1、精選優質文檔-傾情為你奉上用物流梳理海爾企業流程這幾年海爾集團發展速度非常快。每年幾乎保持了 80%的高速 增長速度。我們自己總結,整個海爾集團從 1984年創業到現在 16年的時間,經過了三個發展階段:第一個階段 (1984年到 1992年 , 通過冰箱一個產品創出名牌, 我們叫名牌戰略, 使得海爾品牌在全國 以至于在國際上取得一定的知名度。從 1992年開始我們實行多元化 發展戰略,建立了一個完善的售后和科研開發的體系。在這個階段, 我們的銷售網絡在國際上也得到了完善。第三個階段從 1998年底開 始,我們提出國際化戰略目標:讓海爾人把物流提上議事日程。 海爾物流推進本部的誕生面對新經濟時

2、代, 海爾提出靠創新來發展, 靠創新來實現戰略目 標。 海爾創新的核心關鍵是 觀念的創新 , 而 組織創新 是觀念創新的保 證, 因此結合海爾集團國際化戰略, 我們對目前整個集團的組織機構 進行了一次大的調整。 在這次組織結構調整之中, 集團成立了一個專 門物流機構, 因為傳統企業組織機構從原來職能式到矩陣式都是一層 層對上面負責的職能概念。 而在這次結構調整中, 海爾集團徹底把原 來企業的 “金字塔” 組織結構搬倒, 搬倒后的 “金字塔” 尖對著市場、 對著用戶, 所有部門的工作方向對著客戶, 這里提出一個流程的概念, 即整個企業集團的流程再造。其中核心的流程就是物流。面對整個市場, 我們要

3、解決好市場的兩個商流:一個是本部, 負 責國內市場銷售。企業從采購到材料的倉儲配送、生產、成品運輸、 外地的成品配送、 倉儲, 甚至對海外的貨運報關等等, 這些過程都由物流系統來負責。這是非常長的一個鏈,我們叫供應鏈,原來分 5段進行管理,現在作為一個流程統一由物流本部操作。另一個是海外推進本部, 主要負責海外商流推進。 由資金流和信息流 對這幾個流程進行支持。另外還有其它一些支持流程,像質量管理、 人力資源等等流程, 對主流程、 核心流程進行支持。 通過這種組織架 構的調整, 海爾非常清楚地提出:通過流程的再造, 加強企業內部物 流、 資金流 周轉的速度 , 增強我們對 市場的競爭力 。 一

4、些專家也講到, 特別在資金流這個概念上, 現金流量的問題我們也是非常重視的。 目 前,在我們整個銷售系統的操作過程中,有三個流同時在做,即:物 流、資金流、信息流。這三個流在互相作用,互相支持。原來, 海爾集團實施多元化發展戰略主要依靠 事業部 。 我們有二 十幾個事業部在集團統一的策化組織下進行操作。 它的優點是能夠非 常靈活地面對一個市場, 能夠使自己迅速成長發展起來。 但是這樣帶 來的問題是, 發展到一定規模以后, 整個企業內部的資源得不到切實 優化。 根據集團目前的發展現狀我們進行了 整合 , 由原各個事業部的 分別操作整合成通過 資金流、 物流、 商流 來進行操作。 這樣可以使得 整

5、個集團內部其它一些企業迅速達到這幾個流的技術平臺上來, 而且 可以利用整合之后的資源技術平臺的優勢, 來加快發展。 這是我們在 海外的一個指導思想。集團戰略的實施及組織結構的調整, 對物流提出了新要求 , 集團 物流推進本部成立了集團的 第三方物流 , 制造事業部 負責產品的設計 制造,產品的采購、倉儲、配送以至產品下線,直到成品到用戶手里全部由 物流推進本部 負責。 對企業內部制造來說, 也就是第三方物流 這樣一個職能, 這樣做能夠非常清晰地 發現物流過程中的問題 。 原來 每個企業單獨操作時混在一起, 市場銷售好不好, 很大問題是物流原 因,因為自己管,這個問題就掩蓋了。供不上貨,就少銷一

6、點;供得 上貨, 就多銷一點; 材料供不上就轉產或修改生產計劃。 隨著市場概 念的突出,使出現的問題與矛盾表面化 。物流造成貨損、貨差、不及 時等等問題全都 暴露 出來, 包括在物流當中形成的不良物資、 不良資 產全部都暴露出來, 所以對企業整個資產結構、 整個企業成本所造成 的影響非常清晰地表現出來,問題也就比較容易發現。海爾的物流目標集團抓物流分這么幾個階段。 首先在組織階段就進行調整, 實施 供應鏈一體化管理 , 非常有利于物流的管理, 在集團內部把材料的采 購、 成品配送全部交給物流推進本部, 不存在內部的協調及內部不配 合的問題, 等于集團把整個供應鏈交給物流推進本部進行 優化 。

