1、采購實戰技能之即時制采購即時制采購可以大大減少在制品的庫存，減少零部件、原材料的庫存，縮短原材料供應周期。在原材料的供應過程中實施即時制采購，能有效地推動供應鏈的整體優化。即時制采購的基本思想是與供應商簽訂在需要時，提供所需數量的零部件、原材料的協議。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時好幾次地供貨。JIT采購最終目標是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應渠道。1.即時制采購的戰略優勢隨著時代的不斷發展，隨著市場、產品、生產、服務、信息、戰略等各個因素的不斷變化，采購戰略也必須要隨之進行相應的調整。表31米購因素發展比較表項目過去現在和將來市場賣力巾場，砥充爭，限制由口買方市場，競爭

2、激烈，全球導向產品種類少、生命周期長、科技含量低種類齊全、生命周期短、科技含量高生產柔性低、批量大、提前期長、重制造、輕購買柔性高、批量小、提前期短、重購買、輕制造服務高庫存、物流慢低庫存、物流快信息手工數據處理、文書管理電子數據處理、無紙化辦公戰略生產導向市場導向經濟全球化迫使許多企業拓寬其采購渠道，在全球范圍內能確定提供質優價廉的商品和服務的潛在供應商；而且信息和電訊的技術革命取代了傳統采購部門的手工活動，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時制采購應運而生。因為即時制采購可以獲得更短的產品生命周期、更快的技術變化和更成熟的客戶，使得采購購買過程中的柔性和敏

3、捷性變得更高。2.即時制采購的前提條件3.即時制采購與傳統采購的區別表32即時制采購與傳統采購的比較表采購他議是長期的，只需很少的文書工作；只提供頻繁的小批理工付這樣可以及早地暴露缶母問題被指定的少數供應商，對改進運飾配送和包裝標筌，能隹出相應的及時反應采購方和供厘商的信息溝通無極限即時制采購的戰略優勢！能保證頻繁而可靠的交貨（即多批次采購）能有效地減少每次采購的批量（即小批量采購）能有敕地壓縮采購提前,以確保供應商快速可靠地交貨能有助于保持一貫的采購物資的高質量（即穩定的供應質量）即時制來購的前提條件：賣方的生產討劃相對平穩I物料的需求也相應地可隨時預測將更大、更穩定的訂單交給少數幾個供應商

4、，從而檄發供應商的技效和忠誠比較項目即時制采購傳統采購對供應商的選較少的供應商，甚至只有一個，長期合作，降低成本，提高質量多頭米購，供應商數目較多，價格竟爭，短期合作對交貨及時性的要求要求按時交貨沒有明確要求對信息交流的要求相關信息高度共享，保證信息的準確和實時性視信息共享為“泄密”而加以控制和保密采購驅動因素分析訂單拉動，同步化、即時化生產推動，補充庫存制訂采購批量坐畋MWfT小批量采購，減少生產批量，縮短生產周期強調“經濟批量”、“數量折扣”以降低米購成本【自檢】請你將下列正確的描述前的方框涂黑。即時制采購能幫助你實現多批次、小批量的采購，并能確保供應商快速可靠的交貨。即時制采購強調數量折

5、扣，以降低采購成本。口采用即時制采購后，有效地壓縮了采購提前期。口采用即時制采購以后，采購物資的質量容易忽高忽低，缺乏穩定性O即時制采購的供應商較少，甚至只有一個，重視與供應商的長期合作，以降低成本，提高質量。即時制采購視信息共享為泄密而對信息加強控制和保密。見參考答案31即時制采購的流程步驟即時制采購流程圖3-1即時制采購的流程圖【本講小結】即時制采購是即時制的銷售、生產、庫存等各種策略的基礎與前提，此外還需要即時制配送的配合。即時制采購倡導的是一種即時滿足需求的觀念。實施即時制采購需要與供應商和采購方的銷售、生產、庫存和配送等各方面的計劃相配套，做到小批量、多批次、多品種的采購。這也是即時

6、制采購優越于傳統采購的主要特征，更符合現代市場的實際需求。【課程意義】你是否經常因為企業的采購難題而一籌莫展？你是否總是無法選擇適合自己企業的供應商而苦惱？本課程就是為您量身定做的神奇解藥，針對我國企業普遍存在的實際問題，借助中外知名企業實例和ERP系統、流程再造、價值分析等前沿理論，從實戰應用的角度，深入淺由地分析了企業采購與供應商管理的七大主要方法。通過學習此課程，相信您一定能夠成為采購與供應商管理專采購實戰技能之即時制采購（2）即時制采購的流程步驟即時制采購流程圖31 即時制采購的流程圖即時制采購步驟即時制采購的六大冬喘上創建J I T采購管理團隊分析J I T采購物品5限定優先型供應商

7、提出改進J I T采購模式的具體目標 制訂具體的J I T采購實施方案 不斷改進J I T采購的具體措施 J IT采購績效的PDCA評估1.創建即時制采購管理團隊世界一流企業的專業采購人員主要有以下3大職責尋找貨源;商定價格;發展與供應商的長期穩定戰略合作伙伴關系并不斷地發展改進。常見的兩個專業采購團隊專門處理與供應商關系的團隊，主要任務是評估供應商的信譽、能力，并簽訂即時制采購合同，向供應商發放免檢證明并培訓和指導供應商；專門從事消除采購過程中的各種浪費。2.分析即時制采購物品，確定優先型供應商從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，優先選擇伙伴型或優先型的供應商。分析采購物品及

