1、負氧離子公司績效與薪酬管理分析目錄第一章 項目簡介5一、 項目單位5二、 項目建設地點5三、 建設規(guī)模5四、 項目建設進度5五、 建設投資估算5六、 項目主要技術經濟指標6第二章 公司基本情況8一、 公司簡介8二、 核心人員介紹9第三章 項目背景分析11第四章 績效管理概述13一、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯系13二、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展15第五章 績效管理系統(tǒng)17一、 績效管理系統(tǒng)的作用17二、 一般理論基礎20第六章 績效評價指標體系的設計24一、 績效評價指標體系的設計原則24二、 績效評價指標的構成與分類26第七章 績效計劃概述31一、 績效計劃的作用31二、 績效計劃的內容33

2、第八章 績效評價的內容35一、 工作態(tài)度評價35二、 工作業(yè)績評價36第九章 績效評價的方法37一、 績效評價方法的分類與選擇37二、 量表法42第十章 績效反饋概述50一、 績效反饋的內容50二、 績效反饋的原則51第十一章 績效診斷與改進55一、 績效評價結果的應用原則55二、 績效診斷的過程56第十二章 戰(zhàn)略性薪酬管理59一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述59二、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求63第十三章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展66一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略66二、 全面薪酬戰(zhàn)略70第十四章 薪酬水平決策的影響因素81一、 其他因素81二、 勞動力市場因素81第十五章 薪酬水平及其外部競爭性8

3、8一、 薪酬水平及其外部競爭性的作用88二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義89第十六章 職位薪酬制度體系設計94一、 技能薪酬制度體系的主要類型94二、 技能薪酬制度體系的實施條件95第十七章 薪酬制度設計概述100一、 薪酬制度設計的依據100二、 薪酬制度的含義及其設計目標102第十八章 員工福利概述106一、 員工福利的定義106二、 員工福利的作用106第十九章 員工福利設計與管理110一、 非法定福利110二、 員工福利設計的流程111第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xx（集團）有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx，占地面積約37.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置

4、優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積24667.00（折合約37.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積40645.53。其中：主體工程28493.55，倉儲工程4947.31，行政辦公及生活服務設施3823.95，公共工程3380.72。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx（集團）有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。

5、根據謹慎財務估算，項目總投資14666.35萬元，其中：建設投資11454.28萬元，占項目總投資的78.10%；建設期利息165.77萬元，占項目總投資的1.13%；流動資金3046.30萬元，占項目總投資的20.77%。（二）建設投資構成本期項目建設投資11454.28萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用9937.48萬元，工程建設其他費用1243.65萬元，預備費273.15萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入27100.00萬元，綜合總成本費用21414.03萬元，納稅總額2727.72萬元，凈利潤4156.

6、62萬元，財務內部收益率21.83%，財務凈現值7284.85萬元，全部投資回收期5.55年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積24667.00約37.00畝1.1總建筑面積40645.53容積率1.651.2基底面積14306.86建筑系數58.00%1.3投資強度萬元/畝301.472總投資萬元14666.352.1建設投資萬元11454.282.1.1工程費用萬元9937.482.1.2工程建設其他費用萬元1243.652.1.3預備費萬元273.152.2建設期利息萬元165.772.3流動資金萬元3046.303資金籌措萬元14666.353.

7、1自籌資金萬元7900.273.2銀行貸款萬元6766.084營業(yè)收入萬元27100.00正常運營年份5總成本費用萬元21414.03""6利潤總額萬元5542.16""7凈利潤萬元4156.62""8所得稅萬元1385.54""9增值稅萬元1198.37""10稅金及附加萬元143.81""11納稅總額萬元2727.72""12工業(yè)增加值萬元9266.46""13盈虧平衡點萬元10662.41產值14回收期年5.55含建設期12個月1

8、5財務內部收益率21.83%所得稅后16財務凈現值萬元7284.85所得稅后第二章 公司基本情況一、 公司簡介面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。當前，國內外經濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發(fā)展階段的轉變使經濟發(fā)展進入新常態(tài)，經濟增速從高速

9、增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農業(yè)現代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發(fā)展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉變發(fā)展方式，提