7、從運 作情況看 物流的指標 較為理想。海爾物流本部的目標有兩點:一是對 市場響應速度 。 供應鏈主要還是看對市場的速度, 其主要 指標是, 按訂單生產, 我們是在國際市場拓展過程中逐漸進行操作的。 因為國外的生產全是按單生產, 每一單都非常清楚, 每一單的要求都 不同。 有的非常少, 一臺、 兩臺樣機, 有的三臺五臺; 有的量非常大, 都是按單生產, 非常嚴格。 我們在國內也是這種辦法。 我們對制造企 業也是 按定單生產 , 要求整個原料的采購和生產組織全部按單來做 。這就要求整體的供應鏈對市場要具有 足夠的反應速度 , 是一周還是一 個月,還是多少天。目前海爾的目標是周轉響應速度。二是 物流

8、成本的問題 。 對物流成本的理解, 我們認為, 主要是 降 低 整體供應鏈 的成本 , 而且很大一部分應該是通過 供應鏈整合優化 來 減少不良的損失。 當然通過運輸成本、 倉儲成本也可以降低、 可以優 化, 還可以通過效率的提高減少人工的費用。 但是很大一部分企業資 產的優化, 減少 不良資產 的產生也是很重要的, 是對市場的支持。 因 為我們以前的銷售系統,很少考核物流指標。物流反映在財務上的指標就是兩個 資金 ,關注兩個資金的占用。 一個 庫存 占用多少, 占一個億還是兩個億, 庫存十萬臺還是二十 萬臺。 考核這個指標, 要從整個市場反應這個量, 但是它反應不出速 度來, 因為我們要求 物

9、流是流速和流量 。 庫存一個億或兩個億, 從規 模來看和銷售額差不多或者相符, 可這一個億是不良的, 因為市場需 要的流速非常快, 這容易造成很大的庫存。 但同時市場斷貨, 也可使 得整個企業資金財務狀況非常差, 可能支持不下去, 對市場反應速度 慢, 并可能造成整個企業經濟效益下滑。 我們的體會是物流整合主要 是速度的問題。總成本 也是在整個物流速度運轉過程中降下來的。 目前海爾集團 有二十幾個事業部, 法人單位將近一百多個, 材料和成品同時在操作, 材料整合搞得比較早。 這可能是得益于我們整個集團內部機制和企業 內部文化。 據我所知, 企業特別是企業集團, 采購真正整合起來非常 難, 但在

10、企業集團內部做起來卻比較快, 可以說一個命令馬上可以整合, 從幾百人的采購隊伍馬上可以減少到三分之一多, 把所有采購業 務統一起來由一個部門操作。 集團內部除去廣告部門, 可能唯一花錢 的部門就是物流了。 所有的采購業務全在物流部門, 包括辦公用品的 采購, 哪怕買一個訂書釘買一支圓珠筆, 都是由物流采購的。 通過資 源整合之后,價格降得非常低。物流整合 之后能夠使得 費用得到很大優化 。 因為在企業內部物流 的體制、物流的模型都是比較成熟的,包括生產的配送、 JIT 配送, 這些都是非常成功的模式。 但是, 有一個非常重要的前提:你的分供 方的素質網絡是否優化的 。 如果這一點做不到, 即使

11、你有再好的信息 系統, 再好物流配送體系, 然而由于分供方的素質跟不上, 經常送失 貨或者送的貨是不合格的, 使你不得不進行查收檢驗。 而檢驗期需要 幾天, 因此不可能實現零庫存加快物流的周轉, 不可能實現 JIT 的配 送。 在各個事業部的獨立操作過程中, 這很難做到。 但整個集團整合 以后的這塊工作可以做得非常好, 馬上可以進行網絡的優化, 能夠非 常好地保證生產,保證企業運作。我們現在 物流推進本部有三個事業部 :一個是 采購; 第二個是 配 送 , 主要負責材料的倉儲和配送; 第三個是 儲運事業部 , 負責整個集 團的成品分撥物流;所有成品從青島到全國各地的周轉倉再到客戶。 現在, 我

