1、0 方針和目標0.1 方針以顧客為中心，以法規為依據，優化資源配置，科學規范管理。0.2 目標逐步實現項目管理的規范化、精細化、科學化，不斷提高項目創效能力。0.3 方針、目標實施原則0.3.1 堅持依法管理的原則。嚴格執行國家在建筑施工方面相關的法律、法規，做到依法施工、依法管理。0.3.2 堅持規范管理的原則。依據建設工程項目管理規范，結合項目管理實際，形成適應需要、規范有序的項目管理體系。0.3.3 堅持全面落實項目經理責任制原則。項目經理作為項目管理的第一責任人，對項目成本、安全、質量、進度、環保等各項管理目標負全部責任。堅持責權利結合，強化激勵約束機制，做到及時獎罰。0.3.4 堅持

2、以經濟效益為中心的原則。把提高經濟效益作為項目管理的出發點和落腳點，全面貫徹執行項目成本核算制，發揮基礎管理效能，不斷提高管理效益。0.3.5 堅持以安全、質量、進度、環保為重點的原則。把項目的安全管理、質量管理、進度管理、環境管理作為項目管理的重點，確保施工生產順利進行和有序展開，為企業贏得信譽。1 范圍本手冊包含了工程項目管理的內容、程序和要求，適用于中鐵九局集團有限公司、各分（子）公司及各項目經理部和所轄的所有工程項目。2 引用標準和文件2.1 GB/T19001 2000 idt ISO9000:2000 質量管理體系要求2.2 GB/T24001 2004 idt ISO 14001

3、:2004 環境管理體系規范及使用指南2.3 GB/T28001 2001職業安全健康管理體系審核規范2.4 GB/T50326-2006 建設工程項目管理規范2.5 國家或行業管理部門頒布的房建、鐵路、交通、水利等建筑工程有關的規范、質量檢驗評定標準與條例。3 術語和定義3.1 本管理手冊引用GB/T50326-2006 建設工程項目管理規范中的術語和定義。3.2 大型工程項目：是指工程造價在3 億元及以上，具有技術復雜、技術要求嚴格、建設周期長、參建單位多、管理協調復雜等特點的工程項目。3.3 中型工程項目：范指工程造價在0.2 億元以上且3 億元以下的工程項目。3.4 項目管理：以項目為

4、對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制， 以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。3.5 項目經理：企業法定代表人在建設工程項目上的授權委托代-2-理人，是對保證按時、按照預算、按照工作范圍以及按所要求的性能水平完成項目全面負責的人。3.6 項目經理部：由集團公司或分（子）公司組建并授權，對項目管理的各項目標負責；在集團公司或分（子）公司的支持下，領導和進行項目管理的一次性成本中心和一次性施工生產動態組織機構。3.7 預算成本：是根據一定時期的現行預算定額和規定的取費標準計算的工程成本。3.8 計劃成本：是根據計劃周期正常的施

5、工定額所編制的施工預算，并考慮降低工程成本的技術組織措施后確定的成本。3.9 實際成本：是根據施工過程中發生的實際生產費用所計算的成本，它是按一定的成本核算對象和成本項目匯集的實際耗費。3.10 直供物資：是指在項目規劃階段確定的由項目經理部所屬單位物資管理部門直接進行招標采購和供應的物資。3.11 直管設備：是指大型專用施工機械設備及在項目規劃階段確定的由集團公司機械設備管理部門直接進行招標購置的設備。3.12 集團公司：中鐵九局集團有限公司。3.13 分（子）公司：是中鐵九局下屬單位的簡稱。4 職責和權限4.1 集團公司領導和各職能部門的職責與權限4.1.1 集團公司總經理負責全面領導集團

