1、采購與供應中的合同與關系管理2016年5月 重點復習資料第1章 商務關系概論第一節 商務關系的本質1、關系與交易之間的區別？ 關系：具有長期性，是企業與客戶、供應商或者其他組織長時間內的互動模式和行為的互相協調。 交易：只是組織和其他方面的一次性的交換 很多商業活動，包括采購在內，都只著眼于一次性交易， 組織之間的關系與人和人之間的關系不完全一樣只有著眼點是為將來的互動做打算，關系才可能 形成，是一種長期的具有加強合作潛力的反復聯絡。 2、關系的類型？ 行為者關聯（Actor bonds） 行為鏈接（Activity links） 資源紐帶（Resource ties） 3、關系的驅動要素有哪

2、些？ 關系的驅動要素是指能夠借以建立起關系的關鍵品質或者價值觀，包括： 互動的質量（Quality of interaction） 信任（Trust） 是關系取得成功的關鍵 透明度（Transparency） 承諾（Commitment） 合作與協作（Cooperation and collaboration） 互惠（Mutuality） 4、 關系的類型問題 關系圖譜與關系的生命周期 沒有哪種關系是所謂最佳的，一次性交易和長期性交易關系肯定不同組織希望與之建立供應關系的對象是： 1 對組織而言潛在收益或利潤最大的供應商2 對組織而言風險性最大的供應商 3 實實在在具有進一步持續發展和增值潛力

3、的供應商第三節 關系的譜系2、 影響買方與供應商之間關系密切程度的因素？ > 供應合同的類型與期限。 > 供應市場中（或者買方的供應商基礎中）供應商的數量。 > 所提供的產品或服務。 > 信息交流的數量和質量。 > 定價機制和交付進度。 > 高級管理層參與的程度。 > 買方對供應商開發和支持的程度。3、多供應源的優缺點 ?優點：如果出現了供應短缺或中斷，組織還有多家關系穩固的批準的供應商可以作為替補 如果與供應商的關系或環境發生變化，有其他的供應商供選擇，這一政策還有助于保持適當競爭力 缺點：可能會導致不必要的高采購成本 這一方法還會導致浪費 多供應原

4、搜尋方法會錯失與少數供應商的緊密合作 4、 單供應源的適用和缺點？ 優點：1.總需求太小，不值得把訂單拆分給幾個供應商 2.某一家供應商在聲譽、質量、價格等方面的優勢遠超其他對手，沒必要另找他人 3.供貨所需的啟動費用高昂，買家使用多家供應商并為工裝多次支付費用得不償失（如設備） 4.供應有風險或匱乏，買方從若干不良的供應商中選擇一家還不如敲定一家獨家，或許更合算 缺點：1.萬一單一的供應商出事,風險無法控制； 2.對抗性的或競爭性的關系 （非輸即贏）； 5、外包的優點和缺點？優點：1.有助于組織機構合理化和規模縮減 2.可以把管理、人員、以及其他資源集中投放到組織的核心活動以及競爭力所在 3

5、.可以借助承包方的專業知識、技術、以及資源 獲得規模經濟效益 4.可以施行競爭性的績效激勵 缺點: 1.服務、合同授予以及管理等的成本可能升高 2.難以確保服務的質量和一致性以及企業社會責任，因為監管困難且費用大 3.有可能失去企業自己在服務領域中的專長、知識、聯系、或者技術 4.在績效和風險方面可能失去控制（例如對于聲譽） 5.多出服務提供商這一層拉長了與客戶或最終用戶之間的距離 6.可能被不兼容或績效不佳的合作關系所綁定 7.保密數據和知識產權有失控的風險 第2章 關系組合的規劃第一節 關系管理1、關系管理的定義和活動？ 關系管理是指組織的各種關系的分析、計劃與控制，以便能夠利用更重要的長

