1、.人力資源培訓之V1.人力資源戰略概述人力資源戰略概述人力資源戰略來源及制定人力資源戰略來源及制定人力資源戰略人力資源戰略規劃及規劃及案例案例.戰略管理的含義戰略管理的含義企業戰略管理的含義企業戰略管理的含義 結構學派結構學派 錢德勒、錢德勒、SWOTSWOT 計劃學派計劃學派 安索夫安索夫 經驗曲線經驗曲線 份額矩陣份額矩陣 市場份額與獲利能力市場份額與獲利能力 PIMSPIMS 能力學派能力學派 核心能力、整體能力核心能力、整體能力 定位學派定位學派 梅森、貝恩、波特、行業五力梅森、貝恩、波特、行業五力 資源學派資源學派 科斯、庫爾科斯、庫爾.企業戰略的特征企業戰略的特征 全局性全局性 長

2、遠性長遠性 系統性系統性 競爭性競爭性 穩定性穩定性 風險性風險性 社會性社會性三個關鍵點三個關鍵點 高層管理高層管理 整體管理整體管理 動態應對動態應對企業戰略的構成要素企業戰略的構成要素 經營范圍經營范圍 資源配置資源配置 競爭優勢競爭優勢 協同作用協同作用.教學試用，請勿拷貝知識整合人力資本社會資本組織資本核心競爭力促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等系統知識創造智力資本智力資本戰略能力戰略能力人力資源知識轉化學習與創新學習與創新流程整合

3、變革整合、重構、獲取、使用資源以適應市場和創造市場變化的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性.先請各位思考一下？先請各位思考一下？自己企業的戰略是自己企業的戰略是什么？什么？.企業戰略分類企業戰略分類 戰略層次劃分戰略層次劃分 三層次三層次 總體總體 經營單位經營單位 職能部門職能部門 四層次四層次 公司公司 業務業務 職能職能 經營作戰經營作戰 公司整體方向劃分公司整體方向劃分 增長型增長型 穩定些穩定些 緊縮型緊縮型 混合型混合型 成長機會和制約條件劃分成長機會和制約條件劃分 進攻型進攻型 防御型防御型 基于戰略態勢的劃分基于戰略態勢的劃分 防御者防御者 探索者探索者 分析者分析者.

4、人力資源部人力資源部（甲）（甲）人力資源規人力資源規劃劃（乙（乙) )人員招聘與配人員招聘與配置置( (丙丙) )員工培訓與開員工培訓與開發發( (丁丁) )員工績效管員工績效管理理( (戊戊) )薪酬與福利薪酬與福利( (己、庚己、庚) )員工勞動關系員工勞動關系管理管理( (辛、壬辛、壬) )企企業業人人員員計計劃劃的的制制定定人人力力資資源源管管理理制制度度招招聘聘需需求求分分析析招招聘聘準準備備招招聘聘實實施施離離職職面面談談建建立立培培訓訓制制度度制制定定培培訓訓規規劃劃培培訓訓效效果果評評估估培培訓訓管管理理績績效效管管理理系系統統的的設設計計績績效效考考評評的的辦辦法法績績效效管

5、管理理系系統統的的有有效效運運作作社社會會保保險險管管理理薪薪酬酬管管理理勞勞動動合合同同管管理理勞勞動動爭爭議議處處理理員員工工檔檔案案管管理理職職業業安安全全衛衛生生管管理理員員工工溝溝通通福福利利管管理理人人力力資資源源費費用用預預算算組組織織機機構構的的設設置置與與調調整整.人力資源戰略概述人力資源戰略概述人力資源戰略來源及制定人力資源戰略來源及制定人力資源戰略人力資源戰略規劃及規劃及案例案例.戰略評價的方法與步驟戰略評價的方法與步驟戰略評價戰略評價戰略選擇戰略選擇戰略實施戰略實施戰略控制戰略控制.人力資源戰略與企業戰略的匹配人力資源戰略與企業戰略的匹配 格斯特格斯特 奎因奎因 馮步龍

