1、供應鏈成本控制方向1、保障供應和控制庫存成本并重一手保障供應，一手控制庫存成本，兩手都要抓，兩手都要硬。實現快速供應與庫存成本的有效控制，是制造業供應鏈追求的最終目標。我國很多中小型及大型制造企業往往忽略了對市場需求的分析與關注，其結果造成了庫存積壓的風險。現狀要求我國制造業必須關注計劃與庫存風險，降低供應鏈成本。(1)分析產品特點，制定計劃策略傳統的備貨型(MTS：Make-To-Stock)生產方式固然有效，同時也要根據行業及產品特點，選取一些新的生產模式，如裝配型(ATO：Assemble-To-Order)、訂單生產型(MTO：Make-To-Order)、面向訂單設計(ETO：Eng

2、ineering-To-Order)等模式，加強市場需求分析，提升預測計劃準確率。需求預測管理是供應鏈的首要環節，我國制造業需求預測準確率普遍偏低。市場預測要準確，需要采用PEST法分析宏觀環境，波特五力模型法分析行業(產業)環境，SWOT法分析微觀環境，并測算出市場容量及企業的市場份額，同時根據歷史上的銷售記錄來綜合分析，才能預測出準確的需求量。在銷售和運作計劃的實踐中，我們重點要做好以下幾項具體事項：一、供應鏈各企業協同計劃。要想成功地管理可預測的需求波動，整條供應鏈必須為實現一個共同的目標而工作，那就是，供應鏈整體利潤最大化。供應鏈中每個成員可能原則上都贊成這個目標，但在實際上，讓整條供

3、應鏈在如何實現供應鏈利潤最大化這個問題上達成一致非常困難。由于激勵機制的不同，即使在一個企業內部，都很難使各部門合作制定計劃。營銷部門以收入為激勵因素，生產運營部門以成本為激勵因素。在供應鏈中，不同企業以各自的利益而不是整條供應鏈的利益為判斷基準。如果企業不能共同合作，供應鏈只會獲取次優的利潤，協作可以通過聯合小組來實現。供應鏈成員的激勵必須一致，組織內更高管理層的支持非常重要，因為這種協作通常要求團隊采取非傳統運作程序進行工作。盡管實現合作很困難，但帶來的收益卻是巨大的。二、制定戰略性決策時考慮可預測的需求波動。可預測的需求波動對企業的正常運營影響巨大，所以當制定戰略性決策時，企業必須考慮可

4、預測的需求波動的影響。然而，現實中制定決策，比如公司提供什么樣的產品，是否需要建設新設備，采用什么樣的定價方式等時，通常沒有考慮可預測的需求波動。盈利的水平在很大程度上取決于可預測的需求波動，因此，戰略決策的成敗也取決于可預測的需求波動。三、設計銷售和運作計劃以理解和管理需求以及使用行為的驅動因素。銷售和運作計劃小組的目標應當是理解真實的消費者使用行為并作出響應。銷售和運作計劃的目標應當是管理消費者的使用行為并能提高供應鏈剩余的方式提供產品的供給。為了獲得成功，銷售和運作計劃小組必須非常了解整個供應鏈的需求。四、當實際情況或預測發生變化時，確保銷售和運作計劃過程不斷修正以適應變化。在銷售和運作

5、計劃過程中導入早期預警機制是非常重要的，需求或供給環境的變化可能會導致現實的計劃有所不同。在這種情況下，對于計劃者來說，重要的是提醒供應鏈注意原有計劃已過時，并提供已把眾多變化因素考慮其中的新計劃。即使沒有短期預警，當預測和營銷計劃出現調整時，銷售和運作計劃過程中提出的策略也應當有所變化。(2)制定庫存策略，控制庫存成本20世紀90年代以后，很多專家和企業家提出“零庫存”的口號。從供應鏈的角度來看，這些觀點有一定的道理。企業需要由傳統的庫存“推式”策略向訂單“拉式”策略轉變，或向“推拉結合”的策略轉變，還要采取一些創新的庫存控制模式，如VMI、JIT等模式，以信息庫存替代實體庫存。要重視對庫存

6、的有效監控與預警，及時消化庫存，降低庫存成本風險。供應鏈庫存的四種模式供應鏈的庫存管理不是簡單的需求預測與補給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務與利潤的優化，其主要內容包括采用先進的商業建模技術來評價庫存策略、提前期和運輸變化的準確效果;決定經濟批量時考慮供應鏈企業各方面的影響;在充分了解庫存狀態的前提下確定適當的服務水平。通過對客戶、生產、運輸等資源的平衡利用，企業對供應鏈中不確定性產生的缺貨、延遲等風險進行有效的識別、緩解與控制。根據供應鏈中的庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式。1.傳統庫存管理模式各節點企業的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個部門都各自管理自有庫存，都有自