6、期關系，來獲取組織 的長期利益。 活動包括：1.收集公司商業關系中其他方的信息，以便預測和管理 2.根據商業關系組合的相對盈利狀況或潛在影響進行劃分和排序 3.制定管理重要關系的方法和行動計劃 4.利用合理的機制，實施溝通和合作 5.從目標達成、伙伴滿意度、關系發展和組織投資回報等方面，監督和評估關系和溝通的效果;第二節 風險評估 1、供應風險因素： 供應風險 供應商風險 環境供應風險 需求風險 2、 風險水平的計算 風險=概率×后果 其中概率用風險發生的百分比表示，風險影響（后果）用1至10表示 例如，評估一個外包合同 風險要素 概率 后果 風險水平 系統故障 20% 10 2 罷

7、工 30% 6 2 初期磨合 80% 5 4 然后我們可以將風險劃分為低、中和高 風險評估柵格 對組織的影響/后果發生的概率低高低AC高BD 第三節 供應定位的目標結果 1、帕累托（ABC）分析？ 意大利經濟學家指出：在任何要素排列中，從要素數量而言占少數的幾個要素總是占據從成果而言的大部分成果 帕累托原理是一種有用的工具，可以幫助你合理調度自己的時間、精力和資源，以獲取最大的收效。 采購與關系管理的大部分精力和資源應當集中于關鍵的，即A類供應商以及從他們那里采購的產品 在實踐中我們往往忽視了這一點。 2、卡拉杰克（Kraljic）采購組合矩陣第3章 競爭環境第2節 STEEPLE分析1、 S

8、TEEPLE框架 ？ 社會文化因素（S）人口，價值觀，文化差異，教育 技術因素（T）ICT 自動化 電子商務 外包 經濟因素（E）經濟實力 通脹 利率 匯率 貿易協定 環境因素（或生態因素）（E）環保 自然資源 政治因素（P）政府政策 政府補助 政治風險 法律因素（L）用工 消費者權益 政府采購程序 道德因素（E）公平定價 童工 動物實驗 雇主口碑 2、技術的重要在于創新和發展？ 1.提高信息收集、處理和通訊的速度和能力，促進流線型的、自動化的采購交易和買方-供方數據共享 2.借助于互聯網與電信系統，保障全球商業活動的全天候運行，尤其是有助于國際供應鏈管理 3.促進新產品和新的業務流程，供應鏈

9、必須適應這些新進展 4.由于需求變化、老化和改良的速度越來越快縮短了產品的生命周期， 5.促使小型競爭者面對全球市場提供差異化的或者定制的、小批量的產品和服務，提高了供應鏈多樣性 6.建立虛擬團隊和組織開展工作 諾基亞、柯達的命運 3、發展忠誠的、互利互惠的供應商關系和合作的途徑？ 1.提供供應商生產能力、生產率、績效、聯絡人、合同和協議等方面的信息，促進關系和績效管理 2.為交易過程、支付跟蹤和其他增值服務提供實時信息 3.簡化采購和交付流程，以達到更高的客戶服務水平并降低成本 4.創建知識社區，通過外部網等手段共享最佳實踐、供應市場和競爭者信息 5.通過順暢的溝通，促進合作活動的協調 4、

10、 獲得技術環境信息的途徑？ 1.技術調養、專業雜志、媒體分析、貿易交易會和展覽、技術顧問與技術提供者 2.環境有大背景和小背景，大的指整個采購環境，小的往往指環保 經濟因素 行業分析研究下列一些問題： 該行業的基本經濟特征是什么？ 行業集中度與競爭水平如何（最大的五六家公司控制了總量的百分之多少）？ 行業銷售與需求之間有什么顯著關系或相關性？經濟指標如何（例如總國民產品或就業）？ 經濟因素和變化對供應鏈決策（例如需求預測和管理、供應商開發投資、供應商財務穩定性和其他供應風險）可能引發什么后果？第4章 增值型供應鏈關系第2節 增值的來源1、 增值的來源？ 增值的來源：從外部供應商采購時的定價和成