6、蒂契馮步龍蒂契人力資源戰略與企業基本戰略的整合人力資源戰略與企業基本戰略的整合 與低成本戰略與低成本戰略 與差異化戰略與差異化戰略人力資源戰略與企業發展戰略的整合人力資源戰略與企業發展戰略的整合 與集中型戰略整合與集中型戰略整合 與內部成長戰略整合與內部成長戰略整合 與外部成長戰略整合與外部成長戰略整合 與剝離戰略整合與剝離戰略整合人力資源與企業戰略態勢的整合人力資源與企業戰略態勢的整合.業務戰略使命戰略支撐體系組織結構財務管理營銷遠景目標運營戰略業務業務 其它業務業務組合增長階梯戰略路徑 管控模式人力資源 戰略規劃確定集團發展遠景、使命、發展方向、業務目標及業績衡量，并提出未來對各職能的要求

7、人才是企業核心競爭力的重要體現，是將集團戰略目標轉化為現實的主體人力資源管理是企業戰略實施的關鍵支撐體系之一，通過積極識別、吸引、保留、發展和激勵優秀人才來支持和推動企業發展戰略和人力資源管理的共同目標：顧客滿意、財務增長、關鍵業務流程優化、員工學習與成長良好的人力資源管理不僅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生產成本和勞動力成本得以降低.機會機會O:O:加入WTO面臨的與同行業國外企業的合作機會，有機會學習國外先進管理技術威脅威脅T:T:競爭對手紛紛采取人才競爭和人才儲備的人力資源戰略，一部分技術人員已經被競爭對手挖走優勢優勢S:S:員工對企業忠誠度很高；擁有掌握高技術的職工隊伍，員工有吃

8、苦耐勞的優良傳統，比較強的敬業精神、奉獻精神和全局意識；領導者有強烈的進取心和戰略眼光，管理經驗豐富；技術人員技術研究實力較強；中層管理人員主要是內部培養，大多數是專家型管理人才；分配制度向銷售人員傾斜，并開始向技術人員和管理人員傾斜劣勢劣勢W:W:冗員多，勞動生產率低；員工變革觀念、市場觀念、創新觀念不足，員工素質亟待提高；員工能力開發不足；技術人員流失嚴重；銷售人員素質不高，市場開拓能力差；高層管理人員年齡偏大，中層管理人員考核激勵機制不健全，人才潛力沒有發揮；對優秀人才支付的薪酬在行業沒有競爭力某集團人力資源戰略某集團人力資源戰略SWOT分析分析.246810人力資源規劃人力資源規劃招聘

9、需求分解員工培訓與開發員工培訓與開發社會保險管理績效管理系統的有效運作薪酬管理勞動合同管理 績效管理系統的設計當前狀態當前狀態理想狀態理想狀態人人員員招招聘聘與與配配置置員工績效管理員工績效管理員工勞動關系管理員工勞動關系管理組織機構的設置與調整企業人員計劃的制定企業人力資源管理制度費用預算招聘準備招聘實施離職面談建立培訓制度制定培訓規劃培訓管理培訓效果評估績效考評的方法薪薪酬酬與與福福利利福利管理員工檔案管理勞動爭議處理員工溝通職業安全衛生管理.5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA A個人考個人考核核/ /薪酬薪酬工作分工作分析析/ /職務職務說明書說明書職業生職業生涯指

10、導涯指導部門部門考核考核培訓培訓職務職務評審評審人員配人員配置置內部招內部招聘和甄聘和甄選選外部招外部招聘聘最不緊迫最不緊迫最緊迫最緊迫最重要最重要最不重要最不重要重要性重要性緊迫性緊迫性.人力資源戰略提升企業競爭優勢人力資源戰略提升企業競爭優勢 企業競爭優勢企業競爭優勢 企業競爭優勢的含義企業競爭優勢的含義 企業競爭優勢理論的形成與發展企業競爭優勢理論的形成與發展 企業競爭優勢的基礎企業競爭優勢的基礎人力資源戰略提升競爭優勢的實踐證據人力資源戰略提升競爭優勢的實踐證據人力資源戰略提升企業競爭優勢的理論模型人力資源戰略提升企業競爭優勢的理論模型 克雷曼模型克雷曼模型 諾伊模型諾伊模型通過人力資