10、高發(fā)展質量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權，實現發(fā)展新突破。二、 核心人員介紹1、武xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。2、羅xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。3、程xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；200

11、3年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。4、陸xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。5、戴xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xx

12、x有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監(jiān)。第三章 項目背景分析負氧離子是指獲得多余電子而帶負電荷的氧氣離子，它是空氣中的氧分子結合了自由電子而形成的。負氧離子具有抗氧化（還原性）、防衰老的突出作用，被稱為“空氣中的維生素”，呼吸富含負氧離子的空氣能促進血液循環(huán)，增強免疫能力，改善心肌營養(yǎng)，消除疲勞，提高人體的神經系統(tǒng)功能，提高工作效率。負氧離子健康產品種類繁多，除在醫(yī)療領域的應用外，還廣泛應用于居民健康生活的方方面面。醫(yī)用負氧離子生成器可作為醫(yī)療器械在醫(yī)院中應用；民用負氧離子健康產品更加多樣，既有負氧離子保健儀、空氣凈化器，又有負氧離子地磚、壁紙、家具等，還有負

13、氧離子空調、吹風機等家用電器以及負氧離子手環(huán)、面膜、衛(wèi)生用品等。與歐美等發(fā)達國家相比，我國負氧離子產業(yè)起步較晚，直到二十世紀八十年代才有部分院校、科研院所、專業(yè)醫(yī)療機構的專家學者開始涉足，負氧離子技術逐漸被應用到醫(yī)療方面，并取得了顯著的成果。但由于技術等各方面的限制，負氧離子健康產業(yè)最早主要集中在醫(yī)療領域，在健康、環(huán)保等方面并未得到有效推廣。進入21世紀之后，關于負氧離子的研究越來越多，人們生活水平、健康意識有了較大改善，才徹底打破了負氧離子產品在養(yǎng)生保健、環(huán)保等方面的發(fā)展瓶頸，衍生出負氧離子空氣凈化器、養(yǎng)生保健儀等一系列相關產品，進一步拓寬了負氧離子健康產業(yè)的領域與范圍，促進了負氧離子健康行

14、業(yè)的發(fā)展。在國家政策及市場的推動下，負氧離子健康行業(yè)企業(yè)數量不斷增加，國內出現了一批優(yōu)秀負氧離子健康企業(yè)，如沈陽加華亞馬遜醫(yī)療器械有限公司、青島可健可康負離子技術有限公司、沈陽市華研電子有限公司、上海氧咖健康科技有限公司等，部分地區(qū)如河北平泉在政策的鼓勵下還成立了負氧離子產業(yè)園，著力發(fā)展負氧離子健康產業(yè)。但我國負氧離子健康行業(yè)發(fā)展時間較短，市場競爭不充分，行業(yè)內以中小企業(yè)為主，尚未出現龍頭企業(yè)。行業(yè)內呈現眾多中小企業(yè)共同競爭的局面，市場集中度較低。實現地區(qū)生產總值1.70萬億元、增長7.8%，總量排名全國城市第7、上升1位，全社會固定資產投資增長10%，社會消費品零售總額增長9.9%，一般公共

15、預算收入同口徑增長7.9%，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長8.9%、10%。2020年地區(qū)生產總值增速繼續(xù)保持高于全省態(tài)勢、繼續(xù)保持副省級城市第一方陣位勢，一般公共預算收入同口徑增速與經濟增長趨勢基本一致，就業(yè)局勢保持總體穩(wěn)定，萬元地區(qū)生產總值能耗、主要污染物排放進一步降低。第四章 績效管理概述一、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績效管理和績效評價的差異，認為做了績效評價，量化了考核評價指標，年終實施了評價，就是實行了績效管理，其實不然。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它側重于信息溝通和績效提高，強調實現溝通與承諾，伴隨著管理活動的全過程；而績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側