11、本管理、質量改進、時間期限、數量和地點因素。 2、對于增值，請區分財務的角度和營銷的角度。2.2-2.4 P98（1） 從財務角度看，增值等于總收入減去為了開發和營銷產品或服務所開展所有活動的總成本。這表達了為組織資源增加的經濟價值量，即組織是如何有效地利用了資源，并且資源利用的實際效果是怎么樣的。可以通過下述方法增值：讓客戶支付的更多（如增加額外特性或服務，吸引客戶額外付費）；降低成本或提高過程的效率。（2） 從市場營銷角度看，增值意味著提升對客戶提供的價值：“提升”那些客戶視為有價值的、在客戶看來使該企業產品、服務或品牌區別于其他競爭者的、核心產品或服務。因此，組織可以通過提升產品質量或設

12、計、資金價值、送貨/可用性、品牌吸引力、獨有性、服務水平等，來實現增值。波特和其他專家強調，價值“在客戶的眼中”才是有效的，因此組織必須努力準確理解它們提供給客戶的哪方面是正真的賦予客戶價值的。3、大野耐一發現的七個浪費是什么？2.7表4-1P99 生產過剩 運輸（不必要的運輸） 等待 移動（不必要的移動） 過度加工（過度包裝你一定知道的） 庫存 缺陷/糾正 3.請區別價格分析與成本分析。2.10 P100-101（1）價格分析是決定對貨物所提出的價格是否公平與適當的過程。從這一意義上說，“合適的”價格就是與其他各種價格相比具有優勢的或合理的價格。（2）成本分析常常用來支持價格談判，其中供應商

13、要論證其價格彌補其成本（基于成本的定價方法）。成本分析專門考查所報的價格與供應商生產成本的相關性。4.請列出采購通過質量改進實現增值的途徑。2.14 P104-105（1）選擇那些質量管理體系（如ISO9000）通過了第三方批準或認證的供應商。（2）評估供應商的質量管理體系和“歷史記錄”。作為供應商評估和選擇過程的一部分。（3）準備首選的或批準的供應商名單，以確保用戶部門只從這些通過了質量管理評估的供應商采購。（4）對產品設計的質量施加影響（供應商早期參與）（5）將設計要求轉化為清晰的，精確的材料與服務規格，反映用戶需求并具體指明所要求的質量標準、測量指標、檢驗和測試方法。（6）制定進貨的質量

14、檢驗和測試程序。（7）管理與供應商的關系：發展對質量標準與程序的現實的相互理解；對高質量和持續改進提供反饋意見；發展與可靠的、高質量的供應商的密切關系。（8）與供應商共同解決質量糾紛與質量問題，并進行持續的質量改進。5.列出有效管理庫存的手段。2.18 P106-107（1）準確預測整個供應鏈的需求，需要數據透明化。（2）對于獨立需求品項（如MRO供應品），使用合理的庫存補貨系統。（3）對于相關需求品項，使用合適的“拉式”庫存管理技術。（如JIT、MRP、ERP）（4）準時制供應是一種激進的庫存減少法，旨在確保貨物只是“準時”到達工廠即進入生產過程。（5）標準化和種類減少，將庫存“蔓延”的風險

15、最小化。6.請說明高質量的和積極的供應商可能帶來的貢獻。3.2 P109高質量的、積極的和有承諾的供應商，有潛力在如下領域對企業做出重要貢獻。 1、新產品開發和過程創新：根據他們在材料、部件和所涉及技術等方面的專長，貢獻想法 2、可用性和交付：迅速、靈活地交付輸入品，這樣組織可以持有較少的庫存，同時仍舊能夠完成訂單 3、質量：保證交付的材料和部件的質量；與采購和運營合作，改進質量管理流程；承諾進行 持續改進計劃。 4、資金價值：保持較低的材料、供應和庫存成本，或者與組織展開成本降低方面的合作。 5、服務、建議和信息：如在廣告代理公司、管理顧問、第三方物流供應商等參與的情況下。7.列出積極地供應