6、公司工程項目管理工作。導。4.1.3 集團公司相關領導負責協助總經理管理各自職責范圍內的 工程項目管理工作。4.1.4 集團公司工程管理部是項目管理體系的歸口主管部門。負 責組織項目前期策劃；組織審核項目的施工組織設計；組織簽訂項目管理目標責任書并進行動態考核；對分（子）公司項目管理體系建立進行指導和檢查；參與重大工程專業分包供方的選擇；負責組織項目成本測算，參與項目索賠；負責收集項目工程信息， 并對項目進行監控和協調指揮；負責組織對項目進行階段性及最終考核；負責組織項目后評價階段的工作。4.1.5 集團公司人力資源部負責項目人力資源的調配；行文公布 項目經理部；確定項目內部人員收入與項目經理

7、期薪，負責執行 期薪兌現；參與項目的勞務分包供方的選擇。4.1.6 集團公司財務部負責項目的資金保證；負責項目經理部風 險抵押金的管理；對項目資金進行統籌財務管理；為項目辦理各種銀行保函。4.1.7 集團公司審計監察部負責組織項目階段性審計；項目經理 中途離任的審計；工程竣工后項目的終結審計。4.1.8 集團公司經營開發中心負責對投標項目進行風險評估；組 織施工合同評審；將中標的工程項目的有關文件資料移交給工程管理部。4.1.9 集團公司安全質量監督管理處負責對項目實施過程中的質 量和安全管理進行指導、監督和檢查；負責組織創優工程的檢查、指導和推薦上報工作；負責“安全標準工地”建設的檢查、指導

8、、驗收和優秀標準安全標準工地的評選和推薦工作；參與工程項目竣工驗收工作；負責組織安全、質量事故、事件、不符合的調查與分析，并提出處理意見。4.1.10 集團公司物資管理部負責項目實施過程中物資管理工作的指導、監督和檢查；負責主要物資合格供方的評價；公布材料限價；參與委托采購的大宗物資的招標工作；組織直供物資招標及供應工作。4.1.11 集團公司機械設備部負責項目實施過程中設備管理工作的指導、監督和檢查；負責對設備租賃工作進行指導；負責組織直管設備的招標采購工作；按照相關規定辦理機械設備的相關驗收、組固手續。4.1.12 集團公司法律事務部參與授權工程項目的合同評審并提出法律意見；為項目辦理企業

9、法人委托授權手續；為項目實施全過程提供法律咨詢和法律服務。4.1.13 集團公司辦公室負責項目的辦公用品、文書、非施工車輛及印章的管理、審批、配置及處置。4.1.14 集團公司企業文化部負責對項目的企業形象設計、標識、宣傳等進行規范并提供服務和支持，檢查指導。4.1.15 集團公司雙清辦公室負責掌握雙清重點項目的統計、管理和督導工作；研究難點、重點問題，組織重點項目清欠小組，開展清欠工作。4.1.16 集團公司技術中心負責組織科技攻關；推廣“四新 ”成果； 負責組織高難新項目專項方案及施工工法的評審。4.1.17 集團公司企業發展部負責通過組織審核、分析及管理評 審，持續改進質量、環境、職業健

10、康安全管理體系。4.2 分（子）公司職責與權限4.2.1 各分（子）公司總經理（處長）負責全面領導分（子）公司工程項目管理工作。4.2.2 各分（子）公司的主管生產的副總經理（副處長）是本單位項目管理體系的主管領導。4.2.3 各分（子）公司相關領導負責協助總經理（處長）管理各自職責范圍內的工程項目管理工作。4.2.4 各分（子）公司職能部門的職責與權限可參照集團公司職能部門的內容予以分解和細化。4.3 項目經理部職責與權限4.3.1 在集團公司或分、子公司的支持下，代表所屬單位進行項目管理。4.3.2 負責質量、環境、職業安全健康體系在項目實施過程中有效運行。4.3.3 負責集團公司、分子公

11、司各項規章制度及項目管理要求在 項目實施過程中的貫徹與落實。4.3.4 負責成本、工期、質量、安全、環境等項目風險管理目標的實現。4.3.5 協調與業主、設計單位、監理單位及工程利益相關方之間的關系，維護企業信譽，確保項目工期、質量、安全、環保、效益、文化建設等目標的實現。4.3.6 編寫施工組織設計，嚴格按所批準的方案組織實施，優化配置項目各生產要素。4.3.7 負責對業主的驗工計價及竣工結算工作，負責辦理設計變更手續，及時申請合理有效的補償（索賠）。4.3.8 負責工程款的及時回收，按規定及時上繳所屬單位費用，及時辦理項目債權債務的清算。4.3.9 負責項目竣工驗交及資料的移交，積極組織項