12、們開展了一些 B2B 和 B2C 的業務, 有很多個體用戶, 送貨到 家的工作也在物流系統操作。我們的物流整合優化過程得到了如歐林公司、 華運通公司、 飛格 公司、 冠恒公司等 專業公司或者專家 的支持, 使得我們的整個物流基礎工作得到很大的優化。我們的材料物流是從建立體倉庫開始的。 礎工作得到很大的優化。我們的材料物流是從建立體倉庫開始的。 立體倉庫：給海爾帶來了什么 立體倉庫： 年張瑞敏總裁要求，要在海爾園內建一個立體倉庫。 1998 年張瑞敏總裁要求，要在海爾園內建一個立體倉庫。原來 工廠沒有倉庫，倉庫和工廠在一起。工廠內部的周轉倉儲， 工廠沒有倉庫，倉庫和工廠在一起。工廠內部的周轉倉儲

13、，由于生產 規模擴大，生產線不斷增加，倉儲面積變得非常小。 規模擴大，生產線不斷增加，倉儲面積變得非常小。大量的倉庫是外 租倉庫，后來就提出來要建一個倉庫。張總提出搞現代物流， 租倉庫，后來就提出來要建一個倉庫。張總提出搞現代物流，不能建 傳統的倉庫，必須建立體倉庫。我們當時不理解，為什么花那么多錢 傳統的倉庫，必須建立體倉庫。我們當時不理解， 建這個倉庫。 現在看起來這個倉庫不單單是一個倉庫， 所帶來的是 它 建這個倉庫。 現在看起來這個倉庫不單單是一個倉庫， 整個集團內部物流觀念的革命。 整個集團內部物流觀念的革命。 有形東西對觀念的沖擊還是非常大， 有形東西對觀念的沖擊還是非常大，雖然只

14、有七千多平米的占 地，九千個貨位，可省掉十幾萬平方米的外租倉庫。通過建立一個倉 九千個貨位，可省掉十幾萬平方米的外租倉庫。 因為信息系 庫， 使得一些與物流配套的一系列基礎工作必須跟上去。 使得一些與物流配套的一系列基礎工作必須跟上去。 一系列基礎工作必須跟上去 因為信息系 統管理、計算機管理，必須要相符合，必須有標準的包裝 標準的包裝， 統管理、計算機管理，必須要相符合，必須有標準的包裝，必須進行 機械化的搬運，必須把每一種材料編碼做好，條碼也必須跟上去， 機械化的搬運，必須把每一種材料編碼做好，條碼也必須跟上去，否 編碼做好 也必須跟上去 則建了也用不起來， 這樣對整個企業內部的物流基礎工

15、作做了一次徹 則建了也用不起來， 這樣對整個企業內部的物流基礎工作做了一次徹 物流基礎工作 底的整改。如果沒有有形東西的督促，我認為比較難抓上來。 底的整改。如果沒有有形東西的督促，我認為比較難抓上來。我們國 內企業來抓物流過程也是很關鍵的， 內企業來抓物流過程也是很關鍵的， 技術工作很難跟上去， 技術工作很難跟上去， 所以物流 所以物流 的整合只能停留在談，實際很難操作起來。我認為： 的整合只能停留在談，實際很難操作起來。我認為：這個庫的操作不 是簡單投資的問題，不是簡單的省多少錢、省多少倉庫面積， 是簡單投資的問題，不是簡單的省多少錢、省多少倉庫面積，最主要 帶來觀念的轉變。 帶來觀念的轉

16、變。 觀念的轉變 通過軟件的管理，使得庫存、配送體系得到優化， 通過軟件的管理，使得庫存、配送體系得到優化，我不需要這么 多庫存， 多庫存， 使得原來周轉比較差的材料得到暴露， 使得原來周轉比較差的材料得到暴露， 使得生產計劃組織得 到優化，看似非常簡單的立體倉庫，起的作用非常重要， 到優化，看似非常簡單的立體倉庫，起的作用非常重要，即是物流改 造一個非常重要的起點， 造一個非常重要的起點， 也使我們整個物流系統也發展上去了， 也使我們整個物流系統也發展上去了， 因為 我們現在使用 系統， B2B、 業務也開始在操作。 我們現在使用 ERP 系統，包括 B2B、B2C 業務也開始在操作。 電子商務方面， B2B、 的運作。 電子商務方面，海爾正同時進行 B2B、B2C 的運作。采購這一塊也開 始操作 電子商務在網上的招標網上的采購、定單操作， 始操作。電子商務在網上的招標網上的采購、定單操作，我們也在實 這方面，用戶也是越來越多，客戶也是非常分散， 行。在 B2C 這方面，用戶也是越來越多，客戶也是非常分散，給我們 配送帶來很大的壓力， 配送帶來很大的壓力， 因為我們現在的成品配送主要還是對