16、商關系管理的優點。3.3 P109-111（1） 更牢固的關系（2） 全面的風險管理（3） 更大的關系投資回報（4） 提高商業效率（5） 在供應源搜尋和輸入上降低成本，獲得更大的利潤率。（6） 增值的協同效應（2+2=5）（7） 提高公司社會責任和聲譽管理（8） 競爭優勢（9） 消極的關系管理具有潛在成本。8列出供應商關系管理不善產生的潛在成本。3.4,3.5 P111（1）關系弱化，或者無法發展并利用各種可能盈利和增值關系。（2）風險控制不到位。（3）在太多的關系或非盈利關系上浪費資源。（4）由于缺乏集成、協作和溝通，體系和流程沒有效率。（5）喪失降低供應源搜尋和交易成本的機會。（6）喪失商

17、譽和協同作用所帶來的機會。9、直接由關系管理不善導致的顯著成本有：（1） 供應商爭議的成本，關系不好為爭議的解決創造了一種更加不利的氛圍。（2） 由于頻繁的爭議和投訴，導致員工士氣喪失。（3） 在供應商那里喪失了“優先”地位，導致更加不良的交付績效、服務質量、信息共享等。（4） 喪失了供應商眼中“富有吸引力的客戶”地位，導致組織在需要時無法得到優先待遇和靈活性。（5） 優質供應商拒絕與買方打交道，或者拒絕投標獲取業務、達成長期協議。（6） 供應商提出更高的要求來補償它們開展業務所增加的成本。（7） 喪失供應商忠誠度，在面臨進一步的問題的時候，可能會造成中斷或喪失業務。第五章 合同履行的基礎第一

18、節 具有法律的商業協議的構成要素 P126-131 l 1、合同的性質與作用 性質：合同是一個擬在兩方（或多方）之間依法實施的協議。在兩個商業企業之間簽訂的合同，具有 達成“法律關系”的意圖和假設 ，即在必要時用法律強制實施該協議。 作用：合同的作用是規定雙方在某個交易或關系中的作用、權利和義務。包括： 1). 同意實施或交換什么。 2）.可以修改協定的條件和意外情況。 3). 違約的補救。 4）.違約的責任分攤。 5）.如何解決糾紛。 l 2、具有法律約束力的協議中的各個要素 合同要具備的五個要素： 1）. 協議（要約和承諾）：要約人作出一個在法律上受特定條款約束的確定承諾。受要約人必須 清

19、楚地、無條件地和自由地接受該要約，這就是承諾。 2). 對價：合同一方同意另一方向他作出允諾的價格。 3）. 建立法律關系的意圖：是指雙方有意圖使他們之間的協議具有法律約束力。 4）. 立約能力：指合同任一方都必須在法律上具備簽署合同的能力。 5）. 準確的形式 l 3、請列出可能使合同無效的缺陷。1.13-1.17 P130-131（1） 誤述：一簽約方在簽訂合同前或簽訂合同時對重要事實所做的虛假陳述，其目的在于誘使另一方簽訂了合同。（2） 錯誤：描述了一種情形，在該情形中，一方或多方最終受到他們本不打算投身其中的或被事實證明是無效的合同約束。（3） 威逼：如果一方迫于壓力同意簽訂合同，以至

20、于合同因此未能反映雙方的真實意圖或愿望，則這種情況就是威逼和過度影響。（4） 合法性：法院不會支持一個目的、意圖或效果與成文法律或習慣法相違背合同，這樣的合同是沒有法律效力的。第6章 合同不履行的管理1. 合同的履行與不履行？合同終止或結束有許多方式。 履行（Performance）。 協議（Agreement）。 違約（Breach）。 合同落空（Frustration）。 2、 受害方處理違約合同的方案 1）. 將合同作終止（解除）處理，并且就所遭受的損失提出損害賠償（專門術語是拒絕履行合同）。 2）. 讓合同仍舊履行下去（承認合同），但對于遭受的任何損失，提出損害賠償。 l 3、被違約方