12、目創優工作。4.3.10 負責向所屬單位及時提報、匯報項目管理基本信息與相關情況，并在項目結束后及時編寫項目管理總結報告。4.3.11 配合經營開發中心區域辦事處，做好項目所在地域的后續開發工作，努力實現項目的滾動發展。5 工程項目管理組織5.2 項目經理部是組織設置的項目管理機構。按照 “誰負責組織項目施工，誰確定項目管理組織機構的原則”組建項目經理部；按照“以誰的名義承攬工程項目，誰負責行文的原則”行文公布項目經理部的組建。5.3 項目經理部組織機構5.3.1 項目經理部是一次性施工生產動態組織機構，項目組織機構設置按市場化運作，具體根據合同要求、產值規模、管理復雜程度、地域條件及組成人員

13、素質等因素確定，管理跨度大的可設項目管理分部。5.3.2 受項目經理部直接管理的作業層統稱為施工隊，并按照所承擔的施工任務所在標段位置，按序命名為第一施工隊、第二施工隊等。5.4 項目經理部人員配置5.4.1 以產值規模為基礎控制項目經理部人員數量，按工程特點及管理要求確定項目經理部人員專業，具體人員由所屬單位支持配合項目經理選定配置。5.4.2 項目經理部人員由所屬單位項目人員管理中心托管，由項目經理部進行動態管理。6 工程項目管理關系6.2 總經理與項目經理是授權委托關系項目經理是經總經理授權的一次性授權管理者，項目經理的責、權、利在項目管理目標責任書中予以明確。項目經理在授權范圍內，對項

14、目具有最高的法律權力，對項目的實施過程及結果承擔全部責任。6.3 項目管理層與項目作業層是經濟合同關系項目經理部依據相關法律法規、施工承包合同、項目特點、業主要求、前期合作協議、項目管理目標責任書及集團公司相關管理辦法，與項目作業層鑒訂分包合同，并按合同約定進行組織管理。6.4 職能部門與項目經理部是檢查指導、協調服務與執行落實的關系職能部門要對項目經理部相關業務人員進行業務指導，幫助項目經理部協調解決相關管理問題，對項目經理部定期進行檢查考核。項目經理部要及時將項目管理中涉及的相關管理問題向相關職能部門反饋，對職能部門檢查發現的問題要認真予以整改。7 工程項目管理層次7.2 集團公司對直管、

15、直營項目和列為集團公司一類工程的項目進行全過程協調和監控，并對直管、直營及區域經營項目的項目經理部進行考核；對分（子）公司及區域辦事處自行組織管理的項目進行綜合管理抽樣檢查，并對分（子）公司及區域辦事處的項目管理體系進行審核評價。7.3 分（子）公司對所負責組織施工的全部工程項目進行全過程協調和監控，對項目經理部進行考核，并不斷完善和改進項目管理體系。7.4 區域辦事處對自行組織施工的全部工程項目進行具體管理并加強過程控制，對區域辦事處負責承攬，并由分（子）公司具體組織施工的項目做好職責范圍內對外協調工作。8 工程項目管理模式8.2 集團公司直管模式適用于以集團公司資質中標的有高度社會影響、組

16、織管理復雜、技術難度大、多專業聯合作業的大型工程項目。該模式由集團公司牽頭，協調分（子）公司相關資源組成項目經理部，對整個工程項目的安全、質量、進度、環保及施工預算成本直接負責，施工任務由準入的分（子）公司承擔且以分配為主，對分（子）公司施工隊按確定的分級控制比例結算，分（子）公司施工隊對發生的實際成本負責。8.3 集團公司直營模式適用于以集團公司資質中標的組織管理較復雜、技術難度較高、有一定高度社會影響的大中型工程項目。該模式由集團公司牽頭，協調分（子）公司相關資源組成項目經理部，對整個工程項目安全、質量、進度、環保及成本直接負責。施工隊伍以項目經理部自主招標選擇為主，對分包方按分包的中標價

