1、如何評價一個優秀的團隊目標治理法為整合三層次績效評估,為企業績效評估在組織層次維向上下貫通提供了根底框架.以此為根底平臺,我們就可以很容易將績效評估工作寓于企業戰略治理過程,以主管與員工事先確定的目標及其實現程度作為依據和衡量標準,對員工個人績效、團隊績效和總體績效進行考核評價.具一般實施步驟如下：明確整個組織下一工作周期的總戰略目標和任務；各部門與組織領導共同商定分部門的工作績效目標；部門主管與下屬員工協商討論,確定每個員工的個人工作目標,即為實現本部門目標任務自己須做出什么樣的奉獻；根據既定的具體量化目標,在期末對員工個人的工作績效進行考核評估；召開定期績效會議反應信息,對每個員工和部門及

2、團隊的目標實現程度和進度及今后改良方向等提出指導意見.基于目標治理的績效評估框架有如下優越性：首先,它關注的不是工作行為而是工作成果,是員工、團隊和部門為實現組織目標所做的個人奉獻大小；其次,由于目標是員工與主管共同協商制定并認可的,利用此法進行評估,有利于建立員工的團隊精神和主人翁意識,使之積極配合、主動參與,把自己與組織的命運緊密相連,大大提升組織的團隊活力和整體績效水平；同時,由于把績效考評寓于目標治理系統,使事后評估與事前的方案限制相結合,使考評更具有動態治理的功能和效果.但是出于目標治理法本身的局限,如果對于目標甄別、確定和分解沒有特別有效的思路和技法,那么這種績效評估框架就會陷于瑣

3、碎麻煩的經驗主義和討價還價的時機主義陷阱,無法實際操作或實施效果大打折扣.正好,近年來新開展出來的KPI技法和BSC方法為完善目標治理績效評估框架、將績效評估提升到戰略治理層面提供了有效的工具和思路.實施目標治理過程中,層層設置績效目標,關鍵是要鑒別確定哪些績效屬性是重要的而且是可度量、可驗證的,并將它們作為KPI,形成績效溝通和評估的量化或行為化標準體系.通過在關鍵績效指標上達成的承諾,員工與治理人員有了進行溝通的共同語言,可以方便地在工作期望、工作表現和未來開展方面達成一致.那么什么樣的指標才是KPI呢所謂KPI,實際上是對公司組織運作過程中關鍵成功因素的提煉和歸納,是對部門和個人工作目標

4、起導向作用的引導指標體系.KPI在指標數量上是“少而精,在指標性質上是基于戰略流程、與公司遠景相連接的,在實施操作上是部門和個人可以限制的.總的來說,KPI確實定要堅持SMAR晾那么,包括如下五項根本原那么：具體性(Specficresults),是指績效指標要切中特定的工作目標,不是籠統的,而是應該適度細化,并且隨情境變化而發生變化,有明確的實現步驟和舉措；可度量性(Mearurable),就是指績效指標或者是數量化的,或者是行為化的,驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的,在本錢、時限、質量和數量上有明確的規定；可接收性或可實現性(Accepted/Attainable/Achievab

5、le),是指績效指標在付出努力的情況下可以實現,防止設立過高或過低的目標水平；工作相關性或現實性(Relevant/Realistic),指的是績效指標是實實在在的,可以證實和觀察得到的,而并非假設的；時效性(Time-bound),指的是在績效指標中要使用一定的時間單位,即設定完成這些績效指標的期限,這也是關注效率的一種表現.KPI是連接個體績效與組織目標的橋梁,它是針對組織目標起增值作用的工作產出來設定的,基此對績效進行評價就可以真正有效鼓勵對組織有奉獻的行為.KPI首先來源于工作職位責任,是對其中少數關鍵責任確實認和描述；其次來源于組織或部門總目標,表達出該工作職位的人對總目標的奉獻份額

6、；其三來源于業務流程最終目標,指標要反映出該工作職位的人對流程終點的支持或效勞價值.確定KPI的一般操作程序為：首先,明確工作產出,即界定團隊或個人的工作產出成果或狀態是什么.通常,以“客戶為導向來設定工作產出是一種比擬適宜的方法.工作成果輸出的對象,無論是面向組織外部還是內部,都構成這里所說的“客戶,應從客戶的需求出發,通過檢核這樣一些問題來確定工作產出：被評估對象面對的組織內外客戶分別有哪些他分別要向這些客戶提供什么組織內外客戶所需要得到的產品或效勞是什么樣的這些工作產出在被評估對象的工作中各自所占的權重重如何其次,確定關鍵績效指標和標準.指標解決的是評價“什么的問題,確定考評指標即確定各