7、己的庫存控制策略而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式。2.聯合庫存管理模式(JMI)JMI模式是一種基于協調中心的庫存管理模式，更多地體現了供應鏈節點企業之間的協作關系，能夠有效解決供應鏈中的“Bullwhip”效應，提高供應鏈同步化程度。這種模式下強調供應鏈節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協調性來考慮問題，保證供應鏈相鄰兩節點之間的庫存管理實體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的

8、連接紐帶和協調中心。3.供應商管理庫存模式(VMI)VMI模式是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式。它以系統的、集成的思想管理庫存，使供應鏈系統能夠同步化運行。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃與管理，在一個共同的框架協議下以雙方都獲得最低成本為目標，由供應商來管理庫存，由供應商代理分銷商或批發商行使庫存決策的權力，并通過對該框架協議經常性的監督和修正使庫存管理得到持續的改進。4.協同式供應鏈庫存管理模式(CPFR)CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺

9、點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。CPFR的最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。CPFR采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發，制定統一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心，兼顧供應鏈上其他方面的管理。2、維護供應商關系，創新采購模式在全球制造的大環境下，供應商資源與客戶資源同等重要，根據供應商關系的差

10、異性、物資品類的差異性來制定采購策略，是實現采購總成本降低的前提。(1)識別供求關系，差異化地制定采購策略我國很多制造商與供應商之間的合作仍然停留在簡易交易的不穩定合作模式，導致采購成本增加。英國皇家采購與供應學會根據風險、成本兩個維度，將采購方與供應商的關系分為四類來制定差異化的采購策略。第一類是關鍵型供應商(風險高、成本高)，需要建立戰略合作伙伴關系，共同降低產品成本;第二類是瓶頸型(風險高，成本低)，一般是指定制的、低價值的配套產品，需要建立起緊密合作關系，降低采購風險;第三類是杠桿型(風險低，成本高)，需要形成競爭關系，通過招標等方式來降低采購成本;第四類是常規型(風險低、成本低)，需

11、要優化合作方式，提升合作效率，降低采購運營成本。(2)識別物料品類特征，制定差異化的采購策略對于一般性物資，需要構建多家供應商競爭的局面;貴重關鍵型的物資，需要建立戰略采購管理機制;低附加值物資，需要形成規模批量采購優勢;壟斷性物資，要實現集中采購，并尋求技術替代方案，消除市場壟斷風險;價格頻繁波動的物資，要通過期貨市場來采購，或一攬子訂單模式，鎖定價格;配套類物資，則需要通過年度招投標的方法，來保證供應的穩定性與成本優勢。(3)創新采購成本控制策略，保證采購總成本競爭優勢采購成本控制，不能只是單方面降價，而要讓采購、供應商、研發人員一起參與，實現IPD(集成產品開發)模式。項目團隊充分利用V

12、A/VE(價值分析/價值工程)的方式，將產品多余或不合理的功能、性能、質量進行剔除、簡化、變更、替代，從“頂層設計”上實現產品成本的合理化，也需要采取一些“倒逼機制”，根據市場、客戶能夠接受的價格目標來定義產品的成本結構，從而實現產品總成本的降低。【案例】為什么宜家的供應鏈可以做到低成本，高收益?當電子商務橫掃傳統賣場之際，宜家卻一枝獨秀。甚至宜家尚未在國內開展電商業務，卻成了O2O的重點學習對象。在宜家集團發布的2014財年年報顯示，實現銷售總額287億歐元，比2013財年增長了5.9%。其中，中國市場是宜家增長最強勁的地區之一，實現銷售額88億人民幣，同比增長25%。微妙的是，宜家中國逐年

13、增長的高收益下卻是單品逐年的價格下調。以一款Klippan沙發為例，10年前的價格是人民幣2999元，目前卻是人民幣999元。低成本、高收益幾乎是所有企業夢想的理想模式，關鍵在于如何控制供應鏈，讓整個商業鏈條的價值釋放出來?“綁”定供應商如何把控上游是宜家進入中國最重要的課題。可以說，宜家進入中國的歷史，也是不斷尋找匹配的供應商，不斷與其博弈，以求降低成本的過程。在此過程中，有一些供應商和宜家分道揚鑣，也有一些與宜家綁定在一起。江蘇某家紡是一家和宜家合作了18年的紡織品供應商，總經理陳利民和記者交流的過程中，喻示在宜家的體系中，共生才能共榮。陳利民認為，宜家擁有比較獨特的商業模式，就是宜家經典