11、源戰略獲得持續競爭優勢通過人力資源戰略獲得持續競爭優勢.某集團人力資源戰略案例某集團人力資源戰略案例人力資源人力資源戰略目標戰略目標適應企業實施多元化、國際化發展戰略的大目標，為企業培養適應時代的國際化人才人力資源人力資源體系體系招聘時注重人的素質、品格、潛能，管理骨干、技術骨干和國際化人才是目前招聘的重點。為員工提供各類培訓機會和學習機會，為員工提供三職業生涯設計，（1）經營管理人才（2）專業技術人才（3）普通工人，按各自的適應方向發展。采用基本工資與獎金相結合的年薪制，目前的高層管理人員年薪12-20萬，制造部部長年薪8-9萬，技術骨干年薪4-6萬，普通員工年薪6000-2.5萬。推行干部

12、競爭上崗機制，干部的升遷不局限于資歷、級別，對有特殊才能或有特殊貢獻者實施破格晉升，對不能勝任的干部實施降級、調崗等政策.人力資源戰略概述人力資源戰略概述人力資源戰略來源及制定人力資源戰略來源及制定人力資源戰略人力資源戰略規劃及規劃及案例案例.人力資源規劃的概念人力資源規劃的概念 人力資源規劃的基本理念人力資源規劃的基本理念 以人為本以人為本 多方拓展與經營人才渠道多方拓展與經營人才渠道 加強人力資源開發與培訓加強人力資源開發與培訓 傾力構建員工職業生涯規劃與企業戰略目標相互相匹配的共贏傾力構建員工職業生涯規劃與企業戰略目標相互相匹配的共贏 人力資源規劃的含義人力資源規劃的含義人力資源規劃的發

13、展地位人力資源規劃的發展地位 人力資源規劃的發展人力資源規劃的發展 人力資源規劃的地位人力資源規劃的地位含含 義義.三個層次的企業計劃對三個層次的企業計劃對HRPHRP的影響的影響企企業業計計劃劃過過程程人人力力資資源源計計劃劃過過程程戰略計劃（長期）n 宗旨n 環境n 目標n 戰略經營計劃（中長期）n 計劃方案所需的資源組織策略n 開發新項目年度計劃（年度）n 目標n 預算n 項目計劃與安排n 對結果的監督與控制分析問題n 企業需求（對HR要求）n 外部因素n 內部供給分 析預測需求n雇員數量n雇員結構n組織和工作設計n可供的和所需的 資源n凈需求量制定行動方案n人員審核n招聘n提升與調動n

14、組織變動n培訓與發展n工資與福利n勞動關系.人力資源規劃的類別人力資源規劃的類別 按時間跨度分類按時間跨度分類 按性質分類按性質分類 按范圍分類按范圍分類人力資源規劃的內容人力資源規劃的內容 總體規劃總體規劃 收集信息收集信息 需求預測需求預測 供給預測供給預測 項目規劃與實施項目規劃與實施 過程的反饋過程的反饋 業務規劃業務規劃 總規劃總規劃 人員補充計劃人員補充計劃 人員分配計劃人員分配計劃 接替和提升計劃接替和提升計劃 培訓計劃培訓計劃 薪酬激勵計劃薪酬激勵計劃 勞動關系規劃勞動關系規劃 退休解聘計劃退休解聘計劃.吸引優秀人才吸引優秀人才保留優秀人才保留優秀人才發展優秀人才發展優秀人才有

15、清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進工作，使洛銅能夠吸引、招聘和發掘到所需人才，以提高員工素質建立公平、公開、公正的干部培養、提升和淘汰系統，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”各級領導有責任發現和培養下屬，并制定發展計劃。挑選人才并為其提供特別培養或生涯計劃；公司培訓應該更具計劃性和針對性，以發展所需技能全面規范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發展方向，使激勵體制得到更好的體現明確工作職責；確保各部門、各崗位之間協調配合，明確崗位人員素質符合要求人員招聘人員招聘績效評估與績效評

16、估與報酬報酬崗位設計及工作崗位設計及工作分析分析培訓和發展培訓和發展人員配置人員配置.該如何制定人力資源規劃呢該如何制定人力資源規劃呢.人力資源規劃的主要方法和程序公司發展戰略人力資源結構現狀分析人力資源需求預測內外部人力資源供應人力資源計劃和執行公司財務能力人力資源規劃程序人力資源規劃程序人力資源規劃模型人力資源規劃模型戰略和戰略和經營環經營環境分析境分析現有人力現有人力資源的狀資源的狀況分析況分析 人力資源需求人力資源需求與供給預測與供給預測 人力資源開人力資源開發總計劃及發總計劃及業務計劃業務計劃 執行過程進執行過程進行監督、分行監督、分析、調整析、調整 1 12 23 34 45 5.