17、（或合作方協議價）結算。8.4 集團公司區域經營模式適用于以集團公司資質中標，由區域辦事處或其他獨立項目管理機構就近管理的若干個工程項目。該模式由區域辦事處或其他獨立項目管理機構牽頭，有效借助社會及自身管理資源組成項目經理部，并報集團公司審批。該項目經理部對涉及的工程項目安全、質量、進度、環保及成本直接負責。施工隊伍以項目經理部自主招標選擇為主，對分包方按分包方的中標價（或合作方協議價）結算。8.5 集團公司委托管理模式適用于以集團公司資質中標的專業性、較單一的工程項目。該模式由集團公司委托分（子）公司組成項目經理部并予以審批，該項目經理部對項目安全、質量、進度、環保及成本直接負責。由集團公司

18、獨立承攬的工程項目，受委托的分（子）公司按競標或議標確定的比例上繳管理費用。8.6 子公司自營模式適用于以子公司資質中標的工程項目，該模式由子公司自行組成項目經理部，對項目的安全、質量、進度、環保及成本直接負責。9 工程項目管理程序9.2 項目管理程序共分為五個階段：項目投標階段、項目規劃階段、項目實施階段、項目收尾階段、項目考核評價階段。9.3 項目投標階段9.3.1 開發中心針對投標項目成立投標小組，確定投標人員并進行分工。9.3.2 開發中心與人力資源部、工程管理部共同商定項目經理及項目總工人員，并報主管領導批準。中標希望較大的工程項目，項目經理和項目總工應參與項目投標全過程。9.3.3

19、 開發中心應對項目的經濟風險、技術風險、組織風險及利潤水平進行分析并形成項目風險評估報告。對于造價高、資金到位不及時、投資性或合作型項目，主管領導組織有關部門對項目風險評估報告及合作協議書進行評審。9.3.4 項目中標后，由開發中心組織工程承包合同評審并簽訂合同。9.4 項目規劃階段9.4.1 開發中心將中標工程的招標文件、投標書、施工合同及合作協議書移交工程管理部，將項目風險評估報告移交給相關部門。9.4.2 人力資源部牽頭組織，投標階段確定的項目經理（項目經理調整時應先確定項目經理）及工程管理部等相關部門參與確定項目管理機構項目管理班子和人員，并報主管領導批準。并對集團公司區域經營及委托模

20、式下自主組建項目經理部進行審批。9.4.3 工程管理部牽頭組織，在項目經理及相關部門參與下，確定項目管理模式、作業層隊伍選擇及任務劃分方案、重大技術方案、二次經營目標及措施、物資采購及管理方案、設備采購租賃及管理方案、資金使用計劃、車輛及主要辦公用品配置方案，并形成項目規劃報告及項目管理目標責任書，由主管領導組織有關部門評審后執行。9.4.4 項目經理同步組織編制施工組織設計，對管理人員分工并確定職責，并在執行業主規定審批程序的同時報工程管理部及人力資源部組織審核。9.5 項目實施階段9.5.1 項目經理部依據合同、施工組織設計及各項管理內容要求（見第七、八章）進行組織管理，項目經理對項目的成

21、本、安全、質量、進度、環保等各項管理目標負全部責任。9.5.2 各職能部門對相關人員進行指導培訓，制定監督檢查及階段性考核計劃并嚴格執行，對檢查發現的問題督促整改，及時收集相關信息并及時反饋意見要求。9.6 項目收尾階段9.6.1 項目經理部組織辦理竣工交驗手續，組織竣工結算及決算，編制工程項目管理總結。9.6.2 安全質量監督管理處參與竣工交驗并進行指導。9.6.3 工程管理部參與項目的竣工結算并進行指導。9.6.4 財務部參與項目的竣工決算并進行指導。9.7 項目考核評價階段9.7.1 審計監察部組織對項目進行審計。9.7.2 工程管理部組織對項目按項目管理目標責任書進行考核兌現。9.7.