21、采取法律上的“補救辦法”（ 在違約事件發生時可能采取哪些補救措施？）P178 1）. 損害賠償金：對因違約造成的損失給予財務補償。 2）. 強制履行：法院要求被告人履行合同中規定的義務。 3）. 禁令：為了避免違約，法院命令某人完成某事（強制性禁令）或者不得不做某事（禁止性禁 令）的一種補救辦法。 4）. 按勞計酬或按合理價格支付：適用于合同已部分履行的情況，使得已經提供了服務或商品的 一方可以獲得公平的報酬。 4、對買方的法定救濟 賣方違約，買方的補救辦法？ 1）如果賣方沒有交付，買方可以獲得經濟損失的損害賠償金。 2）在特定貨物采購合同中，貨物具有獨特的價值（這樣，損害賠償金不足以補償），

22、那么買方可以 向法庭申請強制履行命令。 3）如果違反了保證條款，買方可以通過克扣價格或要求損害賠償金等方法來抵消這種違約。 4）如果貨物所有權已經轉移給了買方，而賣方非法地保持占有，買方可以起訴賣方不合法扣留貨物 的“民事侵權行為”。 l 5、對未收到貨款的賣方的法定救濟 ？ 1）.賣方的扣押權：根據貨價欠款方是誰，未獲得付款的賣方仍然有權保留商品的所有權，直到款 項付清、或者債務有了保障或得到了妥善的解決。 2）.中途停運權：未獲得付款的賣方有權要求商品承運人不要將商品交付給買方。在運輸結束之前 給商品承運人遞送一份通知，或者采取實際措施重新占有商品即可。 3）.重新出售的權力：如果買方明確

23、表示或行為已經構成拒不履行合同（因此放棄了對商品的權利）， 賣方有權重新出售商品。 6、針對買方的補救辦法包括： （1）. 針對價格的訴訟：賣方可以起訴買方，要求其賠償原定價款。也可以起訴要求賠償原價款。 （2）. 針對不接收的損害賠償金的訴訟：如果買方錯誤地忽視或拒絕接收商品或支付貨款，并且產 權還沒有轉移過去，那么賣方可以起訴要求買方賠償因違約導致的損失。 第七章 爭議解決1.請列舉分配式談判和整合式談判中涉及的戰術。P197表7-14.替代性爭議解決方法（ADR） 調解（Conciliation）。 調停（Mediation）。 調停是在調節之后，沒有達成自愿性的解決時所進行的工作，它涉

24、及到任命一位獨立的人士，由其來考慮雙方的情況并提出正式的建議或提議，作為解決爭議的基礎，它分為：輔助式調停和評價式調停 第8章 合同風險評估1、 合同風險 合同風險可以定義為： 1）. 合同或商業關系“之中”的風險，即由合同或關系本身產生的因素。 2）. “對于”合同或商業關系的風險，即對合同或關系造成影響的因素。 l 2、風險分類 1）. 供應風險。供應商破產（可以是財務不穩定、過度“精益”的供應鏈或者被買方不付款所惡化的現金流問題造成的結果）、供應失敗（如由于罷工、天氣、運輸問題或運輸中供應品的損害而造成的結果）、和物流的長度和復雜性（較長的前置期、運輸風險等）。 2）. 合規風險。組織或

25、其供應鏈作出的違法或不合規活動的曝光，導致信譽的、運營的和財務的處罰。 3）. 信譽風險。組織或其供應鏈所作出的不道德的、沒有社會責任的或破壞環境的活動的暴露，可能損害組織在其客戶、投資者、員工和供應市場等中的形象、品牌和可信性。 4）. 經濟或財務風險。經濟損失風險，產生于不良投資或賬務管理不善、銷售額下降（例如由于供應失敗引起的）、成本削減（如由于合同后價格或成本偏差）或宏觀經濟因素（如匯率波動或財務成本上升）。5）. 市場風險。由外部供應市場因素或變化引起的經濟或供應風險，如商品漲價、資源稀缺性、技術變革、強大的或增長的供應商勢力（如供應商稀少，或者供應市場合并）。由于需求下降、產品老化