17、制定人力資源規劃的步驟制定人力資源規劃的步驟.人力資源規劃需求預測方法：人力資源規劃需求預測方法： 趨勢分析、比例分析、散點分析、計算機預測、管理人員判斷、德爾菲法趨勢分析、比例分析、散點分析、計算機預測、管理人員判斷、德爾菲法人力資源規劃供給預測方法：人力資源規劃供給預測方法： 馬爾科夫矩陣、繼任卡法、內部：九宮格、外部：勞動力市場馬爾科夫矩陣、繼任卡法、內部：九宮格、外部：勞動力市場科技、人口、政策、教育培訓；科技、人口、政策、教育培訓；.趨勢分析法.比率分析法.散點分析法.計算機預測法.管理人員判斷法.德爾菲法.v具體做法：具體做法：明確咨詢內容寄給專家，專家在背對背，互不明確咨詢內容寄

18、給專家，專家在背對背，互不通氣的情況下回答問題。通氣的情況下回答問題。收集專家意見集中歸納并反饋給專家，專家重收集專家意見集中歸納并反饋給專家，專家重新修改預測。新修改預測。經經3-43-4次反饋，集中專家意見，得出結果。次反饋，集中專家意見，得出結果。v注意點：注意點：向專家提供充分的信息；向專家提供充分的信息；對專家的答案不要求精確；對專家的答案不要求精確；.繼任卡繼任計劃副總經理發展部總經理總經理財務總監計劃財務部總經理三總師安全主任二級機構總經理安全技術部總經理 關鍵崗位一般包括高管層、二級機構總經理和職能部門總經理 董事長崗位是有國資委任命，因此無需建立繼任者計劃人力資源部總經理物資

19、管理部總經理其他關鍵崗位需建立繼任者計劃的關鍵對關鍵崗位一般選定選定23名潛在繼任者.確定關鍵崗位確定潛在繼任者建立并實施素質提升計劃評估并采取應對措施輸入 組織結構 職級序列 關鍵崗位標準 關鍵崗位要求 人才庫 素質模型 關鍵崗位要求 個人資料 素質提升計劃輸出 需要建立繼任者計劃的關鍵崗位 潛在繼任者名單 個人資料 能力素質差距 素質提升計劃 潛在繼任者評估報告 調整的潛在繼任者名單繼任者計劃系統要求 崗位與人員的數據庫 素質模型 職級序列模型.401008060工作經驗知識個人素質技能百分線潛在繼任者現狀關鍵崗位要求/示意/ 從工作經驗、知識、技能和個人素質四大方面對潛在繼任者進行評估

20、將其與相應的關鍵崗位的任職資格要求進行比照分析，明確差距并提出彌補計劃 實施并定期評估實施結果，采取相應的措施. 至少具有市場、技術、客服等兩個以上功能領域和/或兩個不同機構的工作經驗 至少具有市場、技術、客服等三個以上功能領域和/或三個不同機構的工作經驗晉升必要條件 至少具有市場、技術、客服等三個以上功能領域和/或三個不同機構的工作經驗初級管理者中級管理者高級管理者地域功能技術市場客服其他市區關外異地管理人員的發展從地域、功能和級別3個維度展開發展路徑示意.業績表現能力潛力 低 中 高高 中 低 業績不佳者中堅力量表現尚可考慮發展失敗者淘汰出局超級明星表現尚可保留原位中堅力量.業務計劃是總體