22、3 各職能部門對相關項目管理人員進行考核，落實人員安置去向。10 管理內容與控制要求10.2 項目管理內容包括：項目成本管理，項目安全管理，項目質量管理，項目進度管理，項目環境管理，項目物資管理，項目設備管理，項目人力資源管理，項目技術管理，項目資金管理，項目合同管理，項目信息管理。10.3 項目成本管理10.3.1 項目經理部對施工預算成本負責，依據施工預算組織針對單位工程制定成本計劃，進行成本風險分析，負責對業主結算和索賠，并定期進行成本分析，根據分包合同（承包協議書）對作業層驗工計價，根據實際情況組織材料招標采購或限價采購，參與監督作業層的分包招標，跟蹤檢查作業層成本控制情況，對成本失控

23、的作業層提出預警。加強安全、質量、進度及環保管理，避免損失。10.3.2 內部作業層對直接成本負責，按工、 料、 機制定成本計劃， 制定降低成本措施，定期進行成本分析。嚴格制定和執行安全、質量、進度及環保措施要求，加強過程控制。外部作業層根據合-13-同要求執行。10.3.3 項目經理部所屬單位應確定項目責任成本目標，與項目經理簽訂責任狀，并定期組織檢查考核，項目結束后應進行審計并及時進行考核兌現。10.3.4 具體執行項目成本管理辦法。10.4 項目安全管理10.4.1 項目經理部應收集有關項目安全生產的法律法規并貫徹執行，組織對項目的危險源進行識別評價，制定安全保證措施、重大危險因素管理方

24、案及應急預案，組織辦理各項安全協議，建立健全安全生產責任制、安全生產規章制度和安全技術操作規程，保證安全生產資金投入，對作業層進行安全技術交底和全員教育培訓，加強日常檢查、定期檢查、專項檢查及重點部位的監控，及時上報相關信息。10.4.2 作業層應落實安全生產責任制，嚴格執行各項安全生產規章制度和安全技術操作規程，并對作業人員進行安全技術交底，保證特殊工種等人員持有效證件上崗，按時發放合格的勞動保護及防護用品。10.4.3 項目經理部所屬單位應確定項目安全目標，與項目經理簽訂責任狀，并定期組織檢查考核，對發現的問題及時處理，項目結束后應及時進行考核兌現。10.4.4 具體執行項目安全管理辦法。

25、10.5 項目質量管理10.5.1 項目經理部應收集有關工程質量的法律法規并貫徹執行，-14-組織對項目的質量控制點進行識別評價，制定質量保證措施及質量通病防治措施，建立健全質量管理責任制，加強技術管理，對作業層進行質量交底和全員質量培訓教育，加強日常檢查、定期檢查及重點部位的監控，及時按檢驗批次進行質量評定，及時上報相關信息。10.5.2 作業層應及時對進場的原材料、半成品、成品、設備等進行檢驗。嚴格執行技術交底的各項要求，并對全部作業人員進行交底，及時填寫相關內業資料，嚴格執行“三檢 ”制。10.5.3 項目經理部所屬單位應確定項目質量目標，與項目經理簽訂責任狀，并定期組織檢查考核，對發現

26、的問題及時處理，項目經理部要根據項目質量目標制定工程創優規劃，項目結束后應及時進行考核兌現。10.5.4 具體執行項目質量管理辦法。10.6 項目進度管理10.6.1 項目經理部應確定總工期、階段性工期及單位工程工期，組織分析進度風險因素，制定工期保證措施，對作業層進行交底，定期召開施工安排會議，加強日常檢查及重要環節的監控，及時上報相關信息。10.6.2 作業層應嚴格執行進度交底的各項要求，根據工程特點選擇制定分部、分項工程工期安排或工序作業時間安排，配備足夠資源，確保工期目標。10.6.3 項目經理部所屬單位應確定項目工期目標，與項目經理簽 訂責任狀，并定期組織檢查考核，對發現的問題及時處