16、重于判斷和評估，強調事后評價，績效評價只是對績效管理的階段性的總結和評判，并非績效管理的全部。不過，績效管理是在績效評價的基礎上產生的，是績效評價的拓展，兩者之間既有緊密地聯系又有明顯的區(qū)別。（1）績效管理是由績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋所構成的一個動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，績效評價只是績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構成要素，是績效管理系統(tǒng)的一個局部。從系統(tǒng)論的觀點來看，績效管理與績效評價是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關系。（2）績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋等一系列密切聯系的管理環(huán)節(jié)；而績效評價只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效評價是從屬于績效管理過程的。

17、（3）績效管理從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析員工及組織績效中所存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展；而績效評價主要是回顧過去，對未來的考慮比較少。（4）績效管理過程中要借助計劃、引導、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績效評價則主要是對績效所進行的監(jiān)督。（5）績效管理過程中，管理者更主要的是扮演指導者或教練的角色，與被管理者之間是一種績效合作伙伴關系；而在績效評價中，管理者通常扮演的是評判者的角色，經常會與被評價者對立起來。（6）績效管理不僅注重所取得的結果，同時也注重整個管理過程；而績效評價則主要關注結果。（7）績效管理所關注的不僅是當前的績效，更重要的是未來績效的提高；而績效評價則主要是對過去所取得的

18、績效的總結。（8）績效管理側重于通過評價信息的獲取更好地提高、改進員工和組織的績效，以實現組織與員工的“雙贏”；而績效評價則側重于評價信息的獲取，通過這些評價信息為相關決策提供依據，更多關注的是評價結果的“得”與“失”。以上對績效管理和績效評價的分析，使我們明確了績效管理與績效評價的差別。明確這種差別的意義在于，在進行績效評價的過程中，能夠明確績效評價本身的局限性，設法彌補績效評價的不足，并恰當地運用績效評價的結果；而在實施績效管理的過程中，在內容和形式上都要實行真正的績效管理，不能使績效管理成為單純的績效評價。二、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關，第二部分

19、和員工發(fā)展有關。之所以關注員工發(fā)展，是因為微軟是一個知識型的企業(yè)，如果員工個人能力提高了，那么對整個公司的業(yè)績肯定會有正面的促進。另外，微軟強調績效管理是一個循環(huán)的過程，是一個長期的活動，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績有關的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設定叫作“目標”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾。“目標”強調大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內心地認為自己應該去做，要負全責，要發(fā)揮價值的使命，這兩個用詞的側重點是不一樣的。關于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站

20、在更高的角度去審視他的工作，總結其職位在未來的一到兩年或者更長時間所應發(fā)揮價值的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設定行動計劃，并在每個行動計劃后設定清晰的衡量指標。這個流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認及是否在朝著既定的方向前進，進展如何等。企業(yè)里的每一個員工都是有個性的，對目標的理解可能也會不一致。為了協調組織績效目標和個人目標之間的矛盾和沖突，微軟在堅持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績?yōu)閷虻那疤嵯鹿膭顔T工參與管理。員工可以就其承諾和經歷進行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導向的出發(fā)點是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據需求設計個人的職業(yè)

21、發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機會。微軟每年會有三個月的時間用來關注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關職業(yè)規(guī)劃方面的培訓，比如有一個職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會幫助員工找到這樣的機會。另外，如果個人目標和想法在微軟內部都不能實現的話，公司甚至也會真誠地建議員工離開微軟以尋求更大的發(fā)展。第五章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的作用績效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭

22、建了一個管理平臺，是各種管理系統(tǒng)的紐帶，通過它來驗證各個管理系統(tǒng)的運作效果。績效管理系統(tǒng)在組織中的重要作用主要表現在以下幾個方面。（1）績效管理系統(tǒng)是組織價值分配與人力資源管理決策的基礎。績效管理系統(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價值，也決定了組織價值如何分配。通過績效管理，對員工的產出實施考評，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉崗、薪酬等提供必要的依據，同時也解決了員工的培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問題，有助于員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展，更好地促進組織和部門的人力資源開發(fā)，這也是績效管理成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。（2）績效管理系統(tǒng)可以促進全面質量管理。KathleenGuin（