8、供應商情況時要考慮如下因素：原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性;供應商生產周期、供貨頻率、庫存水平、合作態度、地理位置；物品供應周期、包裝及運輸方式、儲存條件及存放周期;企業的現有供應商的管理水平，供應商參與改進的積極性。3 .提由改進即時制采購模式的具體目標針對供應商目前的供應狀態，提由改進目標，具體內容包括：庫存控制水平；供貨周期、批次；改進行為的具體時間要求。總之就是要在需要的時間內，能及時地采購到所需要的物品。4 .制訂具體的即時制采購實施方案明確主要行動點、負責人及其職責、完成時間、進度的檢查方法；將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而隨時增減的

9、；調整相應的運作程序，確保供應商按時按質按量地交貨；確保供應商的生產計劃與采購方的生產計劃能卓有成效地聯動；在相關人員之間進行充分的溝通交流，統一認識，協調行動；培訓供應商使之完全接受即時制采購的供應理念，縮短供貨周期，增加供應頻次，提高庫存水平。5 .不斷改進即時制采購的具體措施不斷改進的前提是供應原材料的質量在不斷提高，循環使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及由入庫時間在不斷地縮短；將原來的獨立訂單改為滾動訂單，將訂單與預測結合起來，首先可定期向供應商提供半年或一年的采購預測，便于供應商提前相應地安排物品采購及生產計劃；向供應商定期提供每月、每季的滾動訂單，內容包括固定和可變部分，而供應商

10、就按滾動訂單的要求定期定量地及時送貨。6 .即時制采購績效的PDCA評估PDCA指的是：P(plan)計劃，D(Do)實施,C(Check)檢查,A(Action)采取行動。原有水平圖32即時制采購績效的PDCA評估發展圖施樂等中外企業實施即時制采購的顯著成效【案例】施樂公司公司背景：施樂歐洲公司（前身為RankXerox）有一個成功應用即時制采購系統的案例。作為施樂公司在美國之外的最大機構，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司(Rank)的合作企業，生產和修理中等規模的復印機設備，并在世界范圍內銷售。20世紀80年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。作為即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料

11、和采購信息的處理系統，同時也修正了生產流程。作為即時制采購和其它相關系統采用的結果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效：(1)其供應商從3,000個減少到了300個；(2)入庫交貨的準時率高達98%其中有79%在需要時的1小時內送達；(3)倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月；(4)整體物料成本減少了約40%(5)由于供應商物料質量的提高，絕大多數入庫產品質檢站被相應地撤銷了；(6)因產品質量不佳而被拒收的水平從17%®J降到了0.8%;(7)由于標準化的包裝，40多個負責重新包裝的職位被取消了；(8)入庫運輸配送總成本減少了40%(9)倉庫給生

12、產線的物料配送準時率提高了28%在采購物流戰略管理方面，還取得了以下成效：(1)形成了完整的采購績效評估體系；(2)在企業組織架構中，對有關戰略物流和采購的決策權進行了有效的授權；(3)來自不同部門的高層經理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；(4)隨著公司規模的不斷擴大，高級物流采購經理人的控制范圍也正在相應地擴大；(5)同時也帶動性地改進了組織其它部門的績效。【案例】通用公司如何實施即時制采購上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業集團共同投資15.2億美元組建的中外合資企業，主要生產高檔次的別克轎車。中遠集團承擔通用汽車零部件的供應任務，成為上海通用汽車供應鏈的一個重要組成部分。

13、1998年7月雙方簽定了“門到門”供應協議。上海通用汽車有限公司采用的是標準的JIT庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司RYDER設計零庫存管理系統。按照該系統，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產線旁邊設立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存數即可。中遠集團立足于中國物流系統的現狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產模式，提由用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠集團的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負荷庫存水平下來安全運行。【案例】一汽如何實施

14、即時制采購中國第一汽車制造廠利用看板對其生產作業進行調整，實現了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達到總數的43%并在此基礎上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協議，改變了廠內層層設庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車硫片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應處總倉庫，再由總倉庫分發到分倉庫，再從分倉庫分發到生產現場，現改為直送生產現場，減少了重復勞動，當年就節約了流動資金15萬元。橡膠廠供應的輪胎過去集中發貨，最多時一次發貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達兩萬套。現在實行多批分發，使輪胎儲備從過去的15天降到現在的兩天，共節約流動資金高達190萬元。軸承座生產線的7道工序，現只由1個人操作，把扎在生產線第一道工序上的信號燈作為看板，每當后一道生產線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進行生產。該生產線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品基本為零。【本講小結】即時制采購是即時制的銷售、生產、庫存等各種策略的基礎與前提，此外還需要即時制配送的配合。即時制采購倡導的是一種即時滿足需求的觀念。實施即時制采購需要與供應商和采購方的銷售、生產、庫存和配送等各方面的