27、理，項目結束后應及時進行考核。10.6.4 具體執行項目進度管理辦法。10.7 項目環境管理10.7.1 項目經理部應收集相關的法律法規并貫徹執行，對項目的環境因素進行識別評價，制定環保措施、重大環境因素管理方案和應急預案，對作業層進行環保交底和人員培訓，加強日常檢查及重要環節的監控，及時上報相關信息。10.7.2 作業層嚴格執行環境交底的各項要求，進行場地規劃布置，按規定設置公示牌，保持良好的現場衛生環境。10.7.3 項目經理部所屬單位應確定項目環境管理目標，與項目經理簽訂責任狀，并定期組織檢查考核，對發現的問題及時處理，項目結束后應及時進行考核兌現。10.7.4 具體執行項目環境管理辦法

28、。10.8 項目物資管理10.8.1 項目經理部應組織編制總體材料需求計劃及物資采購計劃， 對委托采購的物資采用招標或議標的方式選取材料供應單位。10.8.2 項目經理部應建立材料領發臺賬，組織對進場材料的檢驗試驗，加強日常檢查，及時上報相關信息。10.8.3 作業層應制定材料需求計劃，組織項目經理部授權采購范圍內的材料招標采購，建立材料使用臺賬，對進場材料進行標識，并及時清理。10.8.4 項目經理部所屬單位應對物資管理情況定期組織檢查考核，對發現的問題及時處理；對直供物資組織招標采購并及時供應；必要時，應公布材料的采購限價。10.8.5 具體執行項目物資管理辦法。10.9 項目設備管理10

29、.9.1 項目經理部應組織編制總體設備需求計劃，直管設備應委托集團公司機械設備部購置或自行租賃，建立機械設備臺賬，制定設備安全操作規程，加強設備維修保養，加強對作業層投入設備狀態檢查，及時上報相關信息。10.9.2 作業層應制定設備需求計劃，并按時組織進場，建立設備臺賬，制定設備安全操作規程，加強設備維修保養。10.9.3 項目經理部所屬單位應對設備管理工作定期組織檢查考核，對發現的問題及時處理；負責直管設備的購置；必要時，應公布設備購置、租賃限價。10.9.4 具體執行項目設備管理辦法。10.10 項目人力資源管理10.10.1 項目經理部應組織編制總體人力資源需求計劃，根據計劃組織人員進場

30、，辦理用工手續并經培訓合格后上崗。10.10.2 作業層應制定人力資源需求計劃，根據計劃組織人員進場，辦理用工手續并經培訓合格后上崗。10.10.3 項目經理部所屬單位應對人力資源管理情況定期組織檢查考核，對發現的問題及時處理。必要時，應公布用工限價。10.10.4 具體執行項目人力資源管理辦法。10.11 項目技術管理10.11.1 項目經理部應收集有關的法律法規、技術標準及相關施工文件并貫徹執行，建立落實各項技術管理制度，組織施工調查、交接樁、復測、設計文件審查、編制施工組織設計及專項施工方案、辦理各種施工手續和驗工計價手續。對原材料、構件等進行檢驗試驗、按規定進行質量檢驗評定、按規定填寫

31、施工日志、收集歸檔技術資料、編寫工程技術總結等，對作業層進行分批、分段技術交底，檢查作業層所負責內業資料填寫情況。10.11.2 作業層應嚴格執行技術交底要求，并對所有作業人員進行交底。組織細部施工放樣測量，及時填寫內業資料，按規定填寫施工日志，按規定辦理報驗手續。10.11.3 項目經理部所屬單位應及時對施工組織設計進行審核，對專項施工方案進行評審，對驗工計價進行統計，對竣工文件及技術總結進行歸檔，定期組織檢查，對發現的問題及時處理并督促整改。10.11.4 具體執行項目技術管理辦法。10.12 項目資金管理10.12.1 項目經理部應根據集團公司及所屬各單位下達的資金上繳計劃及時足額上繳資