23、1992）指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM），因為，績效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分。”事實上，設計一個科學有效的績效管理系統(tǒng)的過程本身就是一個追求“質量”的過程，一個只重視數量而忽視質量的績效管理系統(tǒng)是很難有效地實現組織戰(zhàn)略目標的。（3）績效管理系統(tǒng)有助于適應組織結構調整和變化，有效推進戰(zhàn)略實施和組織變革。多數組織的結構調整都是對組織環(huán)境變化的一種反映，其表現形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應性、團隊工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務組織、授權等。組織結構調整后，管理思想和風格也要相應地改變，例如

24、給員工更多的自主權，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實現。績效管理也是推進組織實現戰(zhàn)略目標重要而有效的工.具，績效目標是最好的指揮棒，設定什么樣的目標就會把組織引導到相應的方向。因此，組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導向作用。（4）績效管理系統(tǒng)能夠促進有效的溝通、輔導和授權，避免組織沖突。績效管理系統(tǒng)在某種意義上就是一個績效信息溝通系統(tǒng)，其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定

25、期就其工作行為與結果進行溝通，被管理者主動報告自己的工作，管理者對被管理者工作進行評價、反饋、輔導，管理者要對被管理者實現目標的能力進行培訓開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的、規(guī)范而簡潔的溝通平臺。這種溝通使監(jiān)督和授權得以平衡，使授權成為可能。績效管理不是討論績效高下的問題，而是討論員工.的工作成就、成功和進步，這是員工和管理層的共同愿望。當員工認識到績效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進績效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時，員工之間就會更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一種合作過程，將會減少沖突，增強合作。員工將會因為對工作及工作職

26、責有更好地理解而受益。（5）績效管理系統(tǒng)是一個很好的預警系統(tǒng)。績效管理通過自下而上、周期性地提交績效報告，通過各級管理者的定期評價，清楚地反映了整個組織重要的經營管理活動，實現組織對績效目標的監(jiān)控實施。一旦發(fā)現問題就可以及時發(fā)出信號，避免問題嚴重化。管理者可以更好地控制預期發(fā)展，因為他們提前獲得了重要的信息。所以說績效管理系統(tǒng)也是一個很好的預警系統(tǒng)。（6）績效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績效企業(yè)文化。績效管理是一種契約管理，績效計劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務、工作目標和工作標準協商簽訂有關契約的過程。通過制定公開的績效評價制度，明確由誰、通過什么標準、按照什么樣的目標順序、采取

27、什么樣的評價方式來對工作進行評價，這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過明確的績效標準對員工的業(yè)績進行對照考評，可以形成公正評價的組織氛圍，通過建立在業(yè)績基礎上的分配機制促進分配的公平性：這些都構成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價值觀。這種價值觀不僅有助于績效契約的執(zhí)行和落實，而且有助于組織建立起心理契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設定績效目標過程中，由于員工參與設定自己的業(yè)績目標，客觀上起到了自我激勵、自我約束、提高自我實現感的作用。而績效管理系統(tǒng)在提倡結果導向的情況下，也同樣關注績效結果形成的過程。這包括在達成目標的過程中要遵循組織規(guī)定的行為方式，對員工價值觀和行為表現

28、方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。二、 一般理論基礎（一）控制論控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術，包含了調節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義。控制論是研究各類系統(tǒng)的調節(jié)和控制規(guī)律的科學，美國數學家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設有兩個狀態(tài)變量，其中一個是能由我們進行調節(jié)的，而另一個則不能控制。這時我們面臨的問題是如何根據那個不可控制變量從過去到現在的信息來適當地確定可以調節(jié)的變量的最優(yōu)值，以實現對于我們最為合適、最有利的狀態(tài)。”控制論的研究表明，無論自動機器，還是神經系統(tǒng)、生命系統(tǒng)，以至經濟系統(tǒng)、社會系統(tǒng).都可

29、以看作是一個自動控制系統(tǒng)。整個控制過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現控制。反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng)，管理系統(tǒng)中的控制過程在本質上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的，都是通過信息反饋來揭示成效與標準之間的差，并采取糾正措施，使系統(tǒng)穩(wěn)定在預定的目標狀態(tài)上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制，績效計劃的制定屬于前饋控制，績效執(zhí)行屬于過程控制，而績效評價與績效改進則屬于反饋控制。（二）系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實現共同目標而存在的，由