14、的cycle(閉環)以更大的采購量獲取更低的價格，贏得更多的銷售，倒推回去是贏得更大的采購量。“循環量越大，宜家擁有了更高的市場占有率，對我們來說也意味著擁有了更多的訂單。”雖然陳利民知道雞蛋不能全部放在一個籃子里，但現實卻是目前100%的產品直接或間接都銷售給了宜家，已完全與宜家綁定。宜家的生態體系恰似“近我者生”，其把供貨商分成不同的等級，等級越高，意味著生存能力越強，等級越低，意味著在宜家的生態體系中越不穩定，因為有淘汰機制。陳利民的生存哲學是盡最大可能跟上宜家的步調。逼自己成長，其告知記者，宜家對供應商有一個非常嚴格的KPI考核指標，涉及到價格、交貨、質量以及社會責任等。“我們每個月都

15、會收到一個KPI的報表，尤其是價格，我們每年都有降價指標。”這就促使供貨商不斷推出新品。即便這樣還要面臨同類供應商的競爭。陳利民指出，中國國內和其同樣做沙發套的有兩家，土耳其有兩家，印度還有，現在宜家正在培養一個東南亞的供應商，而且宜家每過幾年就搞一次全球大報價。目前，在總的報價上來看中國供應商更有優勢。不過，在宜家的體系下，這個優勢也只是階段性的，因為宜家會把一些供應商的技術優勢給其他供應商共享，這也逼迫供應商只能不斷推陳出新。陳利民也承認宜家對供應商是極為苛刻的。他舉例指出，廠子所做的沙發套如果發現中間有細小的漏縫，如三次被逮到的話，理論上說就會被中止業務關系。不過與這些不利相比，宜家的好

16、處在于付款及時。陳利民比較，宜家是發貨30天就付款，沃爾瑪是發貨后90天，國內某個服裝連鎖品牌是賣場銷售完才回款。同時，會從管理、技術、環保、供應鏈等體系給予指導。“宜家現在覺得供應商的能力是無限的，我們現在也這樣看自己。”陳利民說。完全自營從供應商這個環節開始，宜家把中國越來越多地納入全球供應鏈體系。宜家是全球化采購模式，其在全球設立了16個采購貿易區域，其中有3個在中國內地，分別為：華南區，華中區和華北區。宜家在宜家是全球化采購模式，其在全球設立了16個采購貿易區域，其中有3個在中國內地，分別為：華南區，華中區和華北區。宜家在中國的采購量已占到總量的25%，在宜家采購國家中排名第一。另一方

17、面，宜家近幾年在中國悄然布局了一個完整的供應鏈體系。比如在上海奉賢建立了亞太區最大的DC(distributioncenter分發中心)。宜家奉賢分撥中心經理張浩瀚說，這個DC的戰略意義非常重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐來確保及時的發貨和卸貨，尤其是作為區域DC，不僅可以供貨給上海和中國的其他商場，更多還能輻射全亞太區的47家商場。同時，被認為是宜家核心競爭力之一的設計中心也在上海擴大了規模。上海還設立了瑞典以外唯一的產品檢測培訓中心(ITTC)。這也保證了宜家獨特的商業模式，宜家是完全的自營，商品自采自銷，依靠商品差價來獲取收益。而國內一些家居賣場，則采取代銷+經銷方式，將銷售區域分租給

18、不同的家居廠商，從中收取租金，并提取廠家銷售額的一定比例賺取利潤，由廠家派駐促銷員在賣場銷售。這是兩種本質上不同的商業模式。國內家居賣場這種普遍采用的招商模式，最大的弊端就是很難實現對顧客需求的深入研究和綜合服務。而宜家，因為賣場建立在自有供應鏈體系的基礎上，整個賣場就形成了一個有機整體。這種模式的難點在于如何控制好整個價值鏈條。3、合理規劃物流網絡，提高配送效率我國人口分布及產品制造水平都存在較大的區域差異性，加之物流技術較為落后，導致物流成本普遍偏高，物流成本占銷售收入的比例一般在10%左右，相對于歐美日等國家而言差距較大，必須予以重點關注。(1)合理規劃物流網絡我國制造業對物流網絡的規劃普遍不夠重視，導致物流資源整合、供應鏈一體化水平較低，物流成本偏高。制造業需要分析區域人口結構、經濟水平、消費水平、