32、金，及時做好本項目的資金清算工作，確保項目資金應收盡收，每月或每季度向上一級財務部報告項目的資金情況。項目經理部開立銀行賬戶應報財務部資金結算中心備案，項目結束后派專人負責銀行賬戶的后期管理工作，工程款結算完畢后，清理銀行賬戶并報資金結算中心備案。試行項目經理債權債務終身負責制。10.12.2 項目經理所屬單位在保證項目施工生產正常進行的前提下，有權統籌使用項目資金；對項目資金實行A、 B 賬戶管理；并定期組織檢查考核，檢查各種記錄及資金管理情況，對發現的問題做出處理意見，形成整改通知單并督促整改。10.12.3 具體執行項目資金管理辦法。10.13 項目合同管理10.13.1 項目經理部應收

33、集相關的法律法規并貫徹執行，參照所屬單位相關合同范本，負責擬定、評審、簽署有關合同文件。過程中，嚴格執行合同各項規定，妥善處理合同糾紛。工程結束后做好相應的總結。10.13.2 作業層應嚴格履行合同的各項要求。10.13.3 項目經理部所屬單位應編制各種相關合同范本，并定期組織檢查考核，檢查合同的簽訂、評審、過程控制及分包方績效考核評價等情況，對發現的問題出處理意見，形成整改通知單并督促整改。10.13.4 具體執行項目合同管理辦法。10.14 項目信息管理10.14.1 項目經理部應設專職調度，按周報、月報要求及時上報相關信息，項目經理部各部門按規定上報所屬部門相關信息，發生重大安全、質量問

34、題及時上報。10.14.2 作業層按項目經理部要求及時上報相關信息。10.14.3 所屬單位各職能部門及時收集信息，并及時決策處理。10.14.4 具體執行項目信息管理辦法。11 工程項目管理相關內容-19-11.2 工程項目相關管理內容包括：項目經理部組建及解體管理，項目委托授權管理，項目經理部及各類人員職責與權限，項目經理期薪管理，項目經理部人員及薪酬管理，項目經理業績考核管理，項目考核兌現管理，專業工程分包管理，勞務工程分包管理，合作隊伍分包管理，分（子）公司參建隊伍管理，企業文化管理，項目經理部行政辦公管理，工程項目審計管理，債權債務清理。11.3 項目經理部組建及解體管理11.3.1

35、 根據項目規模及特點選定有管理經驗的項目經理，確定項目經理部規模及專業配置，在項目經理參與下確定具體人員，由項目經理進行分工并確定職責。項目實施過程中和項目結束后要對人員動態管理并及時進行考核，并在項目結束后妥善安置去向。11.3.2 具體執行項目經理部組建及解體管理辦法。11.4 項目委托授權管理11.4.1 項目經理部應在所屬單位法定代表人授權范圍內從事民事行為，代理行為必須取得書面授權方可進行。項目經理部所屬單位應根據項目的管理模式和實際情況下達書面委托授權書，并定期組織檢查考核，對發現的問題及時處理。11.4.2 具體執行項目委托授權管理辦法。11.5 項目經理部及各類人員職責與權限1

36、1.5.1 項目經理部所屬單位應明確項目經理部及各類人員職責與權限總體要求，項目經理部應在總體要求指導下，根據項目特點及人員組成細化分工并確定職責。11.5.2 具體執行項目經理部及各類人員職責與權限。-20-23-11.6 項目經理期薪管理11.6.1 項目經理部所屬單位應在項目經理（書記）任期內，對項目管理班子實行期薪（基本薪酬和績效薪酬）制，薪酬直接與項目管理最終績效掛鉤。由項目經理與所屬單位簽訂項目目標管理責任書，明確項目經營目標及責任指標，實行期薪制的人員按規定繳納風險抵押金。對項目經理按月預支基本薪酬，年度經考核預支年度績效薪酬。工程項目結束后，經審計確認，由所屬單位按規定核算項目