30、若干要素以一定結構形式聯結構成的相互聯系又相互制約的有機整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念，認為世界萬物都是大小各異的系統(tǒng)，大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構成，而每個小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構成，這些眾多的子系統(tǒng)構成一個具有特定功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法，就是把研究和處理的對象當作一個系統(tǒng)，分析系統(tǒng)的結構和功能，研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關系和變動的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導，使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關問題，幫助人們在研究績效管理各個具體問題時注重研究它們之間的關系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個層面、部門和領域，其績效既

31、相對獨立，又相互聯系。顯然，績效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動與適配關系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發(fā)展的，物質的運動主要是靠內部矛盾運動所產生的能量，事物之間的普遍聯系則靠的是信息。信息是關于事物的運動狀態(tài)和規(guī)律，而信息論的產生與發(fā)展過程，就是立足于這個基本性質。信息論是一門用數理統(tǒng)計方法來研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學，它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲存和傳遞等問題的基礎理論。信息論的核心問題是信息傳輸的有效性和可靠性以及兩者間的關系。隨著信息科學的研究和發(fā)展

32、，信息觀念被引入組織管理系統(tǒng)，逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念。績效管理實質上就是對績效信息的管理，信息論的原理對績效管理系統(tǒng)的形成績效評價指標的確定與獲取、績效管理系統(tǒng)的有效運行等方面都具有重要的指導作用，而且信息論思想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優(yōu)勢，從而更好地實現績效管理的目的。第六章 績效評價指標體系的設計一、 績效評價指標體系的設計原則1、科學性原則科學性原則主要體現在理論和實踐相結合以及所采用的科學方法等方面。績效評價指標體系是理論與實際相結合的產物，在理論上要站得住腳，同時又能反映評價對象的客觀實際情況。設計評價指標體系時，首先要有科學的理論作指導，使評價指標體系能夠

33、在基本棚念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住評價對象的實質，并具有針對性。無論采用何種定性或定量方法，建立何種系統(tǒng)模型，都必須是客觀的抽象描述，要抓住最重要的、最本質的和最有代表性的東西。實際上，對客觀實際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實際，其科學性就越強。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則績效評價指標之間往往是互相聯系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯系，反映不同側面的相互制約關系；有的指標之間有縱向關系，反映不同層次之間的包涵關系，體現出很強的系統(tǒng)性。績效評價指標體系的設計應采用系統(tǒng)的方法，統(tǒng)籌兼顧各方面的關系，確定合理的數量關系，達到績效評價指標體系的整體功能最優(yōu)。3、通用可比原則通用可比原則是指對不同時期以

34、及不同對象之間的比較，既包括縱向比較，也包括橫向比較。縱向比較是指同一對象的不同時期的比較，橫向比較則是指不同對象之間的比較。如果評價指標體系不具有通用可比性，那么績效評價結果將無法區(qū)別不同崗位、不同部門之間的績效差異，這將直接導致績效反饋及績效改進難以做到和實現，也使績效評價失去意義，因此，在績效評價指標設計過程中一定要體現通用可比原則。要做到評價指標的通用可比，一般要使各項評價指標、各種參數的內涵和外延保持穩(wěn)定，用以計算各項指標相對值的各個參照值（標準值）也應保持不變。4、實用性原則實用性原則指設計的績效評價指標應具有實用性、可行性和可操作性。要做到實用性原則，首先設計的評價指標要“少而精

35、”，指標要簡化，計算方法要簡便。盡量減少或去掉些對評價結果影響甚微的指標。其次，數據要易于獲取。評價指標所需的數據易于采集，無論是定性評價指標還是定量評價指標，其信息來源渠道必須可靠，并且容易取得。最后，整體操作要規(guī)范。各項績效評價指標及其計算方法.各項數據都要標準化和規(guī)范化。另外，還要嚴格控制績效數據的信度和效度，5、目標導向原則績效評價的目的不是單純?yōu)榱嗽u出名次或優(yōu)劣程度，更重要的是為了引導和鼓勵被評價對象向著組織所期望的方向和目標發(fā)展，使員工的行為和表現與組織戰(zhàn)略所期望的相一致。因此，績效評價指標的設計要以組織目標和部門目標為導向，通過設計合理的績效評價指標體系，并使指標的實現和完成與其