7、項工作產出應分別從什么角度去衡量,一般來說,關鍵績效指標主要有數量、質量、本錢和時限四種根本類型.標準解決的是要求做得“怎樣、完成“多少的問題,設定評價標準即在各個指標上分別應該到達什么樣的水平.最后,審核關鍵績效指標,審核所確定的這些關鍵績效指標是否能全面、客觀地和方便地反映被評價對象的工作績效,可以從如下幾個方面進行檢核：關鍵績效指標是否是可以證實和觀察的多個評價者對同一個績效指標進行評價時是否能取得一致的結果這些指標的總和起來是否可以解釋被評價者80%Z上的工作績效目標是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作經過以上三個步驟,就可以得到能夠衡量和驗證的關鍵

8、績效指標,目標治理績效評估中的指標設置問題就會迎刃而解.平衡計分法BSC,是一種突破了個人績效局限而基于組織整體戰略性激勵的新型績效評估體系.它是由美國哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓于1992年經過對12家企業績效考評實踐為期一年的研究設計出來的.近10年來,平衡記分法在西方企業界得到普遍推廣應用,目前?財富?500強等一流公司大局部都引進和應用了這種戰略績效評估方法.普蘭和諾頓認為：傳統績效考評只側重于對企業內部短期財務績效做事后評估,這種方法在工業化時代背景下是較為有效的；為了適應后工業社會的新情況,就需要從動態戰略治理的高度,將企業內部流程與外部市場環境以及組織創新發展等統一納入和整合到企業

9、績效考評體系中,建立四維綜合平衡的新型績效評估系統.BSC?質上是基于綜合平衡的戰略思想,以戰略性鼓勵為核心,從創新學習、內部流程、外部市場和財務成果四個角度分別將企業戰略目標具體化,并設置相應的測評指標,從而構造一種能夠對公司整體績效進行綜合反映的四維評分標度盤.平衡記分法的企業理念是把企業看作是利益相關者的契約組織,企業戰略管理的根本任務就是通過滿足利益相關者的需要來獲取市場競爭力.在當今知識經濟環境中,企業要能夠在市場上真正獲取戰略競爭優勢,必須進行如圣吉所說的“系統思考那樣高層次的學習型組織修煉,時刻自我檢視這樣一個戰略性鼓勵問題：“我們具有持續創造和不斷提升價值的水平嗎只有明確和解決

10、了這個問題,才能基于內部組織流程和員工人力資源狀況,同時兼顧外部顧客的需要和股東的利益,進一步具體答復“我們能夠為顧客提供什么價值、“我們能夠提供什么價值以及“我們如何很好地實現股東權益等相關聯的一系列問題.這是企業作為利益相關者的契約網絡必須具有的戰略視界,是企業戰略管理的精髓思想之所在.總之,平衡記分法是以戰略性鼓勵為核心、可以將個人、團隊和整個組織績效貫穿考評和整合治理的有效方法,是現代企業績效考評和戰略治理體系的基石.操作程序和評分卡設計方法1996年,普蘭和諾頓在總結新的實踐經驗根底上,進一步明確提出將BSC作為公司戰略治理基石的四步程序.我們對之稍作修訂和調整,提出如下四大操作步驟

11、：步驟1:闡釋遠景.最高治理層要將績效評估與整個企業戰略規劃相連接,使全體員工就組織使命和戰略目標達成共識,并用精練的、不致產生歧解或使所有成員都能夠明白其操作性含義的通俗語言或業務術語將之表達和描述出來.步驟2:溝通聯系.通過有效溝通將四維平衡的績效治理理念貫徹到組織中的各個層次,將公司戰略目標根據組織-部門團隊-個人上下貫穿,層層分解為具體的可操作目標,并循著創新學習、內部流程、外部顧客和財務收益四個方面設置一一對應的績效考評指標體系.具體操作過程注意自上而下和自下而上相結合.可以先自上而下,以既定的公司平衡記分法方案為范例確定各經營單位的平衡記分卡,進而建立個人績效目標,并與薪酬聯系起來

12、建立個人平衡記分卡；而后自下而上進行檢核和調整,重新定義遠景,取消非戰略性的事項,提出變革方向,最終使各層次平衡記分卡相互銜接,形成短期長期、內部外部、財務業務有機統一的績效考評體系.步驟3:定期考核.由各高層主管與下屬責任單位共同商定各項績效指標的具體評分標準和操作規那么,一般是將各項指標的預算值與實際值進行比擬,對應不同變動區間設定相應的評分基準.確定了各經營單位的平衡記分績效考評方案后,就進入具體的績效考核程序,一般以月度考核為主,輔之以更注重戰略問題的季度和年度考核,以綜合評分的形式,定期考核各責任單位在財務收益、外部顧客、內部流程、創新學習等四個方面的目標執行情況.步驟4:反應改良.