26、或競爭者獲得主動權（導致喪失競爭優勢），也可能引發產品市場風險。 6）. 環境風險。由于外部環境STEEPLE因素變化引起的中斷或延遲供應、供應成本上升的風險。 7）. 運營風險。運營故障、質量缺陷、健康和安全風險、運輸問題或設備崩潰的風險（如產生于未能保證供應或未能推行健康與安全政策或維護進度計劃）。 8）. 技術風險。由于技術活力和技術陳舊、系統或設備故障、數據損壞或偷竊、新技術的初期困難、系統不兼容（如當買方一供應商系統需要集成的時候）等引起的運營問題風險和產生的經濟損失。第九章 合同管理1. 合同管理過程？ 1）合同一旦簽訂，不論哪一方，之后都還有跟進的義務和行動； 2）如果產生了風險

27、事件或意外，合同可能（可能沒有）制定下一步的行動； 3）如果供應商表現出難于滿足合同要求的或商定的標準，那么可能不得不采取補救或糾正措施； 4）如果履行沒能滿足商定的條款和標準，關于繼續解決爭議、合同條款強制執行或獲得補救，還存 在許多選擇方案。 5）在合同生命周期內，環境和要求可能會發生變化，因此不得不對合同條款重新協商、約定和修訂。 6）因此合同管理就是一個確保合同雙方履行義務，確保交付想要的合同結果的一個過程 2. 一旦合同簽訂，買方接受的持續責任是什么？1.7 P250（1） 與供應商保持定期聯絡，以檢查進展，并且確保任何事宜與問題都得到討論。（2） 根據議定的條款和標準，監督供應商績

28、效，確保滿足了條款與標準。（3） 激勵供應商。（4） 與供應商合作解決任何履行和關系問題。 3. 有效合同管理的好處有哪些？1.10 P253（1） 改進合同制定與管理中的風險管理。（2） 提高供應商的合格性和承諾。（3） 促進和推動日常關系發展與績效改進。（4） 增加價值（來自有效的合同管理和履行）。l 組織沒有做到成功地管理合同的原因： 1）沒有很好理解或者低估了合同管理的作用與價值。 2）合同可能起草得不太完善，沒有發現可預見的風險和問題，留下了漏洞和誤解的地方，或者 沒有將關鍵利益相關者的需求考慮在內。 3）分配到合同管理的資源不足。 4）可能將不當的人員分配到合同管理中，導致買方和供

29、應商團隊之間缺乏和睦，產生人際沖突。 5）買方可能未能建立有效的績效測量指標，或者未能監督并檢查績效。 6）重點可能只放到了當前的安排上，而沒有關注于可能的改進和關系發展。 7）合同管理程序不合理。 8）承載職能合同管理責任之間缺乏協調，導致問題的產生。 9）. 雙方在簽訂合同的時候，未能評估可能的風險、意外和變化；合同可能無法管理或減輕風險。 4. 列出合同管理的關鍵要素。 P521 表9-1 合同制定 合同溝通 合同行政管理 合同績效管理 關系管理 合同續訂或終止 合同管理的治理 負責簽訂和管理商業合同的個人： 5. 買方一邊合同經理的主要職責 充當所有合同商務和法律通信的唯一聯絡點。 維

