術人員的專業水平對 “編程”起著關鍵性的作用；作業人員的技術素質、工作技能和對“流程”的把握程度對執 行有很大影響；管理人員的技術水平和管理水平對執行程序的全過程控制也有很大的影響。8、信息平臺管理流程管理信息平臺的構建流程

43、管理信息平臺的配置和日常維護流程管理信息系統的功能擴展第三章、流程設計1、流程設計原則1.1、客戶導向原則這里的客戶包括內部和外部客戶，設計流程的時候首先需要關注客戶是誰，以及流程能夠給客戶帶來的增值；1.2、同步流動原則流程是管理要素按照既定的程序化方式流動的過程，因此，流程設計應確保工作任務、職責、績效目標、時間、資源和信息等要素的同步流動；1.3、戰略支持原則流程是企業實現戰略目標的載體，因此，流程的設計應能夠對公司的戰略起到支持的作用。1.4、端到端原則流程的設計要打破部門界限，構建端到端的流程， 并且在整個價值鏈上進行平衡，從系統的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂開來，各自為政。

44、2、流程設計思路由外到內的設計思略11創!MS3、流程標準模型與描述規范3.1、流程標準模型對流程？要素的學習研究-建？流程標準模型? 要素分類 : 價值要素、過程要素、 ? 持要素3.1.1 、價值要素 : 價值要素包含：客戶、價值 客戶 : （需要流程輸出結果有特定要求的人 ），客戶的分類 ; 內部、外部。 客戶需求 :（FRCE）流程的活動 ? 標 :（TQCS）價值 : 客戶對流程輸出成果的認可程度即價值。需 ? 需求與供 ? ? 標的關系 : 匹配程度?價值、需求、 ? 標的關系 : 需求要素的來源 : 客戶流程與 ? 標 了解需求的 ? 法: 與客戶溝通，了解客戶流程與 ? 標?價

45、值產? 的來源:需?需求與供? ?標的協調與轉換是創造價值的源頭 ?創造價值的過程 :清晰的了解需 ? 的客戶流程把握其本質需求 （市場調查 ） 完整的整合供 ? 的可 ? 性了解可實現 ? 標（市場定位 ） 需求與 ? 標的需求、 成本、速度、 容易等要素平衡對接設計 測算價值實現度 （ 產品策劃 ） 可靠與恰當的產品服務過程提供產品與服務 （? 產配送服務 ）3.1.2 、過程要素輸? 、活動、活動間作 ? 、輸出輸? 的內容 :輸? 的需求要素 :分 4 類，顯性、隱性 F: R: C: E:活動 : 指的是流程資源按活動 ? 標要求的有序流轉的過程 最具靈活性的要素 : 可增減、可設計

46、。 活動 ? 般以活動內容命名活動的相互作 ? :有序流轉的邏輯關系與作 ? 活動間相互作 ? 的內容:分 4 類節點 : ?活動的連接、轉換?串? : 次序?并? : 活動類別的區分?反饋 :活動條件判斷節點輸出 : 輸出的內容分兩類 : 產品、服務3.1.3 、支持要素活動需要的 ? 持要素 : 活動資源、業務規則活動資源 :? 、時、物、地、物、財、信息、技術業務規則 : 對資源活動過程的控制與約束。3.2 、標準模型文檔的結構3.2.1 、價值要素 ? 檔01 客戶需求 ? 檔：對客戶、需求描述的 ? 檔02 價值指標 ? 檔：輸出標準中價值點的描述與排序 ? 檔?3.2.2 、過程要

47、素 ? 檔03 路線圖及說明 ? 檔：流程圖，對流程活動及其關聯的描述 ? 檔04 作業標準 ? 檔：流程作業過程各活動輸出標準及活動過程的描述 ? 檔05 責任分配 ? 檔：流程全過程各活動及輸出責任分配、考核描述3.2.3 、 ? 持要素 ? 檔06 資源定額 ? 檔：流程需要資源的獲取、分配描述07 信息檔案 ? 檔：流程作業過程信息溝通、 檔案憑證管理的描述08 業務規則 ? 檔：對流程作業過程業務規則的描述 ? 檔3.3 、流程文件3.3.1 、一個完整的流程文件至少包括三項內容?標準流程圖： 流程圖直觀明了?流程說明書： 流程說明書詳細列示各個步驟的細節要求，出現的文本，相應的政策