37、經理績效薪酬并清算支付。11.6.2 具體執行項目經理期薪管理辦法。11.7 項目經理部人員及薪酬管理11.7.1 項目經理部不實行期薪制的其他管理人員實行崗位績效薪酬制。崗位工資由各項目經理部以規定的最高標準為限，結合項目實際合理確定，報所屬單位人力資源部審核備案后實施。績效工資實行“總量控制、分期支付、自主分配”的方式進行管理。項目經理部所屬單位應做好項目經理部人員的工資分配和工資管理工作。11.7.2 具體執行項目經理部人員及薪酬管理辦法。11.8 項目經理業績考核管理11.8.1 項目經理部所屬單位應結合項目的綜合檢查，對項目的經營、控制、管理、協調進行綜合評分，建立項目經理業績評價檔

38、案；界定中途調整或解聘的項目經理的管理考核程序。11.8.2 具體執行項目經理業績考核管理辦法。11.9 項目考核兌現管理11.9.1 項目經理部所屬單位應確定項目管理目標，由總經理與項目經理簽訂項目目標管理責任書，組織并實施對項目進行階段性和最終的業績考核，審計監察部對項目經營結果進行審計確認后，組織對項目進行考核兌現。11.9.2 具體執行項目考核兌現管理辦法。11.10 專業工程分包管理11.10.1 項目經理部受所屬單位委托負責或參與專業工程供方評價與認定，組織分包招標及簽訂專業分包合同，對專業供方實行投標承諾制度，按投標承諾、合同約定或所屬單位有關規定收取質量保證金和履約保證金。對專

39、業工程供方進行施工全過程監控和管理，對專業工程供方進行績效考核。項目經理部所屬單位根據專業工程分包的規模，負責或委托項目經理部進行專業工程供方的評價，并對所形成的資料進行評審，參與監督大型分包招標。11.10.2 具體執行專業工程分包管理辦法。11.11 勞務工程分包管理11.11.1 項目經理部通過招標或議標方式選擇勞務供方；按照“先評審、后簽約”的合同管理制度，組織簽訂勞務分包合同；對勞務供方實行投標承諾制度，按投標承諾、合同約定或所屬單位有關規定收取質量保證金和履約保證金。對勞務供方進行施工全過程監控和管理；對勞務供方進行績效考核。項目經理部所屬單位建立勞務供方資格準入制度；負責到集團公

40、司辦理勞務供方資格準入手續；負責對勞務供方評價與認定。11.11.2 具體執行勞務工程分包管理辦法。-22-11.12 合作隊伍分包管理11.12.1 項目經理部依據合作協議進行任務分配，按協議約定或所屬單位有關規定收取質量保證金和履約保證金。對合作方的分包方施工能力進行確認，對合作方施工全過程監控和管理；對合作方進行績效考核；負責代收代繳合作方的管理費用；項目經理部所屬單位建立合作方的準入制度，并在投標階段簽訂施工合作協議。11.12.2 具體執行合作隊伍分包管理辦法。11.13 分（子）公司參建隊伍管理11.13.1 集團公司直管項目經理部對分（子）公司施工隊主要管理人員進行審批；與分（子

41、）公司施工隊簽訂內部承包協議對分（子）公司施工隊進行施工全過程監控和管理，按規定提取獎罰基金，按權限進行獎罰；負責代收代繳分（子）公司的管理費用。參與監督分（子）公司大型分包招標，并限定分包單價；對達不到合同要求的施工隊，有權要求撤換人員、削減任務，直至清除隊伍。項目經理部所屬單位應對內部承包協議進行評審，組織對分級控制比例測算分析，對發生的糾紛依據合同及相關管理要求進行裁定。11.13.2 具體執行分（子）公司參建隊伍管理辦法。11.14 項目企業文化建設管理11.14.1 項目經理部應在項目開工前，對企業文化建設工作實施策劃、安排，進行企業文化基礎設施的布局設計，合理建設企業文化基礎設施。重點大型工程的項目經理部要做好開工、竣工等慶典儀式和重大活動及新聞發布會的策劃工作。項目經理部要把企業文化建設與項目管理有機結合，按企業文化建設的理念識別、視覺識別、行為識別“三大系