36、薪酬、晉升、發(fā)展等掛鉤，從而起到引導、控制被評價對象行為的目的，保障組織戰(zhàn)略和目標的順利實現。二、 績效評價指標的構成與分類（一）績效評價指標的概念與構成所謂評價指標，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內容的載體和外在表現。只有通過評價指標，評價工作才具有可操作性。績效評價指標在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標一般包括四個構成要素。指標名稱：對評價指標的內容作出的總體概括（如銷售收入、利潤、合格品率等）。指標定義：指標內容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可變特征（如銷售收入

37、是指到賬資金）標志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標度：用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度（“尺”即標志，“度”即標度）。（二）績效評價指標的分類績效評價指標體系按照不同的標準可以進行不同的分類，常見的有根據績效評價的內容進行分類，根據能否量化進行分類，以及以“特質、行為和結果”進行分類等。1、根據績效評價的內容分類績效評價的內容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根據績效評價內容可以把績效指標分為以下三類。（1）工

38、作業(yè)績評價指標。工作業(yè)績就是工作行為所產生的結果，表現為完成工作的質量指標、數量指標、工作效率指標、成本費用指標等。（2）工作態(tài)度評價指標。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工的實際工作業(yè)績，為了對員工行為進行引導以達到績效管理的目的，在績效評價中引入對工作態(tài)度進行評價的指標。一般來說，不同的工作態(tài)度會產生不同的工作績效。（3）工作能力評價指標。不同的職務對人的工作能力要求是不同的，需要在績效評價時設計相應的能力指標，并通過能力指標引導、鼓勵員工提高與工作相關的能力。2、根據評價依據的主觀性和客觀性分類根據是否能夠量化可把績效評價指標分為硬指標和軟指標。硬指標指的是那些以統(tǒng)計數據為基礎，把統(tǒng)計數

39、據作為主要評價信息，建立評價數學模型，以數學手段求得評價結果，并以數量表示評價結果的評價指標。使用硬指標可以免除個人經驗和主觀意識的影響，具有相當的客觀性和可靠性。借助于電子信息技術，可以有效地提高評價的可行性和效率。不過，當評價所依據的數據不夠可靠，或者評價的指標難以量化時，硬指標的評價結果就難以保證客觀和準確了。在實踐中硬指標往往表現為缺乏靈活性。軟指標主要是指通過人的主觀評價才能得出評價結果的評價指標。實踐中，人們用專家評價來指代這種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評價指標

40、完全依賴于評價者的知識和經驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標的評價通常由多個評價主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術的發(fā)展和模糊數學的應用，軟指標評價技術獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通常會把軟指標評價與硬指標評價結合使用，以提高績效評價結果的科學性和實用性。一般在數據比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以軟指標進行評價；在數據比較缺乏的情況下則以軟指標為主，輔以硬指標進行評價。值得注意的是，軟指標與非量化指標并非一個概念，軟指標和硬指標的區(qū)分強調的是評價方式上的差異，而量化指標和非量化指標則強調評價結論的表現方式上的差異。3、根據“特質、行為、結果”分類在很多理論和實證研究中

41、，采用“特質、行為、結果”這三類指標進行績效評價體系的設計，是一種比較常見的方式。（1）特質。適用于對未來的工作潛力作出預測。但特質指標將注意力集中在短期難以改變的人的特質上，不利于績效改進。因為沒有考慮情境因素，預測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易產生不公平感。（2）行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現績效標準或績效目標的崗位。這類指標需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的（3）結果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位。但結果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使被評價者為了達到一定

42、的結果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益。第七章 績效計劃概述一、 績效計劃的作用（1）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。績效計劃作為績效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關鍵和基礎所在。績效計劃制訂的科學與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。績效計劃的內容是建立在管理者和員工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段。績效管理系統(tǒng)本質上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，

43、不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對應于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)。績效計劃把組織目標層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關系：努力與績效的關系（成功的可能性）；績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結果的可能性有多大，因為績效具有多因性，