48、規定和 管理規定?流程中所使用的表格： 表格是流程運行中使用的必備工具。3.3.2 、流程說明書一般有下列內容?范圍 說明該流程從哪里開始，到哪里結束。劃出清晰的流程邊界。?控制目標 定義該流程要達到的主要管理目標與要求。?主要涉及部門 逐一列示流程中涉及的各個部門。?主要控制點定義流程中的關鍵環節、 關鍵工作、 關鍵要求，提醒執行人員注意，以保證流程 目標的實現。?特定政策規定該流程的特殊要求、 規范和例外情況， 以及某些環節操作分支的細節。 總之， 在其它內容中不方便或不合適定義的問題，可以考慮放到這一部分闡述。?流程說明對流程圖中各個環節的操作說明。 注意流程圖中一定要對各個步驟進行編號

49、， 以 便在流程說明中對號入座。逐個解說。?主要涉及文件 流程中少不了信息流的運動， 而各種文件就是信息的主要載體， 對流程中出現的 每一個主要文件（包括各類表格、規劃或計劃、總結、研究報告或調查報告、總結或檢查報 告、方案等等） ，均要清晰界定其名稱、編制部門與人員、主要內容、聯數、提交部門與人 員、提交頻率或時限等等內容。4、流程設計步驟4.1 、定義客戶需求端4.1.1 、定義客戶場景4.1.2 、識別客戶流程4.1.3 、客戶需求文檔： FRCE4.1.4 、明確價值目標文檔： TQCS4.2 、梳理業務活動邏輯關系4.2.1 、路線圖4.2.2 、作業標準文檔 ?過程標準 ?結果標準

50、4.3 、定義各活動節點匹配資源人、時、地、物、財4.4 、定義各活動節點業務規則4.5、定義各活動節點產生的信息憑證（定義控制）4.6、流程設計表示例流程設計表第四章、流程實施1流程的審批發布流程必須經過嚴格的審批，并面向相關的所有人員進行發布；2、流程的宣貫、培訓與指導流程發布后，在需要的時候，要對關鍵的流程執行人員進行培訓，以確保人員對流程的理解和認同；必要的時候，流程 Owner或委托熟悉流程的人對流程執行人員進行指導。3、建立執行文化要提高流程的執行力，還需要從文化入手，建立強有力的執行文化。第五章、流程控制1流程控制指標LM14tr es*pr-41XEPI2、流程實施跟蹤監控流程

51、的實施過程需要進行監控，特別是流程剛開始實行的時候。對于發現的執行偏差要及時糾正；建立獎懲措施也是保障流程得以正確執行的重要手段。3、流程審計3.1、流程審計的分類:?按照審計的目的劃分流程審計分為：“符合性”審計和“有效性”審計兩類；?按照審計的主導者來劃分流程審計分為“內審”和“外審”兩類，其中外審是指“第三方”審計。3.2、流程審計的步驟:、編制審核計劃；、編制檢查單；、召開首次會議；、現場審核并記錄；、匯總、整理和分析審核記錄;、召開末次會議；、編寫審核報告，并簽批下發;、采取糾正措施；、跟蹤、驗證第六章、流程再造與優化1業務流程的再造與優化1.1、業務流程再造：企業管理進步全方位框架

52、企業未來必須在確認自身經營戰略目標的基礎上，對組織架構、業務流程以及業績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。、判斷核心流程核心流程指對滿足顧客需要和提升企業業績有直接作用的流程。?第一步，找出所有和外部顧客有關的流程；?第二步，把每個流程的增值估測出來。對增值大的流程定為核心流程；?第三步，判定能為上述增值的流程創造各種資源，作為這些增值流程的輸入的流程，也可以考慮確定為核心流程；?第四步，尋找對上述已經確定的核心流程有統率或有重大影響作用的流程，也可以 考慮確定為核心流程；?第五步，評估上面確定的核心流程對公司的運行及效益的影響。利用80/20原理,最終確定核心流程。、尋找問題流程問題流程具有一種或多種以下癥狀：?存在經常或嚴重的外部顧客問題和/或投訴?存在經常或嚴重的內部顧客問題和/或投訴?經常發生問題或混亂?高成本流程?復雜的組織機構關系或奇怪的權力結構作用?長循環時間流程?已經發現存在著更好的方法（基準等）?流程執行的嚴重不統一或流程的頻繁更改?出現了可以利用的新技術?在運用技術或界定范圍基于某個經理人員的個人偏好。、確定變革對象核心流程和問題流程的重合流程可