13、這一程序賦予公司進行戰略性鼓勵的組織水平.根據執行結果自下而上及時反應信息,適時調整公司戰略方向,矯正戰略治理偏差,進而修正經營單位或個人原定目標和評價指標,以保證公司經營活動在戰略上持續穩定地進行.公司情況千差萬別,平衡記分卡的具體形式可以有很大不同.只要能夠表達平衡記分法的戰略性鼓勵理念和要求,以及上下貫穿、有機整合的戰略治理思路和合理便捷的操作原那么,能夠將組織的高層戰略目標和考核指標以某種方式轉化為經營單位、團隊和個人的行動目標和具體評價指標,平衡記分卡在設計上可以有很大靈活性.在設計任何績效考評體系時,必須注意與特定的組織性質和運作特點相適應.對于一個缺乏有效績效考評體系的公司來說,

14、就如同企圖在沒有儀表器的情況下架車一樣,是盲目而危險的.為支持以團隊為根底的組織而設計的績效評估體系,其中央目的應該是幫助團隊而不是高層治理者評價績效,高層管理者通過下達戰略目標,保證團隊很好理解組織戰略并知道如何采取與戰略相匹配的行動,充分授權團隊自主設計績效考評體系和在實施績效考評時發揮主導作用.團隊績效評估體系應以追蹤關鍵的團隊目標為核心,設置有變動彈性的少數幾個有限指標構成,其形式可考慮采用直觀的績效檢測標度盤來加以反映.在績效檢測標度盤中,粗虛線指針表示目標績效,細箭頭指針表示目前績效.通過這種形式,將團隊在某時刻工作績效狀態及其與目標績效的差距,一目了然地展現在全體成員眼前,使大家

15、方便地隨時把握工作進度和調整協作方向,不斷改善團隊績效以最終實現預定績效目標.在實際操作過程中,為了把公司和經營單位的目標傳遞給執行這些工作的團隊和個人,可以為每個團隊或成員設計一種綜合平衡記分卡,將公司、經營單位的目標和評價指標列示在上面,要求每一個個人或團隊表達為了實現公司和經營單位目標自己將要到達的目標及其評價指標,利用此卡隨時檢核自己的工作努力程度和績效狀態.公司的綜合平衡記分卡,可以采用矩陣式結構,以四維度評價指標為列,以經營單位績效平份為行,綜合得分一般采用簡單加總,也可根據公司決策層戰略導向采用加權匯總的方法,下端記錄績效目標實現情況及原因分析.三層四維戰略性績效評估法的應用前景

16、如同其他任何技術和方法一樣,KPI和BSC以及由此為根底形成三層四維戰略性績效評估新體系也并不是“空穴來風或“全新的東西,而是有思想史和方法論繼承性的創新.它實際上是借鑒了以往的全面質量治理全員、全方位、系統整合思想,以及目標治理操作原理,結合新經濟時代背景下企業戰略治理面臨的新情況、新問題和新挑戰,在績效評估技術和績效治理方法上所做的一種創新.而像全面質量治理和目標治理這樣一些思想方法,我國企業界和治理學界經過這么多年的學習探索,可以說較熟悉的,在一些著名企業如本刊2001年第2期介紹的聯想電腦公司以目標治理為核心的績效評估體系案例甚至到達了“輕車熟路、“運用自如的境界.關于KPI技法及BS

17、C方法的探索應用,國內一些企業如深圳華為集團、許昌繼電集團等都以走在了前列.遺憾的是很少有企業能夠以目標治理的經典理論框架為根底,同時將KPI技法及BSC方法統一納入和有機整合為完善的戰略性績效評估體系,來整體運作和徹底改善其績效評估和治理系統.聯想集團的成功之處就在于通過嚴格的制度化目標治理體系有效地實施了“戰略性鼓勵和整合,把企業戰略規劃過程與績效考評及治理過程緊密連接和契合在一起,從而“使個人的追求、目標融入企業的目標里來,而這正是聯想的核心競爭力之所在.但是,由于缺乏類似BSC那樣粗線條的清楚的四維綜合平衡績效考評和戰略治理框架,聯想集團電腦公司的考評體系在顯得“完備嚴密的同時也有“龐雜麻煩的局限.像聯想這樣的高科技企業,身處高速開展、機遇不斷的IT領域,應考慮引入KPI和