44、員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現有的條件下，員工經過努力能夠實現的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，根據員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關的價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱。績效計劃有助于員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但

45、這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標的框架下，可以提出不同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標結合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂。二、 績效計劃的內容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經過討論，就員工在新的績效周期內

46、要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應何時做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應該包括以下內容本次績效周期內所要達到的工作目標和任務；本崗位在本次績效周期內的工作要項；衡量工作要項的關鍵績效指標；關鍵績效指標的權重；工作結果的預期目標；工作結果的測量方法；關鍵績效指標的計算公式；關鍵績效指標的計分方法；關鍵績效指標統(tǒng)計的信息來源；關鍵績效指標的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內容，一

47、般都是本崗位職責范圍內的重點工作。根據工作屬性、職責范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設性重點工作和階段性重點工作。常設性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。第八章 績效評價的內容一、 工作態(tài)度評價工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀律性、協作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工作業(yè)績，但現實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產生高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在

48、個體良好的工作態(tài)度下，并且具有內部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產生不同的工作結果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行評價，以鼓勵員工充分發(fā)揮現有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉化的重要調節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導員工改善工作態(tài)度，是促進員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績三者之間的關系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關系簡圖態(tài)度評價和能力評價的內容不同，態(tài)度評價不論員工的職位

49、高低，也不管員工的能力大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，也可以是結果評價。二、 工作業(yè)績評價工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產出和直接結果，它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導員工有計劃地改進工作，達到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經營目標，對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現組織目標的過程，并對這一過程進

50、行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻能夠得到承認和反映。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對員工擔當工作的結果或履行職務的結果進行的評價。事實上，一個人對組織的貢獻程度并不單純取決于業(yè)績評價的結果，同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當中，我們應當把對員工的業(yè)績評價和對工作本身的評價區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績評價的準確性。員工的業(yè)績評價通常從數量、質量、時間和成本等方面進行，不過，由于業(yè)績評價主要關注的是員工的工作結果，要對員工的績效進行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進行評價。第九章 績效評價的方法一、 績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明

51、確了績效評價的內容結構和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關鍵任務。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術性很強的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣，常見的分類標準有以下三類：一是按照績效評價標準的類型劃分，可以分為特征導向的評價方法、行為導向的評價方法、結果導向的評價方法；二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價方法分成“系統(tǒng)的績效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類；三是按照績

52、效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導向型、行為導向型和結果導向型評價方法特征導向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關注完成任務的行為方式是否與預定要求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調以某種規(guī)范行為來完成工作任務時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結果導向型評價方法的評價

53、重點是評價對象的工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，這類方法側重于評價員工完成的工作任務和生產的產出。這類評價方法在員工工作的產出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標到部門績效目標以及員工個人績效目標逐級進行系統(tǒng)評價的方法，比如前面第二章講到的目標管理法、標桿管理法、關鍵績效指標法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)的績效評價方法。事實上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，

54、是指針對具體的工作任務，對員工個體層面的績效進行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及其應用問題進行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎上得出員工的績效結果。這種評價方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的工作績效進行評價。按照所使用絕對標準的性質不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類是以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象

55、為轉移，這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結果。相對評價法并不需要預先制定統(tǒng)一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現績效的絕對水平。（二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產生

56、關鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應組織管理風格和組織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務，而不是為評價而評價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應性。同時，不同的評價對象對評價方法的適應性也是不同的，如常規(guī)工作強調對程序、規(guī)范、工作紀律服從等的評價，對技術和創(chuàng)新崗位人員的評價則強調對基本素質和創(chuàng)造性的評價，對組織的管理人員則強調管

57、理技能的評價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在于通過績效評價所產生的經濟收益高于投入的成本。績效評價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權衡。另外，評價成本與評價的前提條件也有密切關系。在缺乏評價前提條件時選擇相應的評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價。績效評價的關鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關鍵職責領域和目標領域；評價要素必須具有明確的評價標準；評價必須具有有效的衡量手段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價結果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價方法選擇的主要因素。績效評價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質要求各不相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的培訓，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態(tài)度也是能否有效進行評價的關鍵條件，管理者對待績效評價的態(tài)度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上真正重視