21、規劃的展開和具體化 計劃類別計劃類別目標目標政策政策預算預算總規劃人員補充計劃 人員分配計劃 儲備和提升計劃 工資激勵計劃 勞動關系計劃 退休/解聘計劃 培訓計劃總預算：萬元 培訓總投入產出脫產培訓損失 招聘費用 按規模、差別及人員狀況決定的工資、福利預算 職務變動引起的工資變動 增加工資獎金額預算 法律訴訟費 安置費、人員重置費 基本政策：（擴大、收縮、保持穩定） 培訓時間的保證、培訓效果的保證 人員素質標準、人員來源范圍、起點待遇 任職條件，職位輪換范圍及時間 全面競爭，擇優晉升，選拔標準，提升比例，未提升人員的安置 工資政策，激勵政策，激勵重點 參與管理，加強溝通 退休政策及解聘程序 總

22、目標：（績效、收縮、保持穩定） 素質及績效改善、培訓數量類型，提供新人力，轉變態度及作風 類型、數量、層次，人力素質結構的改善 部門編制，人力結構優化人力資源能位匹配，職務輪換幅度 后備人員數量保持，提高人才結構及績效目標 人才流失減少，士氣水平，績效改進 降低非期望離職率、干群關系改進、減少投訴和不滿 編制、勞務成本降低及生產率提高 .提要下年度預算（第一稿）下年度預算（第二稿）差額當年預算上年度實際當年實際（1- x月）工資項目工資項目 計時工資 計件工資 基礎工資 職務工資 獎金 津貼 補貼保險福利費保險福利費 養老保險醫療保險其他費用合計.人力資源體系關系愿景使命戰略目標體系績效監控.

23、1.績效重要，但為什么做不好？3.為什么績效需要長期運作？7.績效結果如何運用？4. 目標如何分解？5.績效指標怎么確定？6.績效管理的實施與績效面談怎么做？2.選什么績效管理工具？.策略運用普加：物價、政策連加：業績、效益特加：激勵、留人謀之陰故曰神，成之于陽故曰明成本把握節奏控制資金：置后順推政策：把握口徑稅控：靈活應用清算：風險歸零年薪：政策導入補貼：順應市場福利：體現人情拆分：崗聘分離協商：順勢而為宏觀：成本預算“陰陽”薪酬設計思路系統激勵的薪酬體系彈性靈活的薪酬結構精確穩妥的薪酬支付.道水墨土釋金儒木法火順位相生隔位相克成本之道了然于胸.個稅與企稅：了解人力成本支出后的抵稅效應，合理

24、利用各地的稅征差異，清楚個稅的臨界點與無效區間，合理拆分月度薪資比與年底薪資比的發放標準。加薪與支付：研究企業加薪與支付周期，降低員工流動率，優化企業現金流，實現政策成本滯后，降低企業支付政策成本。社保公積金：模似企業承受與員工享有社會保險的最佳繳費基數，確保企業薪資、個稅與社保在財務人事作業中的三平衡，為雙基數調整與費改稅的推進實施前做好企業調整工作。法律與審計：研究工資總額構成，明確工資、津貼、補貼、獎金的定義，確立合同基數與計薪基數，明確各種非常態出勤的薪資計算方法，區分在崗職工與其他從員人員，降低審計風險。關愛與福利：基于解決員工生存、家庭、健康問題，設計最佳福利方案或期權方案，給員工

25、要的（感覺），而不是給員工想的（永遠是錢）。薪資結構圖. 各類成本與調薪數據參考值各類成本與調薪數據參考值企業性質企業性質平均加薪比例平均加薪比例薪營比薪營比福薪比福薪比調薪參數調薪參數（排序）（排序）調薪期調薪期20112011年年20122012年年20132013年年外資13.06%10.5%-11.3%7.8%-9.2%18.56%11.1%公司業績1月15.7%民營16.65%12.92%個人績效3月4.8%合資17.01%12.16%CPI/GDP4月21.3%國有11.25%21.81%部門業績7月5.2%外部數據9月2.8%員工年限10月3.2%.有效性招聘外地勞動力的工資設計參數示意圖 就業薪資預期就業薪資預期一般對一般對應關系應關系本地就業最低工資本地就業最低工資100% 100% 900900元元本地就業期望工資本地就業期望工資130%130%12001200元元本省異地就業期望工資本省異地就業期望工資 （5050公里內）公里內）150%150%13501350元元跨地區中距離就業期望跨地區中距離就業期望工資工資（100100公里）公里）160%160%14501450元元跨地區遠距離就業期望跨地區遠距離就業期望工資