30、護合同績效測量的規格（例如SLA服務等級協議或KPI）。 監督合同績效和報告綜合服務水平。 將買方的利益告訴供應商。 監督合同履行與管理。 對于產生的任何問題，根據與供應商的協議，確定并采取糾正措施。 在發生違反合同條款的情況下，與供應商協商補救辦法。 必要時，將合同爭議升級到更高的層級。 對合同規格修訂與更新進行維護。 給其他職能的運營經理提出建議并提供支持。 6、合同經理負有下列責任： 識別并評估合同風險。 建立并維護與某一給定合同的風險登記簿。 監測合同生命期內合同履行和環境風險因素。 用合同制定程序，盡可能地將脆弱性最小化。 7、與合同績效有關的數據 財務數據 技術數據 績效數據 第十

31、章 供應商關系管理1. 請解釋合同管理與供應商關系管理之間區別的意義。1.2 P282-283大體上說，合同管理關心的是個別供應合同的管理，而供應商關系管理關心的是對供應商關系的管理。（1） 供應合同與供應商關系不一定是一一對應的。（2） 單個供應合同可能期限較短，并且一般都有固定的期限（需要續訂）。與供應商關系卻是持續的、沒有終點的和長期的。（3） 合同管理的焦點是保證雙方遵守合同議定條款，涉及“合同履行”（或不履行）。供應商關系管理的焦點是更寬泛地評價、評估、完善、利用供應商的能力和績效，為買方組織當前的和未來的戰略目標作出貢獻。（4） 合同管理中關系管理的內容是以合同履行為中心的，所以有

32、很大程度上的局限性。供應商關系管理的范圍可能要廣泛的多。（5） 供應合同的條款在理想情況下應是詳細的和清楚的，可以作為管理決策與行動、例外報告、訂單跟催和問題解決等的指導。供應商關系的條款與價值則不是那么明確的，即使建立在關系憲章或伙伴關系協議的基礎上也是如此，需要隨著時間推移對此進行協商。（6） 合同管理基本上是一種操作性的活動，而供應商關系管理則是一種戰術性或戰略性的活動。2. 供應商資格預審的目的是什么2.1 P284供應商評估和資格預審的目的在于確保潛在供應商有能力履行合同并且達到相應的標準。3. 關系的關鍵方面評估？ 1）是否對這一關系進行了合適的管理。 2）合同履行以及合同管理的質

33、量。 3）運營效率。 4）和諧、信任、溝通和問題解決的質量。 5）公平地分擔合作風險、成本和收益。 6）是如何有效地、積極地和建設性地解決問題和爭議的。 7）在合同合規性要求之外，供應商展示出多大的增值意愿。 8）進一步發展關系和提供供應鏈增值或競爭優勢的意愿與潛力。第十一章 供應商績效管理1.供應商績效評估？第三節 對標和供應商積分卡 P330-336 l 1、對標概念、類型和過程 對標：就是將你的績效和做得最好的公司進行比較，弄清楚為什么這些最好的公司能實現最好的績效，并 將這些信息作為設定自己公司的目標、戰略和實施方案的基礎。其目的是通過和最佳實踐者進行比 較，確定哪些績效需要進一步提高

34、以及應該如何提高這些績效。 對標分為四種類型： 1）. 內部對標：和同一組織內的其他績效水平高的部門進行比較。 2）. 競爭者對標：和績效水平高的競爭對手進行比較。 3）. 職能對標：將自己某個職能或流程的績效水平和其他績效水平高的組織的相同職能或流程的 績效水平進行比較。 4）. 一般對標：對商業過程做跨職能或跨產業的比較。 對標過程： 1）. 對市場及組織進行分析，以決定優先順序及成功要素。 2）. 找出合適的供應組織以便進行比較。 3）. 研究和評估比較對象的績效及流程。 4）. 分析研究反饋信息，以識別最佳實踐及績效差距。 5）. 計劃新的/修正的流程，設定改進的目標，計劃和實施變革。 l 2、平衡計分卡？ 四個關鍵視角： 1）財務：財務績效和為股東創造的價值。 2）客戶：組織向客戶傳送價值的效果如何，組織與客戶和其他利益相關者發展互惠關系的效果如何 3）內部業務流程：如何有效果并有效率地完成貫穿整個供