1、大型ERP項目組織結構和團隊建設一.常見的ERP項目組織結構1.1職能型組織:優點：1.便于組織內專業知識和經驗的有效積累2 .人員有穩定的部門、便于統一指揮、靈活使用缺點：1.職能經理之間直接溝通，項目協調困難，難于管控3 .責任不明確4 .項目組人員缺乏對項目的足夠重視1.2項目型組織:優點：1.項目結構簡單、權責明確、便于統一指揮和管理2 .溝通渠道簡潔、溝通交流方便快捷3 .目標一致，沒有利益沖突缺點：1.項目知識各自為政，難于共享4 .項目目標可能偏離組織目標5 .資源配置效率低、人員利用率低6 .人員缺乏職業的連續性和長遠職業規劃，項目后容易出現焦慮1.3 弱矩陣型組織:高層卡職能

2、經理職能經理+職能經理職能學門十職員職員口職員a職員十職員口職員優點：1.項目組內部建立了跨部門溝通機制，項目組成員溝通和協調相對容易些。缺點：1.沒有強有力的項目負責人，很難形成強有力管理和領導整個項目組1.4 平衡矩陣型組織:優點：1.出現了明確的項目經理一值，由負責項目的職能部門經理推薦，其他職能部門統同意再由項目組織任命。缺點：1.項目經理很難形成對項目的強有力領導，需要平衡各職能部門之間的職責和權力1.5 強矩陣型組織:優點：1.資源配置效率高、人員利用率高2.人員便于統一指揮和管控3.人員有穩定的部門，便于長遠職業規劃缺點：1.項目人員出現雙重領導，溝通協調難度大，考核復雜2.項目

3、經理和職能部門經理爭奪權力1.6復合型組織:.資源配置非常高，人員利用率最大化.便于充分發揮組織人員的長處缺點：1.忙的人非常忙，閑的找不到工作機會.項目溝通難度很大.項目人員考核復雜三種組織結構最大優缺點組織結構最大優點取大缺點職能式可兼顧項目工作和職能工作:無全職項目員工，易忽視項目工作項目式項目經理權力較大，對資源有效控制資源重復配置，資源使用率低矩”資源使用率較圖（口兼職）雙重領導，溝通復雜，協調難度大如何選擇最適合的組織形式職能式簡單/專業的單一項目矩陣式跨專業，需要多部門合作的項目項目式工期很緊，需嚴格控制工期項目二.大型ERP項目團隊建設:2.1項目團隊結構團隊成員主要職責項目總

4、監1）項目的整體經營；2）對客戶滿意度負責；3）組織制訂客戶經營計劃、經營策略及組織資源執行；4）組建和管理項目團隊；5）深入參與項目預算、計劃的制定和管理計劃的審批；6）項目全生命周期的概算、預算、結算管理；7）組織按目標、計劃完成各項活動、任務；8）考核項目成員工作績效。項目經理1）實施組織和人員管理；2）各項目方案的執行和實施；3）負責項目交付詳細計劃的制定；4）按照項目管理方法論和相關實施方法論要求，組織項目組成員按質、高效開展項目工作；5）進行項目交付全過程的控制，統籌安排項目整體實施工作、解決實施過程中的問題；6）負責實施顧問/組的工作質量監督與考核；方案經理1）為客戶提供有針對性

5、的信息化解決方案；2）項目售前階段可行業性評審報告和項目風險評估；3）項目售前咨詢、調研、實施和服務的總體方案規劃設計；組織并撰寫項目報告；4）制定和實施顧問專業培訓計劃；客戶經理1）雙方良好戰略合作關系的維護和經營；2）新商機的經營和挖掘；3）項目合同談判、簽約和回款等商務工作；4）客戶經營計劃的規劃和推進工作開發經理1）客戶開發需求和技術需求的整體分析和設計；2）制定開發計劃，組織完成開發與測試工作。實施顧問1）客戶戰略理解、管理梳理、流程優化，并提交需求調研報告；1）參與需求分析和業務解決方案討論和編寫；2）參與產品配置方案的討論/編寫以及產品模塊的實施；3）開發需求方案的討論和編寫。開

6、發顧問/技術顧問/測試顧問1）按照確定的開發方案，進行客戶化開發以及模塊測試和集成測試；1）制定IT部署方案；2）提供系統運行環境配置建議和優化措施；3）指導客戶系統管理員的軟硬件及網絡問題的排錯等1）充分了解需求細節制定測試計劃；2）執行測試計劃、開展二次開發需求測試和驗證；3）反饋和跟進開發問題修改情況，編寫測試報告；PMO/項目協調員1）與項目經理保持密切溝通，對項目進度、成本、質量、問題、風險等進行里程碑和月度監管，提供指導和建議；2）定期編制項目監管分析報告，對所有項目的經營情況進行匯總分析，以及風險預警；3）指導編制和審核項目計劃與預算，跟蹤計劃預算執行項目聯絡員1）協助項目經理聯

7、系和處理項目日常事務；2.2項目團隊管理（1）組建項目團隊:組建項目團隊的工具和技術:預分派：競標過程中承諾分派的人員/具有在特定技能的人員/項目章程中指定的人員;談判：與職能經歷/其他項目團隊/外包組織/供應商/承包商等談判組織的人員；招募：內部缺乏的項目所需人員虛擬團隊：為具有共同目標，在完成項目任務過程中很少或沒有時間面對面工作的人員；（2）建設項目團隊：團隊建設過程：形成-震蕩-規范-貢獻-解散；建設項目團隊的工具和技術：人際關系技能（軟技能）/培訓/基本規則/集中辦公/認可和獎勵（3）管理項目團隊：團隊沖突管理-沖突來源：資源稀缺（最多）項目進度（執行和收尾時首要原因）工作優先級（啟

8、動和規劃時首要沖突）、觀點不同、工作風格和管理方式不同等；團隊沖突管理-沖突解決方法：撤退/回避：不重關系，不能解決問題-最差的方法；緩解/包容：強調一致而非差異，迅速降低緊張氣氛，維護關系；妥協：雙方各讓一步，次優解決方案，雙輸方案；強迫：以犧牲其他方為代價，推行某一方觀點，危機關頭可用；合作：綜合考慮不同的觀點和意見，引導各方達成一致面對：通過審查備選方案，把沖突當作需解決的問題來處理-最好的方法。項目溝通管理:溝通渠道：n*（n-1）/2溝通方式：拉式、推式、互動式常用溝通方法：項目經理不能控制所有信息，但要盡量控制溝通；用對方熟悉或喜歡的方式溝通；項目經理多采用面對面溝通，先非正式的面

9、對面口頭溝通，再正式書面溝通；（4）項目人力資源管理：項目經理權力：職位權力：獎勵權（盡量多用）、參照權（拿更高權力人說話）、正式權力（法律法規、規章制度）、懲罰權（盡量少用）等；個人權力：專家權力（最有效，優先用；權力使用：想獲得項目團隊支持，可使用獎勵權；PM剛進項目，對項目不了解，可使用正式權力；與職能部門溝通多使用正式權力；與比自己級別高的人溝通，多使用專家權力和參照權項目經理領導風格：任務導向：命令型（指揮）、參與型（民主）、教練型、支持型、授權型、獨裁型、權威型、咨詢型。關系導向：自由放任型在項目規劃早期和收尾階段、PM多用指揮型（集中領導）風格；在項目執行階段多用教練型、支持型（民主）風格、在團隊形成、震蕩和解散階段適用獨裁、命令型風格；在項目規范和成熟階段多使用參與、民主型風格。項目團隊激勵：馬斯洛需求層次